平井一夫的決定

李薇

“Z”是劉彥威（化名）近段時間最喜愛的字母。

“在英文26個字母中，‘Z是最后一個字母；在索尼產品系列里，‘Z代表最高端的產品。”身為索尼移動（中國）一名年輕的經理，劉彥威逢人必將展示其隨身攜帶的索尼“Z”系列最新手機和平板電腦，并狠狠夸上一番。

位于北京望京地區的“索尼愛立信”大廈，在索尼收購愛立信50%的股份后，“愛立信”三個字已被抹掉。劉彥威回頭看看大廈：“我在這棟大廈工作了六年，過去一年感觸最深，不是因為這棟大廈由‘索尼愛立信變成了‘索尼，而在于這棟大廈內發生的改變。”

一年前，面對連續四年的巨額創紀錄虧損，坐上索尼集團總裁兼CEO的平井一夫帶領索尼在壓力之下重新出發：重新劃定核心業務、管理層大換血、全球大裁員、剝離化學等業務、出售總部大樓……

變革之下的索尼在加速。

“過去沒有一任CEO在開始的一年內作出過這么多重大決策，并都得以迅速實施。”履新一年的平井這么總結。

在此之前，平井以為自己職業生涯最大的挑戰莫過于讓索尼游戲業務扭虧為盈。但新頭銜讓他背負了太多——57.3億美元凈虧損、16萬員工的飯碗、投資者苛刻挑剔的目光。更難走的荊棘道還在后面！

這一年，那些事

索尼最初名為“東京通信工業株式會社”，聯合創始人盛田昭夫認為，公司應該取一個盡量簡單的名字。在查閱大量英文后，他將“聲音”一詞的拉丁語詞源“SONUS”和意為“可愛的小孩”的“SONNY”合在一起創造了“SONY”。“SONY”喻意這家誕生在二戰后的小而美企業，聚集了一批充滿活力的優秀年輕人。更為貼切的是，“SONUS”（聲音）這個詞正好與公司當時專注的音視頻行業十分貼切。

經過半個多世紀的發展，索尼再也不是一家“小而美”的企業，其終端產品幾乎涵蓋了整個消費電子領域，產業鏈也不斷擴充、延伸，上游涉足液晶面板、元器件，下游則把觸角探向了電影音樂娛樂產業。

過于龐大的機構弊端日益顯現，“甩包袱”成為索尼2012年的關鍵詞：終止與夏普在大尺寸液晶項目的合資、出售化學業務子公司、變賣紐約及東京兩棟寫字樓，此外平井還計劃出售電池業務。不過，在“甩包袱”的同時，索尼在某些領域進行了收購。

“與上任相比，平井更了解索尼。”索尼（中國）相關人士談了自己的感受，“他重組的思路很清晰：加快決策和實施，讓強的部分更強，弱的部分剝離，并布局未來的創新成長。在加法上，購買索尼移動是因為其基于用戶體驗的重要端口，入股奧林巴斯股份是為拓展影像核心技術應用范圍，收入So-net和云游戲平臺則是布局娛樂應用和服務。

平井新政大幅提升了索尼“出拳”的速度和力度。除了被廣為人宣傳的移動業務外，索尼的影像業務也不得不提。

根據美國國際貿易委員會發布的圖像傳感器市場收入數據顯示，2011年的圖像傳感器市場，索尼CCD占了市場的56.4%，CMOS份額為33.6%，分別位列第一，CCD和CMOS兩項總營收占整個市場的37.3%，遙遙領先第二名佳能（10.7%）。平井在去年宣布將投資9.97億美元于2013年9月前建立圖像傳感器器工廠，其中一半投資將用于發展目前的影像業務。

同時，一直擅長消費市場影像業務的索尼還把觸角開始伸向企業級市場。平井上任后提交的復興計劃書明確寫著：計劃在安防、醫療等廣泛的商用業務范圍中應用影像核心技術，進一步拓展數碼影像業務的范圍。

對此，上述索尼（中國）相關人士解釋，索尼將原來按照專業和民用來劃分的數碼影像相關業務整合為一個組織框架。索尼在數碼影像領域擁有非常強的技術，在這個領域采取的是垂直整合的業務運營方式。

去年，索尼500億日元入股奧林巴斯成為后者最大股東，突顯了其對醫療影像行業的雄心。索尼的復興計劃書明確寫道：索尼的目標是到2020年醫療設備的收入增長至2000億日元（約26億美元），醫療設備有一天會成為索尼利潤的重要支柱。

研究日本企業的專家白益民認為：“索尼的業務在聚焦。索尼現在雖在單個終端產品上的影響力減弱，也放棄了像液晶和化學這樣的并無優勢的上游業務，但在其強大的零部件和材料上仍有重要地位，比如智能手機攝像頭、圖像傳感器。控制了上游就能掌握話語權，索尼的重組很具代表性，日本許多電子企業目前正在進行類似轉型。”

