芮祥麟：尋找技術與行業的交匯點

吳磊

芮祥麟是一個把“微笑曲線”理論長掛嘴邊的人，從創辦SAP中國研究院到6年前寫作《從中國制造到中國創造》，再到去年10月加盟文思海輝任職CTO，盡管中國的軟件行業經歷了翻天覆地的變化，但芮祥麟在書中描繪的“中國創造夢”依然高懸在他職業生涯的每一條軌跡上空。

到新的工作崗位已經半年，芮祥麟笑稱并沒有任何水土不服?！肮粳F在24000多人，雖然大但仍保留著‘快艇的優勢”。他甚至驚訝于文思和海輝整合之迅速，“就我過去見過的企業整合案例而言，通常第1年是報表整合，第2年是人事、財務、IT等營運整合，第3年才是核心業務的整合?！避窍轺胝f，“文思和海輝3個月時間完成合并是最令我驚訝的地方。這種快速整合，本身就是對文思海輝創新的一種最佳詮釋?！?/p>

事實上，向芮祥麟拋出橄欖枝是文思與海輝整合大戲中的關鍵一幕，在完成業務層面合并具備規模優勢之后，文思海輝迫切期待的是在雙方原有優勢基礎上厚積薄發，激發出1+1大于2的潛在價值，芮祥麟則充當了催化劑的角色。

在芮祥麟看來，除了人工成本上漲（中國、印度皆如此）、歐美貿易保護主義抬頭等帶來的不斷惡化的外部環境外，傳統的IT外包服務還正經歷著一輪新技術的沖擊： 基于云計算的服務分食了傳統的離岸外包模式市場，基于云計算的服務模式更加有標準化及工業化的特性；歐美大型客戶如通用汽車， 正在把關鍵的業務流程及IT技術，特別是基于大數據的商業智能，當成公司的核心競爭力收回公司自行發展 （Re-insourcing）。

芮祥麟敏銳地發現，正在涌動的新一輪技術革命對軟件外包企業是挑戰更是一次轉型的契機，文思海輝需要從傳統的資源合作伙伴轉變成創新合作伙伴，需要注入創新驅動的技術基因。

芮祥麟說，無論什么產業，價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端——研發和市場。沒有研發能力就只能做代工；沒有市場能力，再好的產品只能束之高閣。因此文思海輝需要占領“微笑曲線”的兩個制高點。

“技術儲備沒有捷徑”

文思海輝技術創新鎖定在“智慧企業”四個字上。

在可預見的未來，全球產業都將處于深度調整中。從信息技術的發展歷程來看，經歷了電子化、數字化、網絡化的階段，目前正處在信息化的末端和智能化的前端，即智能化服務階段。而從智能化服務的實現開始，企業將逐步邁向智慧的階段。企業正在演進為一個生物體，智慧化必將成為企業生存的基本策略。

新技術的興起，代表著信息技術對傳統產業商業模式的重新定義。信息技術帶來的變革還包括產品形態的創新和產業組織體系的重組，這使得向服務化轉型以及提升產業鏈資源整合成為能否在競爭中占據先機的關鍵力量。

云計算、大數據、移動互聯、社會化網絡等新技術在這一輪產業深度調整中扮演了關鍵角色。而芮祥麟為文思海輝瞄準的三個技術方向正是大數據、云計算和企業移動應用。

“我們會從水平創新平臺和垂直領域兩個維度出發，借助大數據、移動和云計算等技術，幫助客戶構筑和培育個性化差異能力、服務化轉型能力、產業鏈整合能力和重新定義商業模式這四種能力。”芮祥麟說。

他解釋，大數據的重點是搜索技術、Hadoop、內存計算以及把大數據與移動智能終端的結合；云計算重點是SaaS（軟件運營服務模式），找到有盈利模式的SaaS應用；企業移動應用關鍵是做到整個移動設備的生命周期管理。移動設備是所有業務流程、消費者與企業互動的中心機制，所有流程設計和再造圍繞移動設備。

為什么要培育這些技術？芮祥麟打了一個比方：“就好比中國的飛機制造業最大的問題是發動機，但俄羅斯和美國很早就在發動機關鍵技術如設計理論， 材料科學、制造工藝、組裝工藝做技術儲備。文思海輝要儲備的就是IT業的發動機技術?！?/p>

“這會是一個較長的過程，沒有捷徑，只能一步一個腳印往前走。”他說，“關鍵技術自行研發掌握，并和硅谷及國內的合作伙伴進行聯合創新。同時爭取具有行業代表性的客戶作為設計伙伴（Design Partner），提高創新的市場成功率?！?/p>

“燈塔計劃”與金融業

作為企業CTO，芮祥麟構思的藍圖里光有技術儲備遠遠不夠，這只是“微笑曲線”的一端，他還需要關注市場端，為技術找到釋放的通道，由此誕生了“燈塔計劃”。簡言之，“燈塔計劃”就是在重點優勢行業或戰略重點行業加大優質資源投入，沉淀行業最佳實踐，打造樣板案例。

