基于大型國有企業成本管理的探索

趙城云　韓羽

【摘 要】成本管理水平的高低直接關系到企業的盈利能力和發展能力。加強成本管理是企業增強市場競爭能力，實現自身經營目標的重要途徑。

【關鍵詞】成本管理；經濟效益

2012年，煤炭企業遇到全球金融危機以來前所未有的困難，一些企業虧損嚴重，資金周轉困難，產品成本高、企業經營艱難。河南煤業化工集團有限責任公司（以下簡稱“河南煤化集團”）面對國際國內競爭對手的挑戰和國際金融危機，以全面預算為主線，以成本控制、成本節約為核心，加強成本管理，抵御經濟效益下滑的風險，使企業逐步形成了“創新觀念降成本，定性定量降成本，全員全面降成本，深入持續降成本”的企業成本文化，實現了企業“又好又快”的發展。

一、從預算、采購、設計、質量等環節著手增強“體魄”，打牢發展基礎

1.加強全面預算管理，為增強盈利能力創造有利條件。近年來，河南煤化集團圍繞構建“發展型”財務管理機制，實現財務管理從“核算型”向“管理型”轉變這一目標，開展了一些卓有成效的工作，主要是以全面預算系統為核心，以會計核算系統為基礎，根據每個月的生產經營計劃情況，貨款的回收情況，物資采購付款情況制定相應的應收賬款清收方案，確保了公司生產經營及職工生活資金的需求。同時，要求各子公司必須按月編制貨幣資金收支預算。堅持“先算后用，不算不用，算了也要謹慎用”的原則，加強財務預算監控，確立了以可持續發展為目標的預算激勵機制，考核結果與單位收入、領導干部收入掛鉤。優先保證生產經營方面的資金投入，壓縮非生產性支出，特別是加大了重大科研、降低能耗、安全環保等方面的投入，為實現公司可持續發展創造了條件。

2.嚴格控制采購成本，提升企業經濟效益。河南煤化集團采取抓重點、重點抓的方式，切實把控制好原材料的采購成本作為降低成本的重要途徑。在外購物資采購中，大力推行比質比價采購，努力提升公司的經濟效益。準確實施落地結算，減少資金占用。另外，結合河南煤化集團實際情況，整合現有人、財、物、信息等多種資源，構建了服務于公司戰略需要的組織構架，成立了由技術、財務、審計、紀檢等部門人員組成的招標委員會，確定采購價格，然后與供應商有理有據地商談，避免了以往一談價格就吵架的局面，確保了在合理成本加上合理的利潤空間下采購方與供應方合作共贏、共同發展。

3.強化設計成本管理，始終把面向成本設計貫穿產品開發全過程。產品研發和設計是企業生產、銷售的源頭所在，因此，河南煤化集團始終把面向成本設計貫穿產品開發的全過程，特別是對設計人員在通用化、標準化的設計上予以重點關注。要求設計人員采用新技術、新工藝、新材料，使用目標成本計算方法，在滿足產品功能、質量的前提下，能簡單的就不要重復，能簡化的就不要繁瑣，以降低產品未來的制造成本。在新品開發中，組織采購、生產、工藝等相關部門人員參與，使大家從全局的角度考慮成本的控制。

4.實施質量成本管理，挖掘企業內部降本潛能。實施質量成本管理，堵住“失血點”，對企業降低成本、減少損失、提高管理水平有著非常重要的作用。河南煤化集團裝備制造業板塊提高一次交驗合格率為主線，以內部和外部損失成本為突破口，以實施“精品工程”為重點，開展了一系列改善工作，推動質量成本工作的有序進行，取得了比較突出的成績。

二、完善體制機制，構建“瘦身”的長效機制

1.完善內控制度。根據河南煤化集團內控制制度的要求，制訂修訂和完善《重大經濟事項聯簽制度》、《經濟合同管理辦法》、《成本與費用內部控制辦法》、《采購與付款內部控制制度》、《固定資產投資管理辦法》等一列制度及相關配套細則，加快推進以內部控制為核心的財務風險管理體制建設，日常管理工作制度化、規范化，財務管理水平進一步提升，為公司持續健康發展提供了保證。

