基于價值鏈的航運企業競爭力研究

盧長利

（上海海事大學經濟管理學院，上海 200135）

一、航運企業價值鏈模型

理論上“價值鏈”這一概念，是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特將活動分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

然而，不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。

航運企業作為一比較特殊的行業，其價值鏈有其行業的特殊性。其特殊性主要體現在其活動內容與一般企業的價值創造過程上的區別。航運企業價值鏈主要活動是完成一次運輸的全過程，包括:前期市場宣傳、商情發布、商務談判以及簽訂合同；中期單證處理、貨物接受；計劃制定、貨物配載、運輸航行、卸貨倉儲、單證處理；后期費用收取和費用支付。

航運企業價值鏈中的輔助活動與其他企業大致相同。主要包括企業的基礎設施建設、人力資源、技術和采購。其中，技術部分包括:船舶技術開發、信息技術應用等。采購部分包括:船舶購置、租用、修理、航運物資采購。具體見圖1所示。

分析航運企業的價值鏈可見，各企業在價值鏈中各有側重。從這些側重環節，航運企業逐漸培養出核心競爭力。

圖1 航運企業價值鏈模型

二、國際航運企業價值鏈與核心競爭力比較

雖然航運企業的價值鏈是相同的，但不同的航運企業在經營過程中，培育了不同的核心競爭力，從而在航運界形成自身獨特的經營風格。

（一）航運企業船隊結構比較

船隊結構是體現航運企業在經營過程中企業戰略與核心競爭力的重要體現。通過船隊結構的分析，可以了解各個航運企業在經營過程中的思路、戰略及價值鏈的主要環節。

在目前的國際航運市場上，航運企業擴充船隊規模的途徑有三種:從租船市場租用船舶、從舊船市場購置二手船以及從造船市場訂造新船等。第一種即租用運力，第二、三種即自有運力。總體上來說，租用船舶在短期內可以平衡市場運力，并降低成本。購買船舶的長期成本優勢會體現出來，而且，在市場多變的時候，自由運力可以首先滿足自己企業的需要，從而保證市場份額。

因此，通過在長期保持租用運力和自有運力的比例，是航運企業獲得競爭優勢的重要措施。而航運企業在決定租用和自有運力的比例的時候，主要考慮的因素有:企業長期總體戰略、市場變化和企業經濟效益。

表1 主要班輪公司自有/租用運力情況（截至20012年12月13日）

表1是對國際著名的船公司近幾年運力變化及比例分析的結果。從表1可以看出，國際排名前20大的航運企業中，如地中海、中遠、達飛，總運力增長速度非常快，符合目前國際航運市場快速發展的形勢需要。

（二）航運企業價值鏈環節中的核心競爭力

1.地中海航運緊抓采購環節。地中海航運的核心競爭力體現在價值鏈中是:緊抓輔助活動中的采購環節。無論是購置二手貨船，還是訂購新貨船，都審時度勢，堅持選擇最優惠的價格。如在航運市場淡季和船舶造價下滑的時候訂造船舶，當其它船公司失去信心而拋售船舶的時候，當機立斷低價買進二手船舶。總之最大化降低成本，絕不犧牲公司根本利益而在世界市場趕時髦出風頭。抓住市場機遇而低價買進二手船和低價訂造貨船為公司爭取到巨大的資金優勢，又大幅度提高了公司在國際海運市場的競爭力和獨立性，地中海航運集團至今不是國際航運公會組織正式成員，也不參加國際航運聯合體，不受束縛地依賴其自身強大的市場競爭力和完全獨立性。

在船隊結構上，地中海航運主要以自有船只為主。地中海航運以自己的船掙錢，因此在各個環節嚴格控制成本。在擴大運力規模方面，從長期看來，自有船是最經濟的經營方式，租船成本比自有船的成本相對要高。地中海航運至今不是國際航運公會組織正式成員，也不參加國際航運聯合體，這也要求必須保證自有運力的數量。截至2012年12月3日，地中海航運的自有船比重高達42.45%，在20大班輪公司中僅次于中海集運（59.86%）、長榮（50.54%）和赫伯羅特（43.97%），位列第四。就歐美班輪公司而言，它比馬士基（38.51%）和達飛（21.79%）等公司的比例都要高。

2.赫伯羅特專注于輔助活動。與地中海相似的是，赫伯羅特也是專注于成本管理。但赫伯羅特對價值鏈的每個輔助環節的效率都嚴格要求，從而達到卓越的成效。

（1）在人力資源方面:赫伯羅特的員工效率得到巨大開發，其全員平均勞動生產率（即一年內平均每名員工完成的TEU運量）在航運界處于領先地位。2005年赫伯羅特合并了加拿大太平洋航運，使全員平均效率上升為每名雇員715TEU。

（2）在技術開發方面:赫伯羅特現將大量的文件處理和網絡技術工作外包給了印度的IT公司，在發現成效甚微之后，赫羅伯特就開始自己做IT，開發網絡功能，從而提高了工作效率。

（3）在船舶采購方面:赫伯羅特精心組織自己的船隊結構。自有船舶多于租賃船舶，這不僅有助于公司的財政穩定，而且從長期來看，更加便宜。

3.東方海外專注技術開發。作為香港地區唯一進入世界20大班輪公司的船公司，東方海外一直專注于價值鏈輔助活動中的技術開發。作為提升企業核心競爭力、促進業務增長的重要手段，信息技術的應用已成為眾多企業關注的焦點。

