社會企業的品牌營銷之道

顧遠

做有理想的品牌

愛默生是19世紀美國著名詩人、文學家和思想家，他的很多言論都以警句的形式流傳至今。但這并不意味著他說過的每一句話都是對的。比如這一句：“只要有人能比他的鄰居做出更好的捕鼠器，人們就會踏破他家的門檻。”今天每一家成功的企業都會清醒地意識到，要想讓顧客踏破自家門檻，除了要有過硬的產品，還有許多其他因素必須考量，而品牌便是其中最重要的因素之一。

品牌可不是商標和Logo組成的視覺形象那么簡單，它更是一種心理建構和情緒體驗，簡單地說就是顧客看到一個品牌會聯想到什么。在一個競爭激烈的時代，優秀的企業都明白使自己獨樹一幟的并不只是產品和服務，而是理念、價值觀、體驗和身份感這些看起來很“務虛”的東西。一個有獨特氣質的品牌正是它們的集中體現。用世界著名廣告公司奧美的話來說，品牌應該體現出超過產品和服務本身的“大理想（the Big Ideal）”，品牌的塑造不是在創意“某個點子（share of mind）” ，而是在創意“某種文化（share of culture）”。蘋果公司或許是體現這種“品牌大理想”最好的例子。在1984年為Mackintosh電腦推出的那則著名廣告中，沒有一個鏡頭提及產品本身的卓越，而是將重點放在了對“老大哥”（誰都知道那指的是IBM）形象的顛覆上，彰顯出蘋果的氣質和野心。同樣，在另一則名為“Think Different”的廣告中，蘋果公司向那些有著獨特觀念的行動者們致敬，在感人至深的同時，也將自己的品牌定位牢牢地印在了顧客心中。

與商業企業紛紛打出“理想”牌形成鮮明對比的是，正是因為理想而誕生的“社會企業”卻似乎在品牌營銷上乏善可陳。

社會企業通俗地說就是用商業手段去解決社會問題。創辦一家社會企業需要有“心”——以解決社會問題為根本目的，有“腦”——懂得如何借助商業領域的知識技能去運作，需要實現雙重底線——在創造社會價值的同時實現自身財務上的可持續，從而能夠持久和大規模地解決社會問題。很顯然，在任何一家社會企業的誕生之初，理想便是它的題中應有之義。社會企業理應在品牌營銷上具有先天的優勢。社會企業無需在構建理想時刻意為之（奧美建議自己的客戶在想不出理想是什么的時候，可以用一個填空題來幫助思考：“當我們/我們的產品XXX的時候，世界就變得更加美好?！?），它要解決的社會問題和所產生的社會效應已經充分體現了自己的理想。從受眾的角度，相比商業企業的CSR（企業社會責任）行為和善因營銷（cause-related marketing），社會企業的顧客和支持者們也更容易相信它所表達的理想。從這個角度來說，一家社會企業的理想正是它最重要的資產。

社會企業如果想要經營好自己的“理想”資產，實現有效的品牌營銷，不應該一味在技術層面上照搬商業企業品牌營銷的手法技巧，而是必須做到“知行合一”，充分發揮和體現出社會企業所特有的優勢。

知：社會企業的品牌理想

所謂“知”，指的是清楚地知道自己經營的事業所希望實現的社會效應（social impact）是什么，以及帶給目標顧客的價值主張（value proposition）是什么，再用精準而直指人心的語言表達出來。乍一聽，這似乎卑之無甚高論。然而只要看一看現實中很多社會企業的所作所為，便會知道那些看起來簡單的事情往往做起來很不簡單。

有些社會企業的“理想”要么太宏大，要么太模糊，比如一家助殘類的社會企業，負責人聲稱自己的機構就是“幫助殘疾人的”；另一家提供兒童關愛服務的社會企業，它的目標是“解決全國孩子的溫飽問題”。這樣空洞的表述在很大程度上反映出機構并沒有真地想清楚自己究竟為什么要做現在的事情，又希望實現怎樣的目標，而這些問題的答案正是構成品牌理想的關鍵要素。還有一些社會企業在傳遞自己的理念價值觀時單純用說教的方式，有意無意地體現出一種道德優越感，仿佛在告訴顧客：我做的事情這么偉大，你不買我的東西好意思嗎？與之異曲同工的是一些社會企業一味地打“悲情”牌，用受助者可憐的形象和凄慘的境遇博取同情和關注。殊不知，同情心來的快去的也快。過多的面對苦難，愛心也會變得日漸麻木和枯竭，最終只會使社會企業墮入一場展示“誰比誰更慘”的競賽。與此相對比的是，另一些社會企業在進行營銷時，不希望太突出自己的“社會性”，很少提及自己在社會變革理念上的追求，誤以為只有這樣才叫商業化運作，才能避免讓人覺得自己的產品服務因為缺少利潤動機而可能品質較差或者不夠專業。