2.建立健全成本控制體系。（1）建立健全成本責任體系，層層分解落實成本控制指標。每年年初，公司根據年度成本目標和相關要求，按照各單位、各部門與成本責任指標的關聯度，由集團公司相關部門將指標層層分解落實到每個單位、每個部門，并寫入到各自單位的經營責任書中，直接與所在單位的工資掛鉤。真正做到“千斤重擔人人挑，人人肩上有指標”，有效提升了全員成本意識，促進了成本控制、管理水平的提高。（2）建立健全監督考核體系。為確保各項工作的有效推行，確實取得實效，公司建立了監事會、內部審計、紀委、工會“四位一體”的監督體系，對公司各單位執行情況進行嚴格的檢查督辦，并將此作為“管理增值”活動的重要組成部分。

3.完善財務信息系統。在河南煤化集團財務管理部的領導下，在用友集團的指導下，河南煤化集團積極組織，充分調動公司資源，分階段在公司本部及下屬子公司推行成本信息化工作，搭建了硬件及網絡平臺。按照“穩定、有效、可靠、安全”的要求，建立了企業統一的財務軟件應用及存儲系統。通過財務信息化二期工程的開展，進一步提高了公司整體的管理水平，初步形成財務核算系統、財務預算系統、資金管理系統、成本系統全面的整合，做到財務管理和經濟運行的實時監控和反映。

三、實施精細化成本管理，提高集團效益

（一）推行目標成本管理，增強成本管理意識

河南煤化集團在煤炭板塊推行目標成本管理，增強了全體管理人員的成本意識，增加了職工收入，同時，可以實現對員工正確地進行考核、兌現、獎懲，科學的考核有利于鼓勵先進，鞭策落后，從而形成了員工個個當家理財的良好風氣。河南煤化集團焦煤公司古漢山礦從2012年3月開始，嚴格按照《目標成本預算管理辦法》的規定，每月對材料費及非生產性費用進行考核、通過歷時9個月的強力推行，使該礦經營目標分解實現了全面覆蓋，成本管控實現了全過程控制，材料費逐步下降，各生產科室和區隊“經營管理意識”都得到了轉變。成本管理責任的逐級下放，最終將實現了全員參與成本管控、人人關心成本指標的思想意識。材料費總額、噸煤材料從2012年3月份開始大部分較同期降低，2012年1～11月份材料費用總額較同期降低800多萬元，控制在了計劃范圍內，環比呈現出遞減趨勢。并且隨著獎罰的兌現，成本得到了控制，增加了職工的收入，愈發增強了全體員工節約成本的積極性。

（二）實施以內部市場化為基礎的成本管理

河南煤化集團永煤公司新橋煤礦，以“內部市場化管理”為主線，以先進的計算機網絡信息技術為支撐，以標準化建設為手段，加強成本全員管理，提高了成本管控水平，實現了經濟效益的提高和礦井安全高效可持續發展。

1.劃分責任主體，明確管控方向。河南煤化集團永煤公司新橋煤礦建立了內部市場結算的區隊科室、班組、個人三級內部結算主體，主體體系按照“生產—生產輔助—生產服務—生活服務”四種職能，進行流程再造和職能重組，在礦內部營造出一條完整的價值鏈，使全礦13個基層區隊和15個業務科室均成為相對獨立的經濟實體。按業務的上下游和平行合作關系，一方面把自己的工作結果作為“產品”向下游“推銷”確認；另一方面通過收購其他單位加工的初級“產品”，滿足業務開展的需要。