東方海外花了近十年的時間發展他們的信息化，并且正努力開發不同的產品，繼續維持在一個較低的水平，延伸服務領域，使客戶不僅能容易地和其進行交易，還可以將客戶的管理信息系統融合到東方海外的操作系統中，這樣客戶可以下載航運信息，推動本公司的系統更好地管理業務，十分有利于提升客戶的忠誠度。這就是為什么東方海外的營業額和盈利都在上升，但他們不需要增加人手，因為其在成本控制方面確實下了很多功夫。

4.APL（總統輪船）專注主要活動。APL重視價值鏈中主要活動的全面質量管理。他們認為，由于單證差錯引起的延誤，時間往往很長，而某些收貨人不愿意及時拆箱，造成一邊是進口重箱積壓在碼頭，一邊是出口空箱告急。因此，及時而準確的單證處理對提高整供應鏈地質量顯得尤為重要。根據APL“全面質量管理體系與績效計劃”，可能導致單證問題的原因有3個:出運港輸入錯誤，事故和缺少用進口國文字顯示的貨物品名。針對可能導致單證問題的原因，APL不斷尋求最佳解決方案，確定目標，列舉各種解決方案，尋求最佳解決方案。APL每2年舉行一次跨地區，跨國家的TQM成果競賽。正是采取了這些措施，使得中轉和交貨的延誤率大大降低。

APL的戰略目標是建成世界上最大的物流與集裝箱運輸公司之一，因此多年來，APL致力于全球集裝箱網絡建設，發展“門”到“門”物流服務能力，健全整套客戶供應鏈服務。現在的集裝箱船舶越造越大，造價節節攀升。而且，隨著2008年金融危機前國際鋼鐵價格的上漲，造船廠都以提價來彌補造船成本增加。韓國現代重工造船廠表示，一艘單船運力8 000TEU的集裝箱船，價格要達到1.27億美元。集裝箱船舶充其量不過是供應鏈中的一個節點而已，一旦失去集裝箱運量，如此龐大的資金積壓在船舶產權上，對船公司必然十分不利。因此，APL的租船比例一直穩步增長。到2012年年底，這個比例在66.4%。

三、對我國航運企業競爭力培育的借鑒

通過以上對國際航運企業的價值鏈與核心競爭力的比較分析，我們知道，要培育出核心競爭力，必須集中優勢資源，發揮比較優勢，最終將各業務流程整合起來，通過一種獨特的商業模式，創造出難以復制的競爭優勢。因此，我國的航運企業可以從四個方面來梳理自己的價值鏈，從而培育企業的核心競爭力:

（一）通過業務流程再造實現航運企業現代化

21世紀，經過集裝箱化革命，新的運輸模式已打破，傳統的各種運輸方式之間各自為政的局面，強調其整合和集成。各種運輸方式的轉換、銜接將主要由一個承運人來組織和完成。及時、準確、全方位服務是航運業發展的主要趨勢。客戶對航運企業的服務水平和服務質量方面的要求越來越高，強烈要求航運企業能夠提供更加快捷、更加可靠、方便靈活的供應鏈管理，并進一步要求承運人提供所謂的“無縫物流服務”，從貨物包裝、陸運、集運、海運、報關、分包再到陸運、交貨提供完整的一體化運輸服務體系，并對所有“點到點”的運輸全過程進行實時監控。

這種市場需求也預示著國際航運企業將進一步完善其航運現代化水平。目前世界上許多大型國際航運集團都已將航運現代化作為未來主要的發展方向。而業務流程再造，是具體實現航運現代化的一個具體步驟。

（二）建立大規模的現代化船隊

近年來，隨著經濟的發展和國際貿易的不斷擴大，新興工業化國家和地區及一部分發展中國家努力發展自己的遠洋船隊，打破了發達國家對國際航運市場的絕對壟斷。但是在未來很長一段時間內，少數海運大國壟斷國際航運市場的局面仍將繼續存在。

雖然2012年，遠洋船隊運力全球排名中，中海集運排名第五，中遠排名第九，但形勢依然很嚴峻。中國航運業要想在世界航運市場上參與競爭，并取得優勢地位，必須建立一支現代化船隊:在全面增加船隊總運力的基礎上提高單船運力，進而提高船隊航運技術水平。這就要求我國航運企業運用金融市場的各種融資手段，建造大型集裝箱船舶，淘汰船齡老、安全系數低的落后船型，提高船速以減少航線配船數，實施現代化航運手段，優化船隊。

（三）加強與港口的合作

現代國際物流發展的一個重要標志就是國際多式聯運的發展和運作。港口作為物流平臺，可以成為物流所需的多種運輸方式的交匯點。一是從事港口的開發與經營。經營碼頭歷來都是航運公司投資的最好選擇之一。一方面，自己的班輪掛靠在自己投資的港口，把貨源穩定地輸送給自己經營的碼頭。更為重要的一點是航運公司可以通過港口與其他環節方便地聯合。二是入駐保稅物流園區。改革開放以來，我國的港口物流發展的非常迅猛。保稅物流園區是在海關監管和區位上與國外自由貿易區或自由港的對接，整合了港口區位優勢與保稅區的功能優勢。

（四）進行跨國資本運作，提高國際競爭力

跨國資本運作，包括參與航運聯盟、探索兼并，進而提高我國航運企業的國際競爭力。

一是積極推進聯營，通過聯營、艙位互租、碼頭共享等措施或通過聯營體或合營公司的形式同其它公司共同開設航線，有效地降低成本和經營風險；

二是通過并購擴大船公司規模和實現規模化經營。并購能在一定程度上降低經營風險，使企業的競爭力增強。我國航運企業的并購空間很大，我國境內的中小航運企業就有5 000多家。通過重組、聯營、兼并、租讓、減縮、合資以及出售等方式改造這些小的航運企業，增強效益好的大企業的實力，參與國際競爭。

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