這些林林總總的現象都反映出了社會企業在社會理想與品牌營銷上的嚴重脫節。一家名為Working Today的社會企業所發生的轉變或許可以給這些困惑于“知”的社會企業帶來一些深刻啟示。

Working Today是美國一家非營利性質的社會企業，成立于1997年，致力于幫助個體工作者獲得優惠的醫療保險服務。當時美國的企業界開始盛行外包工作（outsourcing），很多原本受雇于企業的員工被解雇后轉為外包人員來承接公司委托的工作，他們有收入但是無法享受醫療保險等公司福利。這些人如果想要獲得醫療保障，只能選擇以個人身份去向保險公司購買價格昂貴的醫療保險。Working Today的創始人薩拉·霍羅維茨女士家中三代都是工人運動的積極分子，她自己也是一個外包工作者，面臨著同樣的困境?；袅_維茨女士意識到在知識經濟的時代外包工作和自由職業已經是大勢所趨，于是想到成立Working Today這樣一家機構，通過它來把千千萬萬個體工作者的醫療保障需求整合成團購，然后從保險公司那里爭取到遠比個人價優惠的價格。

看起來社會需求很迫切，解決方案也很有效，可是Working Today在成立后的近7年時間里，只有區區2000名顧客，年收入120萬美元。這樣的業績和大型保險公司相比簡直不值一提。在咨詢了專業機構之后，Working Today意識到自己在品牌營銷上存在著嚴重的偏差。

在Working Today創立之初，霍羅維茨女士由于擔心自己的小機構太不起眼會不受人重視，也擔心如果高調提出個體工作者的“醫療保障權”的主張會讓人感覺太過極端，于是在機構的品牌營銷上完全采用了和主流的商業保險公司一樣的方式。無論是Working Today這個名字，還是它的廣告語“怎樣工作都受益（benefiting the way you work）”以及毫無特色的矢量圖Logo，都在試圖體現出與傳統的職場環境一樣的精神氣質。它的網站上那些身著職業套裝、面目模糊的公司人使Working Today看起來和一般的商業公司毫無二致。而與那些動輒有數千萬營銷預算的競爭對手相比，Working Today每年的營銷預算不足10萬美元，而且也沒有自己的銷售團隊。

在認識到自己的問題之后，Working Today開始重新定位自己的品牌。它首先分析了市場的變化，意識到與以往外包工作不同，現在主動選擇自由職業的人大大增加。這些人具有一些鮮明的特征：他們大多是二三十歲的年輕人，認同“波西米亞”式的生活方式，持有左派色彩的意識形態，對大公司嗤之以鼻，對大型醫療保險公司向他們收取高額保費的行為深惡痛絕。這些人寧愿掙錢不多也要享受自由生活；他們獨立工作，但是又渴望在同類人群中建立社交關系。

理解了這些變化和需求之后，Working Today意識到不該再將自己定位成是一個個人醫療保險的團購服務商，而應該成為一個自由職業者的權益倡導者和社區推動者?；谶@樣的定位，Working Today在2003年正式更名為Freelancers Union（自由職業者聯盟）——在美國工會日漸式微的大背景下，在機構名稱中明確使用Union一詞不啻于一種旗幟鮮明的反叛（這一次“老大哥”變成了大公司）。Logo也得到重新設計，模仿了20世紀初期工會主義盛行時期的典型設計風格，用3只蜜蜂代表自由職業者，中間一個蜂巢代表所歸屬的社區。在品牌推廣方式上，Freelancers Union設計了一系列讓人過目不忘的口號。這些口號的重點并不在于宣傳推廣自己的品牌和服務，而是為了喚起社會對自由職業人群醫療保障問題的重視，并倡導參與集體醫保應該成為每個公民的基本權利。“醫保，還是房租”、“歡迎來到中產而貧困的世界”等口號提醒公眾意識到自由職業人群在面臨高額醫保時的窘境；“你的首席醫生不該是個網站”揭示了當時很多自由職業者由于買不起醫療保險，只能在一些網站上做自檢的處境。這些深具政治諷刺意味的口號完全是工運積極分子的調調，與大型醫保公司在宣傳產品時的口吻形成鮮明對比。整場廣告宣傳攻勢的花費僅為8.5萬美元，卻收到了極好的效果。

