淺談新員工培養之導師制

摘要：導師制是企業人力資源開發，尤其是幫助新員工盡快實現組織社會化的有效手段，得到了越來越多的應用。導師制的成功實施，對于被指導者、指導者和企業三方都有明顯益處，但國內許多企業實施導師制的實踐卻并不成功。根據成功實施導師制的要素條件，結合國內企業現實情況，本文提出了一些改善導師制實踐情況的現實建議。

關鍵詞：新員工培養；導師制；伙伴計劃

企業每年都需要招聘新員工來補充企業的人力資源。無論企業在之前招聘遴選階段人員如何優秀，一旦員工真正接觸工作，不可避免地會發生現實與預期不一致的情況。如何使新員工盡快地轉變為有效率且忠誠的組織成員，是每個企業人力資源管理者最重視的工作和課題之一。這一背景下，導師制作為一種有效幫助新員工實現組織社會化的手段，自上世紀90年代在西方的大企業逐漸流行開來，并被引入中國。目前，我國許多大型企業都開始實行導師制。

一、新員工導師制簡述

導師制（Mentoring Program）是指企業中那些有經驗、生產率較高的資深員工與經驗不足的資淺員工之間建立的支持性關系。經過數十年的實踐，目前導師制的形式也比較多樣，有幫助新員工融入企業文化、勝任工作崗位的社會化導師，幫助崗位轉換員工掌握特定崗位技能、勝任特定崗位工作的技能型導師，和幫助員工實現長期職業發展的職業生涯導師。其中，長期職業生涯導師制的成功實現要求較高的外在條件，包括開放自由的人際關系氛圍、樂于培養他人的企業文化、充足的具備指導他人能力和意愿的高級導師資源、合理的跟蹤、評估、激勵機制、強大的人力資源支持系統等，在這方面的最佳實踐案例當屬IBM的全球導師計劃。本文所討論的，是國內企業在實踐中應用較多的社會化導師制，即新員工導師制。

新員工培養中實行導師制的益處是顯而易見的。首先對新員工來說，一個好的導師能夠幫助他們盡快地熟悉公司的制度與文化，解答關于職業發展的困惑，擴大自己在企業內的人際關系。更重要的是，導師能提供一種支持性的人際關系，通過對新員工進行指導、評價、反饋和密切的溝通，向新員工提供重要的心理支持，這對于新員工盡快適應一個陌生的工作環境，增強安全感、自信心和對組織的認同感尤為重要。對于導師本人來說，輔導他人有助于增強其人際交往能力，培養管理潛質，增加對組織的貢獻，從而得到組織更多的認可。在以知識型員工為主的企業，指導新員工能夠幫助導師獲得相關領域最新的資訊和知識，某些外企中還推行過反向導師制，由具備某些領域最新知識和經驗的年輕員工擔任高級管理人員的導師。對企業來說，實行導師制能夠大大縮短新員工組織社會化的時間，降低新員工離職率，增強其對企業的忠誠度，傳承隱形知識，還可以從導師中發現、培養管理人才，從多方面提升企業的人力資源競爭力。

二、國內新員工導師制的實踐分析

在實踐中，新員工導師制的成效有時并沒那么明顯，主要是由于企業并沒有為實行導師制做充足的制度、人員、培訓上的準備。成功導師制的實施一般具有以下特征：1）輔導雙方自愿參與，可自行選擇中斷、更改導師或被指導者。2）導師與被指導者的匹配是雙向選擇的結果，例如，企業建立一個包含導師個人工作履歷、性格特征、輔導經歷和風格的導師資源庫，新員工可從中選擇自己需要的導師，經導師同意后建立輔導關系。3）導師的資格經過企業嚴格的審核，導師首先應具有出色的工作績效，有時間和精力勝任額外的指導工作；導師應高度認同企業的文化和價值觀，是企業價值觀的合格代言人；導師應具有良好的傾聽技巧和溝通能力，并具有輔導他人的意愿。4）新員工導師計劃應有明確的目標，可以通過目標實現情況來衡量輔導的效果。5）應有對導師制持續的跟蹤、評估、反饋、改善機制。6）對于導師應有合理的激勵機制。