正如華為創始人任正非所評論：日本正在從整機收縮到部件，從部件收縮到材料。日本拼命做材料科學研究的時候，我們研究的是怎么用這些東西，使產品比美國做得好，我們就用了巧力。我們的基站為什么還達不到更高的水平，因為還有一些日本的材料成本太高，目前我們還不敢用。”

回到原點

“我們要回到索尼的原點。”平井一夫上任后在內部喊出了這樣的話。

索尼的原點是什么？

東京索尼歷史博物館中，每個參觀者都會首先被引導者帶到索尼的原點：創造理想的工作場所，自由、充滿活力與快樂，富于獻身精神的工程師們將能使自己的技能得到最大限度的實現。

索尼工程師文化的魅力在于：每個工程師既孜孜不倦地追求嚴謹的生產和制造工藝，同時又能夠自由發揮自己的個性。正是因為這種精神，索尼才不斷創造世界第一臺晶體管收音機、第一臺單槍三束彩色電視機、第一臺家用盒式錄像機、第一臺卡式隨身聽Walkman。

但美國人斯金格出任CEO后，批評的聲音開始不絕于耳，有人批評他一味地削減成本，讓索尼“失去了工程師風格”，“不再是技術的索尼”，“缺乏創造性”。20世紀前10年，以創新精神聞名的索尼竟沒有推出任何一款革命性產品，被稱為“迷失的10年”。

新任索尼（中國）總裁栗田伸樹毫不回避這個問題，他坦言：“無論是媒體還是外界，近段時間對索尼的評論比較嚴厲，主要集中在索尼近來在推出真正跨時代、創新性產品方面比較弱。但平井先生擔任索尼集團CEO兼總裁后，在新戰略下索尼其實已經回到了產品研發的原點，這是我最大的感受。”

事實上，索尼創始人井深大和盛田昭夫在創立初期就已把“人”放在了索尼發展的核心位置：索尼走出一條最大化滿足人類感官娛樂而不斷推陳出新的求索之路。

從索尼成長起來的平井更能理解這種夢想。平井稱，自己的目標就是要讓索尼16萬名員工認識到，昔日在制造方面的成就必須由銷售“用戶體驗”取代，索尼不能只是繼續作為一個優秀的硬件產品提供商而存在。

為了更好迎合用戶，平井上任后建立了一個新的集中化部門——綜合用戶體驗部，這個部門凌駕于各產品部門之上進行產品規劃，并由被稱為“索尼四劍客”之一的索尼移動CEO鈴木國政負責。

與此同時，平井要讓“工程師文化”基因回歸索尼。

“平井上任后，于去年7月在研發新業務部門中成立了‘業務設計與創新實驗室。這個實驗室集中了百位電氣、化學、材料等各個領域的骨干工程師。”索尼（中國） 內部人士透露。

工程師的影子已不僅存在研發部門。索尼營銷公司在東京總部新設立了一間“商品測試實驗室”，工程師與營銷人員也有互動，這樣做的目的就是讓所有的營銷人員也要親自觸摸和了解自己銷售的產品和技術，而不是通過簡單和生硬的PPT。

索尼（中國）內部人員表示：“平井不僅自己主管了數個開發項目，還推出了多個由社長直轄管理的研發項目。他要求項目開發在最短時間內商品化，這個時間比以往要縮短一半以上。”

在2013年CES上，平井強調，技術基因和工程師文化是索尼的優勢。只有技術基因和工程師文化才會理解產品研發和技術關鍵，才能了解產品品質和質量的關鍵，也才能將技術更好地轉變為用戶體驗。

為了突出這兩點，索尼并沒有邀請其索尼音樂或影視部門的超級大明星來現場助陣，而是選擇在發布會開始前5分鐘，播放數碼相機和數碼攝像機的手工裝配過程，突顯其技術基因。

在平井看來，CES是一個展示索尼最先進、最高端產品的舞臺，真正的大明星應該是這些產品。

“平井先生對于索尼職員的要求非常明確，就是怎么樣給顧客帶來能夠感動顧客的產品。索尼的電子產品線中，都會使用‘感動這一概念，并將其作為宣傳的口號。”索尼電視業務家庭娛樂及音響事業部本部長今村昌志最大的感觸就是這個。

發酵的“ONE SONY”

也許跟此前負責的游戲娛樂部門這個特殊的行業有關，平井在全球擁有不少粉絲。在索尼內部，平井也一樣是個“萬人迷”。去年他來華參加工廠會議，訪問了全球最大的Sony Store廣州太古匯店并參加了內部的員工座談會。

“他身著Polo衫，用流利的英語和員工交流，引發員工爭相合影，很有偶像氣場。”索尼（中國）相關人士回憶。

劉彥威也透露：“平井是一個很有感染力的人，也是一個天生的演說家。上任后他每隔一段時間會召集整個集團經理及以上級別員工進行電話會議，會議前員工若有問題要與平井交流，可以以電子郵件的形式提交給平井，平井會在電話會議中進行回答。”