與此同時，Freelancers Union的網站風格也面目一新，從一個賣保險的公司華麗轉身為一場權利運動的引領者。首頁上用鮮明的標識號召訪問者“加入這場運動（Join The Movement）”，同時與品牌的新定位相一致的是，網站上還新增了許多專門為自由職業人群提供的服務，比如他們可以在網站上發布工作信息、建立討論組、為他們提供消費優惠卡（這原本是那些在大公司里工作的人才能享有的福利）以及其他便利這個人群組織起來伸張自己權利的服務。

在2003年轉型后的僅5個月里，Freelancers Union的會員數就增加了三倍。僅2003年一年，它的收入便從原來的120萬美元增長到760萬美元。如今，Freelancers Union已有超過10萬名顧客，年收入超過7000萬美元，是美國增長速度最快的個人健康保險提供商，也成為近10年來美國最知名的社會創新之一。

從Freelancers Union的案例中我們看到了一家社會企業是如何“知道”自己的社會理想并與品牌整合的，也看到了它是如何基于自己新的品牌理想重新設計自己業務的。

與此情況類似，國內第一家在線慈善商店“善淘網”（Buy42.com）則經歷先有業務轉變，因而重新認知自己品牌理想、重新做品牌定位的過程。善淘網的Logo中那個顯著的數字42，代表的是英文的諧音“For Two”。在成立之初，善淘網的業務模式是接受捐贈的二手物品（主要是幾乎全新的閑置衣物），通過網上銷售，獲得的收入一部分用于支付企業運營的成本，其余部分則流向一些公益機構和公益項目。這樣既通過二手物品循環利用而實現節能減排，也能夠為公益機構籌集資金。那時善淘網在詮釋“42”時強調無論是捐贈者還是購物者都可以通過自己簡單的行動就能實現“快樂自己，幫助他人”的社會效應。

但是經營了一段時間以后，善淘網意識到這樣的品牌理想和定位與自己的使命和業務并不完全貼切。事實上，善淘網在運營過程中雇傭了許多全職或兼職的殘障伙伴，他們參與了衣物的分揀熨燙、拍照上傳和宣傳文案設計等工作。善淘網希望通過這種方式一方面直接為一些殘障者創造就業機會，另一方面也幫助殘障者融入社會并倡導殘健融合的理念。為此，善淘網開始主動設計一些倡導類的活動，并將資金支持的重點放在了殘障者權益領域。如此一來，慈善商店其實只是作為一種有助于殘健融合的手段而存在，本身并不是善淘網的品牌理想，而原來針對捐贈者和購買者的基于對“物品”處置方式所帶來的社會意義的“42”詮釋就不再符合實際情況，也無法給善淘網的品牌營銷帶來支持。

現在，善淘網將自己的品牌理想明確表述為“每一個不同，都有價值”。這里的“不同”可以是物，也可以是人，也可以是觀念思想等。在一個多元平等的社會里，正是這些“參差不齊”的不同構成了社會幸福的本源。對善淘網Logo中的“42（For Two）”的詮釋也相應地改成了“善淘網所做的一切，都是‘為了那些與我們一樣的人，也為了那些與我們不一樣的人”。這些轉變幫助善淘網實現了品牌理想和業務層面的知行合一，也使得善淘網的品牌理想能夠打動更為廣泛的人群，從而為善淘網在品牌傳播效果上的大幅提升打下了基礎。