國內企業的實踐中，由于新員工對企業內部人員的不熟悉，也由于大部分企業并沒建立一個遴選導師的制度和信息豐富的導師資源數據庫，常見的做法是由企業在新員工定崗后，指派新員工的直接上級主管，或者同部門的資深員工來做員工的導師。這往往存在三個問題：1）由員工直接上級主管擔任導師，有利于導師通過實際工作安排和指導對員工進行輔導，但明確的上下級關系削弱了導師制原本應具有的“朋友、傾聽者”的心理支持功能，實施起來往往跟普通的上下級關系沒有什么不同，流于形式；2）安排同部門資深員工擔任導師，往往更多的局限于崗位技能傳授，類似傳統的師徒關系，且由于潛在競爭關系，存在導師藏私的可能；3）對于導師缺乏必要的資格審核和培訓，直接上級主管或經驗豐富的“老人”未必擅長輔導他人。此外，后期缺少實質的跟蹤、評估環節，沒有基于評估考核的導師激勵機制，也是新員工導師制成效不佳的原因。

三、基于實際情況的完善建議

企業要想長期實行真正有效的導師制，應從成功導師制的特征入手，建立一整套支持導師制良好運作的體系，包括傳幫帶文化的建設、對潛在導師的溝通、輔導技巧培訓、導師的遴選、資源庫的建立、雙向選擇的機制、設定明確的導師計劃目標和考核機制、對導師給予物質、精神和職業生涯發展的激勵等等，絕非一日之功。但基于我國大部分企業的現實情況，還是可以在資源、精力有限的情況下進行一定的改良，提升新員工導師制的效果。

（一）進行必要的輔導培訓

在內部導師資源匱乏的情況下，指派上級主管或同部門資深員工擔任導師仍然是一種現實的選擇，但一定要進行必要的培訓。培訓內容除了溝通、輔導技巧外，還應重點闡明公司實行導師制的目的、意義和對個人發展的益處，激發導師輔導的意愿。

（二）設定明確的目標和要求

要設定明確的可衡量的輔導目標，讓輔導雙方了解企業對于他們的期望，有的放矢地開展輔導；制定一些指導性要求，例如輔導談話次數、輔導情況記錄、定期提交（被）輔導心得體會等，表明人力資源部門的持續關注。

（三）明確評估、考核和激勵制度

應明確主管輔導下屬的職責，并通過合適的方式將輔導效果納入主管的績效或能力的考核中，考核應包含客觀輔導效果（通過知識技能考試、業績是否達標等衡量）、被輔導人主觀評價、部門領導評價幾個維度。對于擔任導師的資深員工，人力資源部也應進行上述幾個維度的輔導效果考核，基于考核情況發放輔導津貼。對于輔導效果優秀的導師，可以給予表彰、獎金、額外休假時間、外派培訓機會、優先考慮晉升等多方面激勵。

（四）通過跨部門伙伴計劃（Buddy Program）進行補充

在跨部門高級導師資源缺乏的情況下，可以通過跨部門“伙伴計劃”補充同部門上級主管擔任導師的不足。由入職兩三年的年輕員工擔任新員工的伙伴，通過自身經驗的分享，幫助新員工走過剛入職的迷茫、適應階段。“伙伴”相比于“導師”更加年輕，自己也剛剛走過新員工的階段，他們的經驗往往更具借鑒性，且與新員工的交流也會更加平等與放松，以“伙伴”的角色提供心理支持。此外，跨部門的伙伴還可以提供更多部門外的信息，加深新員工對企業的了解，并擴大新員工的人際網絡。由于伙伴并不承擔崗位技能傳授和職業生涯輔導的職責，更多的是提供朋友式的心理幫助，因此可不必經過嚴格的資格審核，績效合格、心態積極、樂于交流的年輕員工均可擔任。伙伴不必一入職就確定，可通過舉行素質拓展之類的文體活動，讓新員工與樂于當伙伴的員工在活動中互相熟悉，雙向選擇。由于伙伴的職責是多是心理上的，不易考核，伙伴計劃更多是企業鼓勵和倡導的一種非正式制度，企業可通過提供咖啡券、餐券、體育場館健身卡等方式，鼓勵伙伴與新員工交流，并主要通過新員工的主觀評價來衡量伙伴的效果，并予以記錄。對于新員工喜愛且績效優秀的伙伴，企業將考慮將其往內訓師和管理者方向培養。

通過以上幾點，企業可以在現實的基礎上，以較低成本推行導師制，并逐步建立起內部的導師資源庫，在實踐中不斷完善，為逐步實現職業生涯導師制奠定基礎。

參考文獻：

[1]雷蒙德·A·諾伊等著.劉昕譯.《人力資源管理——贏得競爭優勢》.中國人民大學出版社，2005

[2]雷蒙德·A·諾伊著.徐芳譯.《雇員培訓與開發》.中國人民大學出版社，2007

[3]秦霞.導師制——企業人力資源發展的好工具.中國商界，2008.6