文思海輝確定了金融業、裝備制造業、制藥業、餐飲業等作為今年的實施重點。金融業是芮祥麟最為看重的行業。他認為金融業正在經歷雙重變化。一是金融脫媒化，金融業傳統中介地位受到挑戰，表現在政策正引導企業直接融資，以及持續改善的企業投融資環境；第三方支付公司已不再滿足支付網關的定位，不斷開拓新的支付清結算服務，如車險理賠、基金代銷、授信業務等。

二是利率市場化改革，使銀行產品競爭加劇，客戶粘性降低。利率空間的寬窄取決于銀行本身的競爭力而非政策。未來商業銀行要求提供智能化的差異服務，做產業鏈的資源整合。

因此，中國銀行業今后10年面對的最大挑戰是必須借助新技術進行持續的業務微創新。在文思海輝看來，下一代智慧銀行的發展重點就是把企業內部交易型IT與外部交互型IT相連接，打造銀行核心能力與外部能力拓展虛實一體的銀行業務支撐平臺，拓展移動銀行，建立端到端的大數據平臺，實現混業經營。

芮祥麟舉例說，銀行必須知道消費者需要什么?！氨热缒阗I了寶馬車，刷卡之后如果銀行的BI（商業智能）足夠強的話，那系統就會分析出你可能需要導航儀，于是通過短信提示你哪個商家正在促銷導航儀，刷信用卡有多少折扣，銀行再返點給商家，形成完整的閉循環”。

SAP“黃埔一期”

“燈塔計劃”的另一個重點是SAP（企業管理解決方案）。文思海輝SAP團隊有400-500人，核心人員基本都是芮祥麟在SAP公司時一手培養的精英，他笑稱這些人是中國SAP領域的“黃埔一期”。

“這些人既懂產品又懂咨詢，既有產品經驗又有實施經驗，在裝備制造、航空航天、快消、鐵路等行業經驗豐富，能提供端到端的行業解決方案?！彼榻B。

餐飲行業的海底撈是文思海輝SAP團隊最近實施的一個樣板案例。在海底撈流程優化及SAP系統實施項目中，文思海輝首先對海底撈現有的核心流程，包括門店拓展及工程裝修流程、供應鏈流程、研發流程，管理支持流程、質量管理、財務管理、人力資源管理流程、食品安全管理流程以及信息管理流程，進行梳理優化；優化流程后，在華北地區實施SAP系統，并形成管理模板，最后基于華北片區的模板在華中、華東進行推廣。

海底撈IT部長鄒文科認為，文思海輝針對門店情況，開發出專門的門店要貨和倉儲管理平臺，使門店要貨需求簡單易用，提升了要貨效率，并降低了錯誤率?？紤]到門店人員對系統易操作性及要貨準確性的強烈訴求，項目團隊設計了更加友好的界面及操作方式。比如提供日常要貨模板，常用物料只需要輸入數量，使日常操作不超過3步，大大提高工作效率；同時提供了“淘寶式”的要貨方式，支持模糊查詢及圖片描述功能，最大程度降低了信息傳遞的漏斗效應，使準確度大大提高。

創新體系成就內部創業

通過橫向的技術創新與縱向的行業聯接，芮祥麟為文思海輝的轉型刻畫了一幅坐標圖。他說，任何轉型沒有創新作為動力都無法持續，“我的工作是帶動整個公司創新轉型，形成文思海輝的創新體系”。

在這個體系里有自上而下和自下而上兩種創新機制。所謂“自上而下”就是：在CTO的帶領下，從基礎技術儲備、業務流程創新、知識共享等方面形成創新體系。芮祥麟稱，文思海輝過去以提供服務和咨詢為主，所以有很多技術沉淀零散地分散在各個項目組里，而他現在要做的是化零為整，構建集中的知識管理和集中的研發流程。

在芮祥麟看來，創新一定是開放的、動態的，可以與客戶協同創新，可以開源或者購買。文思海輝沒有固定的研發人員，而是采取動態機制，人隨項目走，需要時從各個業務團隊抽調，研發和項目實施角色可以互換?！拔乃己］x的員工不能一輩子只做研發或者只做項目實施，我們要求動態對流”。

而“自下而上”的創新機制則是指：公司設立天使資金，鼓勵員工內部創業。員工自由組成團隊提出商業計劃，計劃涵蓋產品規劃、產品研發到如何開拓市場，然后公司組織評估，通過后立項。

今年有一個團隊提交的項目是利用大數據和Hadoop技術對旅游業進行預測性分析，這讓芮祥麟印象深刻并頗為興奮。某種意義上，這些“小而美”的創新正試圖回答6年前芮祥麟在那本書中對中國軟件業提出的核心命題：中國如何創造。