邁克爾·波特和他的競爭戰略

李靜

【摘 要】戰略管理是現代企業管理的最高層次與首要任務，在企業的經營過程中起著極其重要的指針作用。因此，戰略理論的研究有著重要的現實意義。本文在回顧戰略理論研究演進過程的基礎上，探討邁克爾·波特和他的競爭戰略的有關問題。

【關鍵詞】戰略管理；邁克爾·波特；競爭戰略

管理科學有三個層次：管理基礎、職能管理、戰略管理。縱覽三個層次，戰略管理無疑是現代企業管理的最高層次與首要任務，在企業的經營過程中起著指針的重要作用，尤其是在當今市場環境變幻莫測，競爭日益激烈的情況下，如何制定正確的戰略并有效地實施和控制，以便獲得持續的競爭優勢，是擺在每一個企業面前的重要議題。有關戰略研究的論著十分豐富，同時也會給人紛繁蕪雜莫衷一是的感覺，尤其是當前戰略管理研究的現狀及今后的發展方向，更是人們所關注的重點。對其準確的理解和把握，首先在于對戰略理論的演進過程與現狀有一個比較系統而全面的了解，對其發展的方向有一個較為清晰的認識。

一、戰略管理理論研究演進過程的簡要回顧

現代意義上的戰略管理思想，最早出現在美國經濟學家巴納德的代表作《經理的職能》一書中（1938年），巴納德運用戰略的思想對企業諸因素以及它們之間的相互影響進行了分析，首開企業經營戰略研究之先河。1962年，美國經營史學家錢德勒發表了《戰略與結構：工業企業史的考證》，盡管他沒有對企業戰略本身進行具體分析，但卻為企業戰略管理研究開辟了道路，奠定了基礎。據此，我們可以認為二十世紀30年代末期至60年代初期是企業戰略管理研究的萌芽期。從60年代中期到70年代初期，是戰略理論研究的奠基期。在這一時期，戰略研究主要集中在戰略的概念與構成要素等理論問題上。1965年，安索夫發表《企業戰略論》，對企業成長的基本原理、理論和程序進行了研究，初步形成了企業戰略管理研究的理論框架。70年代初期至80年代初期，是戰略理論研究的探索期，這一時期研究的核心問題是戰略管理。安索夫的《從戰略計劃走向戰略管理》（1976年）和《戰略管理論》（1979年）突出地反映了戰略管理理論研究的發展，霍弗的《戰略制定》（1978年）和W.R.金與克里蘭的《戰略規劃與政策》（1978年）則代表著戰略管理由理論研究向實際應用研究的新發展。80年代是戰略管理研究的爭鳴與反思期。隨著80年代世界經濟格局的深刻變化，戰略研究學者認識到必須更新70年代形成的戰略管理模式，從過分重視企業中物的因素和過分理性化的研究方法轉變為重視企業中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性，進而導致非主流學派的迅速崛起。自80年代中期到目前為止，是戰略管理研究的轉折期，戰略研究圍繞企業競爭優勢展開，提出了基于資源、基于能力、基于知識等嶄新的觀點，并對戰略聯盟進行了深入的研究。

二、戰略管理的主要流派

在國外有關企業經驗戰略和戰略管理的理論研究中，由于觀點不同而形成不同的學術派別。從總體來看，戰略管理學派一般可歸納為60至70年代發展起來的主流學派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮沖擊而產生的非主流學派。主流學派包括以安索夫為代表的資源配置學派，以安德魯斯為代表目標戰略學派和以波特為代表的產業組織戰略學派。非主流學派則包括多種派別和觀點。

產業組織學派的主要代表人物是波特和泰勒爾。波特認為經營戰略的關鍵是確定企業的相對競爭優勢，其最主要貢獻是提出了分析產業競爭強度的“五力”模型，即決定產業競爭強度的五種競爭力量。在此基礎上，波特提出了企業競爭戰略的三種基本類型：總成本領先、差異化與集中戰略。以泰勒爾為代表的現代產業組織理論認為，企業間的差別是企業一經建立就存在，并且保持不變，也就是說，企業異質是給定的和確定不移的。根據這個論點，戰略主要是利用給定的資源滿足產品市場的需求和利用資源參與錯綜復雜的博弈，并主要是通過高明的手段參與博弈，從固定的投入中獲取超額的壟斷租。

邁克爾·波特是哈佛大學商學院教授。他出生于1947年，1969年獲普林斯頓大學航空機械工程學士，1971年獲哈佛商學院工商管理碩士，1973年獲哈佛商學院企業經濟學博士學位。1975年開始在哈佛商學院講授“經營政策”（Business Poli

cy）課程，1990年完成具有廣泛影響的“三部曲”——《競爭戰略：產業與競爭者分析技巧》、《競爭優勢：創造與保持優異業績》、《國家競爭優勢》，前后共15年時間，其中1980年出版的《競爭戰略》已58次重印，被譯成17種文字，1985年出版的《競爭優勢》也已35次重印。三部著作的出版奠定了波特教授在世界戰略研究領域的大師地位。

波特教授對競爭戰略理論的發展做出了十分重要的貢獻，“五種競爭力量”——分析產業環境的結構化方法就是他的突出成就，他更具影響的貢獻是在《競爭戰略》一書中明確提出了三種通用戰略。五力模型：決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅，客戶的議價能力，替代品或服務的威脅，供貨商的議價能力，既有競爭者。這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本和必要的投資，同時決定了產業結構。企業如果謀求擁有長期的獲利能力，就必須首先了解所處的產業結構，并鍛造對企業有利的產業結構。