行：社會企業的品牌傳播

社會企業如果能夠形成一個清晰有力的社會理想，那么它便已經有了很好的品牌傳播基礎，也更容易贏得大眾傳媒的青睞。更重要的是，由于社會理想的存在，社會企業有條件去廣泛動員商業企業一般難以獲得的社會資本來幫助自己進行品牌傳播。社會資本是一種信任和合作關系。在社會企業領域，人們出于對一家社會企業社會理想的認可，因而愿意無償地貢獻出自己的時間、精力、智力和財力等資源。社會企業也因此有條件將這些熱情并愿意付出的利益相關者們——顧客、支持者、捐贈者、志愿者、社區居民……一一動員起來，成為四處擴散自己品牌理想的“福音傳播者（evangelist）”。

在動員社會資本參與社會企業的品牌傳播方面，Divine巧克力可謂經典案例。Divine巧克力是世界上第一家由小農生產者控股、以“公平貿易（faire trade）”理念生產巧克力的社會企業。Divine的前身是非洲國家加納的一個農村合作社，由一群生產可可的農民組織起來。他們一方面在生產過程中力求產品質量上乘，在銷售過程中強調透明公正以保障農民利益，另一方面重視婦女的賦權參與以及對自然環境的生態保育。1997年合作社會員通過了生產自有品牌巧克力的決議，并決定進軍英國的大眾消費市場，與主流巧克力產品正面競爭。這可絕不是件容易的事。雖然英國人偏愛巧克力，但在面積不大的英國，當時已經有超過100家的巧克力生產商爭奪著這個價值40億英鎊的市場。

于是合作社與英國本土的大型非營利組織Twin Trading、Christian Aid、Comic Relief以及著名的社會責任公司the Body Shop合作，聯合發起成立了Divine巧克力公司。這幾家合作機構的選擇絕不是隨意而為，其中Twin Trading長期支持公平貿易，Christian Aid僅在英國就有超過10萬名支持者，Comic Relief在年輕人中有非常強大的影響力，而the Body Shop則一直以堅持環保理念而著稱。

1998年圣誕節，Divine巧克力作為一個全新的品牌正式登陸英國，開始在超市發售。在此之前，Christian Aid動員了它的10萬名支持者參與推廣這個新品牌。這些支持者們舉著“我們只要Divine（Stock the Cho）”的標語牌來到自家附近的Sainsbury超市（英國最大的連鎖超市之一），要求店家進貨。一夜之間，Sainsbury的全部350家店面都開始銷售Divine巧克力，也使Divine成為第一個在英國全國范圍內銷售的公平貿易巧克力。

Divine巧克力也沒有令自己的支持者失望。它不斷了解顧客口味，開發生產獨特的產品，在銷售的同時還配合一系列的教材和活動，向公眾普及公平貿易理念。由于加納的合作社占股33%，組成合作社的4.5萬名小農在企業的生產運營過程中有充分的發言權從而能夠充分保障自己的權益，也能夠分得相應的企業利潤。與此同時，這家社會企業已經與英國超過1.5萬家商店和超市建立的供貨關系。

社會資本參與品牌傳播在帶給社會企業巨大優勢的同時，也意味著社會企業在進行品牌管理時必須對傳統商業企業的做法做出根本性的變革，采用“參與式”的品牌管理方式。與一般商業性公司的“品牌壟斷”不同，這些社會企業不僅沒有去監視和限制未經授權的品牌傳播，反而鼓勵和便利各類利益相關者自行發起各種各樣的品牌傳播活動。

同樣是參與式，根據參與程度的不同可以分為三個等級。在參與程度最低的推廣中，社會企業的支持者們利用社會企業已經準備好的素材（故事、數據、圖片、標語等），按照設計好的推廣方式幫助社會企業進行品牌推廣，比如上面Divine巧克力登陸英國時所出現的情形。

更深入一層的參與式則由社會企業提供模板、指南之類的工具，鼓勵參與者按照這些工具自行設計傳播的內容和方式。TOMS的參與式品牌推廣便是這種類型中的典型。TOMS是一家生產輕便布鞋的社會企業，它的模式非常簡單：買一捐一。只要消費者購買TOMS一雙鞋，它就向有需要的貧困地區捐贈一雙鞋。截止到2012年，TOMS已經累計銷售了200萬雙鞋，也就意味著捐贈了同樣數量的鞋。作為一家2006年才成立的公司，這樣的業績著實令人驚嘆。然而在很多人將關注點聚焦在它的“買一捐一”模式上時，往往忽略了TOMS取得快速發展的另一個重要因素：讓顧客參與傳播。