“這在斯金格時代是沒有的。”劉彥威回憶，“平井每次都會提到‘ONE SONY，強調內部的協同作用，索尼移動的回歸將加強公司整體的創新能力和競爭力。”

索尼內部各產業之間的“部門墻”由來已久，不同的產品研發團隊獨立做產品規劃，所以一時被傳曾有四個產品部門各自研發能挑戰蘋果iPad的平板電腦。

劉彥威也列舉了索尼各部門的“獨立”：游戲部門一直獨立于集團，連辦公地點都不在東京品川總部大樓；娛樂影音內容沒有很好地與產品結合，用戶的不同賬號沒有得到有效整合。

“自平井上任后，這一切都在改變。游戲部門在去年搬到了東京總部大樓辦公，圍繞著平井定義的核心業務，從高層到員工都在強調要懂得分享和協作，不同產品部門之間的技術及交流和各種論壇互動明顯增多，這從公司的訪客記錄就能體現。”劉彥威如是說。

如今，其他產品部門更多地參與索尼移動的工作，也更愿意讓富有才能的工程師和設計師參與到移動業務中。在劉彥威引以為豪的最新“Xperia Z”系列手機中，1300萬像素堆棧式背照攝像頭擁有Cyber Shot數碼相機的功能，新一代顯示屏及Bravia2引擎技術也來自索尼電視部門。

效果逐漸顯現。2012年第三季度，索尼智能手機全球市場份額攀升至第三名。一年前，索尼智能手機業務僅位列全球第六。

在電視部門，今村身上也發生了這么一個故事：跟他同期進入索尼的一個好朋友一直在音頻部門負責音頻設計。這些年來今村想盡辦法不斷邀請其加入電視部門共同研發整機，但都被拒絕。去年，今村僅用一瓶啤酒和一盤餃子就打動了他。

在“ONE SONY”之下，今村這樣的故事非常多。“ONE SONY”的影響力在慢慢發酵。

神話破滅后復活？

索尼前掌門人出井伸之在《索尼神話的五次破滅》中表述：“索尼總是在每次神話破滅的時候變大變強”。平井時代的索尼正在經歷一場磨難，在他的新政下，索尼能否撥開迷霧？

缺乏熱情！這是平井在內部考察一圈后找出的索尼“病根”。曾有前索尼高管站出來指出——績效主義毀了索尼。這名高管透露，引入美國式績效主義后，索尼員工逐漸失去工作熱情，在這種環境下無法產生“激情集團”，抹殺了創新。

“每個人都有KPI，壓力挺大。”索尼移動（中國）一名女工程師表示。但這名工程師還是看到了索尼移動在變革后的曙光：“自愛立信剝離后，索尼移動明顯加快了移動戰略，研發、市場都在配合索尼移動，而它的市場表現也還可以，‘Xperia Z一個月賣了100萬臺，公司上下都很受鼓舞，我還是看好公司的。”

與此同時，自出井伸之開始，索尼就開始了從單一電子企業向綜合IT企業傾斜的變革之路，但在以傳統硬件、工藝工程師為核心的日本企業中，變“軟”可不是容易的事情。出井伸之就曾抱怨，每次提到內容和軟件，都會引起一片反對之聲。近十年來的“軟硬件融合”被內耗折損得事倍功半。

不過，索尼不得不走上發力軟件的道路。為了強化高級軟件技術人員的招聘力度，索尼新設立了“軟件專家選拔制度”。但一直擅長硬件研發和工藝設計的索尼如何在移動互聯時代博得消費者青睞？據稱，三星也在大力發展軟件，該公司光軟件開發人員就超過1萬，也正在經歷軟件戰略制定、摸索的歷程。

此外，與競爭對手相比，索尼在內容上的優勢無人能及：在影視上，索尼收購了好萊塢電影公司米高梅和哥倫比亞，在音樂、游戲上有大量的內容。目前，索尼音樂在“云”中擁有1800萬首歌曲，索尼視頻擁有大約10萬部的電影資源；索尼Playstation Network游戲網絡已有超過1億的活躍用戶。這些形成了索尼的大娛樂生態系統。

不過，這種優勢在過去數十年并未給索尼加分。雖然擁有最長的產品線、最豐富的產業格局，但索尼并未能將這些優勢聚集起來形成有效的集團優勢，反而是在各個領域出現頹勢。如何有效整合內容和軟硬件并讓索尼產品重新變“酷”將是平井“ONE SONY”的核心。

“我正親自負責幾個項目，確保它們不受官僚作風的影響，也不會在審議階段遭到排擠。”2013年CES（國際消費電子展）上，那個發布PS游戲產品時意氣風發的平井已不在，新添的幾縷銀發暗示了他的操勞及索尼重新上路的坎坷和不易。