2.建立兩個體系，夯實管控基礎。建立標準體系就是把企業生產經營過程中的各個環節、各個要素、各項工作要達到的要求以文字、數據、表格或電子文本的形式固定下來，使全礦對進行內部交易“產品”、“服務”質量判定有據可依。標準化管理是規范化的主要內容，是內部市場化最基礎的管理工作。開展了以明確科室和崗位職責范圍、管理和操作流程、崗位入職要求、崗位工作標準和崗位工藝流程為內容的標準化管理工作，統一規范管理人員的思想和行動，優化溝通渠道，加速企業發展。

3.建立價格體系，明確交易成本。成本管理，價為準繩。只有科學準確的價格，才能充分體現企業的管理和激勵導向，才能充分調動內部市場主體圍繞大局和中心開展工作的積極性、創造性。河南煤化永煤公司新橋煤礦以三級市場為載體，形成“橫到邊、縱到底”覆蓋全廠的內部價格體系。以勞動及各類消耗定額為基礎，以成本項目為對象，在充分考慮市場主體可控性的前提下，對工資、材料、電費及其它各類費用等項目及各類工作量進行測算，形成了內部各項產品、勞務的綜合價格，制定了管理三級市場體系的內部市場價格體系，把礦與區隊之間、區隊之間、班組之間、崗位之間的協作關系和管理關系，轉變為等價交換的市場關系。

4.運用信息技術，實現即時準確結算。企業管理離不開充分的信息支持和輔助，成本管理的市場化，精細化，也必須滿足礦內各個單位對信息加工不同深度的要求，這就決定了原先孤立分散的數據不可能通過大量的接口簡單地連接起來，而必須通過重新進行統一規劃和構思，建立一個集成信息系統模型，才有可能實現信息系統信息共享和實時傳遞。企業信息化已成為帶動全礦各項工作創新和升級的突破口。

（三）創新成本管理模式，推進成本管理精益化

河南煤化洛陽LYC公司創新成本管理模式，推進成本管理精益化，提高企業經濟效益。事前把好設計關和采購關，在保證生產需要和產品技術要求的前提下，盡可能的選用性價比最優的材料，2012年在新材料、新工藝、新技術方面的科研項目達100余項，節約資金1000多萬元；實施招標比價采購，節約資金約近2000萬元。事中實施科學控制，通過計算機網絡信息適時了解分析各倉庫各種物資的儲備情況，降低不必要的資金占用，實現物資儲備領用的無縫對接。通過加強基礎管理、提高成本意識、改進工藝、提高技術等提高材料利用率，降低消耗，節約資金約1500萬元。在事后做好分析反饋，及時了解、掌握目標成本執行情況，及時發現問題，分析原因，提出積極的改進建議，采取積極的改進措施，以確保各項指標和目標成本的完成。同時，積極推進“成本倒推”機制，努力還原真實產品成本水平。以產品市場價格為坐標，按盈利、持平和控虧的不同目標確定成本，并倒推到生產工序和經營管理各環節，成為這些環節中不許逾越的成本警戒線，并通過全員挖潛開源節流，明確各環節任務成本這條紅線，確保目標成本，從而使利潤最大化，為公司有序排產提供有力依據。

河南煤化集團通過各單位卓有成效的成本管理方法，2012年成本管理取得了顯著的成績，為河南煤化持續發展奠定了堅實基礎。原煤單位制造成本同比下降7.9元/噸，甲醇單位制造成本同比下降21元/噸，尿素單位制造成本同比下降45元/噸，辦公費、差旅費、業務招待費、會議費四項費用同口徑同比下降1500余萬元，管理費用同比下降約10多億元。2012年，集團公司再次入選世界500強企業，位列397位，較上年度前進49位，連續2年成為我省唯一入選企業。全年生產煤炭7500多萬噸，同比下降近12%；甲醇130多萬噸，同比增長近17%；尿素140多萬噸，同比增長6.5%。資產總額預計達2000億元。實現營業收入1800億元，完成利稅90億元、利潤10多億元，在河南省工業經濟中的引領地位日益鞏固、支撐作用日漸凸顯。

參 考 文 獻

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