TOMS的網站上可以看到許多顧客上傳的照片，拍的是自己穿著TOMS鞋的樣子，還有人交流在什么場合穿什么樣的鞋最合適這樣的經驗談。在YouTube上也有很多顧客自拍了自己收到TOMS鞋包裹時的情景。這些照片和產品顯然給TOMS帶來了巨大的品牌推廣作用。想象一下，有多少產品能讓自己的顧客做出這樣的舉動？TOMS的顧客以年輕人為主，他們愿意做這些事情的原因既是因為認可TOMS的品牌理想，當然也是因為對產品本身的喜愛。

不滿足于這種“群眾”自發活動，TOMS在2011年又開發出了“捐贈派對指南（Guide to A Kick-off Party）”工具包，放在網上供免費下載，鼓勵人們在舉辦各種派對時能夠增加一個“公益性”環節，既傳播捐贈的理念也進行實際的捐贈活動。有了這個指南，TOMS的顧客和其他支持者們就有了新的傳播利器，在讓派對變得更酷更有“氣質”的同時，也進一步傳播了TOMS這個品牌和它所倡導的社會理想。

TOMS的“半定制化”參與式傳播鼓勵人們參與傳播的機制是為他們提供“便利”，而更深一層次的參與式傳播方式則是將傳播的內容和傳播的方式都交給傳播者自由決定。在這種方式中，鼓勵人們參與傳播的機制是通過參與創造的過程而增加人們參與傳播的“意愿”。中國知名社會企業“多背一公斤”在2011年開發出了新產品“一公斤盒子”。它是一個包含有教具和指南的教學工具包，可以幫助偏遠地區的教師很方便地組織各類互動式教學活動，開發學生的創造潛能。“多背一公斤”并沒有為盒子設計專門的傳播計劃，也沒有提供標準模板去便利人們傳播。產品的傳播完全由用戶自行完成。用戶在借助盒子創作出了自己的“產品”后，自然樂于向他人分享，于是在傳播自己的產品的同時也就實現了對盒子的傳播。而當TOMS的顧客主動上傳自己在不同場合穿TOMS鞋的照片時，他們所做的也正是這一類型的參與式傳播。

需要指出的是，這三種參與式傳播方式無所謂優劣高下。社會企業需要綜合考量自己的業務特點、所掌握的資源和成本-收益比等因素選擇出最適合自己的方式。

知與行的良性循環

吉姆·柯林斯在他那本著名的《從優秀到卓越》及后來的“社會部門版”中曾提到過卓越企業在運營中都會產生“飛輪效應”——為了使靜止的飛輪轉動起來，起初得花很大氣力，一圈一圈反復推卻好像沒有什么動靜，但是一旦飛輪轉速達到一個臨界點，它就會在你無須再費更大的力氣的情況下保持飛速轉動。在商業企業領域，推動飛輪前進的主要力量是財務上的成功和資本資源之間的連結；而在社會部門，產生“飛輪效應”的關鍵卻在于組織的品牌聲譽，也就是說以具體的成果和共通的情感為基礎，潛在的支持者不只認同組織的使命，同時也相信組織有能力達成使命。

對社會企業而言，要想實現基于品牌聲譽的飛輪效應，就必須做到品牌營銷上的“知行合一”：明白無誤地知道并闡明自己的社會理想，因而可以動員那些認可自己社會理想的社會資本，用“參與式”的品牌管理方式使各類支持者主動參與品牌及其社會理想的傳播。這種傳播本身又會有助于社會企業更好地實現自己的社會理想，而當社會企業能向更廣大的人群證明自己實現社會理想的能力和實際成果時，便有了更多可以動員的社會資本，參與到品牌與社會理想的傳播中。于是一個知行合一的良性循環便開始了，社會企業的飛輪效應也因此而出現。

在創造這個良性循環的過程中，社會企業所追求的社會效應和自身財務上的可持續性得到了有效的整合，社會企業可以不必在這兩者之間做出權衡取舍——而這正是優秀社會企業模式的標志之一。一旦實現這個良性循環，社會企業的品牌及其社會理想便可以成為能夠為自己帶來差異化競爭優勢的核心資產，能夠保證機構的可持續發展和規模擴張，因而有能力去解決更多的社會問題，創造出更大的社會效應。而如何實現品牌營銷上的這種知與行的良性循環也就成了社會企業在運營過程中最重要的挑戰之一。