波特教授認為在與五種競爭力量的抗爭中，蘊含著三類成功的戰略思想，這三種思想是：總成本領先戰略，差異化戰略，專一化戰略。

“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴的降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，保證總成本低于競爭對手。“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起在全產業范圍內的獨特產品或服務等。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術性能優勢和特點，保持顧客服務和商業網絡等其他方面的獨特性。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點，但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即使全產業范圍內的顧客都了解到公司的獨特性，也不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。“專一化戰略”是針對某個特殊的顧客群，某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想則是公司業務的專一化能夠以較高的效率和更好的效果為某一特定對象服務，從而超過廣闊范圍內的競爭對手。公司或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者通過滿足特殊對象的需要實現了差異化，抑或二者兼得，如此公司可以使其贏利超過產業的平均水平。

波特教授在《競爭戰略》中還對三種通用戰略實施的要求進行了詳細的分析，并一一列舉。波特認為三種戰略是每一個公司必須明確的，因為搖擺于其間的公司處于極其糟糕的戰略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，削弱了其“打低成本牌”的資本。全產業范圍差別化的必要條件是放棄對低成本的努力，而采用專一化戰略在更加有限的范圍內建立起差別或低成本優勢，更可能出現同樣的問題。搖擺其間的公司幾乎注定是低利潤水平的，它必須做出一種根本的戰略決策向三種通用戰略靠攏。一旦公司處于搖擺不定之中，擺脫這種令人不快的狀態往往要花費時間并經過一段持續的努力，而如果相繼采用三個戰略，也注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

波特教授的競爭戰略開辟了戰略研究的全新領域，對企業發展和管理理論研究的進步做出了杰出的貢獻。

也有學者指出三種基本戰略有點絕對。“難道只有總成本領先才提供成功機會嗎？質量領先不能嗎？功能領先不能嗎？品牌領先不能嗎？服務領先不能嗎？要是質量領先不能提供成功機會，為什么那么多企業爭先恐后地搞國際質量體系認證？要是功能領先不能提供成功機會，為什么那么多企業不斷進行功能開發？要是品牌領先不能提供成功機會，為什么那么多企業實施品牌戰略？要是服務領先不能提供成功機會，為什么那么多企業紛紛打出了服務牌？爭取總成本領先無非是為了爭取價格優勢，是為了打價格戰。價格戰雖然是必要的，但不是唯一的，因為客戶關心的不僅有產品價格，還有產品價值。”三種基本戰略是否有點局限。“總成本領先、標新立異、目標集聚只是成功的必要條件，不是成功的充足條件。企業為了成功，除了要重視這三個基本方面，還要重視其它基本方面，其中包括聯合、信息、擴張、宣傳、誠信、公關等等。要是聯合不提供成功機會，為什么那么多企業建立戰略聯盟？要是信息不提供成功機會，為什么那么多企業實施信息化戰略？要是擴張不提供成功機會，為什么那么多企業實施“走出去”戰略？要是宣傳不提供成功機會，為什么那么多企業做廣告？要是誠信不提供成功機會，為什么那么多企業紛紛打出誠信牌？要是公關不提供成功機會，為什么那么多企業重視公關工作？”“世界上的事物是復雜的，是由多種因素決定的。競爭也是由多種因素決定的，而不是由總成本等三種因素決定的。世界上的事物是不斷變化的，競爭格局也是不斷變化的。因此，企業為在競爭中取勝，需要多方面的基本戰略，也需要不斷創新基本戰略。如果只把總成本領先、標新立異、目標集聚視為基本戰略，就容易束縛企業對基本戰略的廣泛研究，也容易束縛企業對基本戰略的不斷創新。”

盡管有這些不足，邁克爾·波特和他的競爭戰略還是值得肯定、并有巨大的理論價值和實踐意義的。正確的態度應該是，既要研習波特的競爭戰略，也要研習其他學者的競爭戰略；既要從書本中學習競爭戰略，也要從實踐中探求競爭戰略；既要借鑒國外的競爭戰略，也要總結中國自己的競爭戰略；既要掌握已有的競爭戰略，也要創造嶄新的競爭戰略。借用在香港科技大學任教的波特嫡傳弟子馬修·柯里普的話說，波特的戰略思想很必要但不是全部。馬修·柯里普認為，波特競爭戰略理論非常有價值，對于每一位企業家和經理人他都會推薦他們掌握波特教授戰略理論的方法和工具。馬修也同時指出，波特的觀點和工具在做戰略分析和選擇上是非常有用的，但這并不意味著波特理論是戰略管理的全部，例如當要進行戰略實施時就需要選擇波特教授理論以外的理論和工具來指導你的工作。

參 考 文 獻

[1][美]邁克爾·波特著，劉寧等譯.競爭論[M].中信出版社，2009（7）

[2][美]邁克爾·波特著，陳小悅譯.競爭戰略[M].華夏出版社，2005（10）

[3][美]H·伊戈爾·安索夫著，邵沖譯.戰略管理[M].機械工業出版社，2010（4）

[4][美]斯圖爾特·克雷納著，邱瓊，鐘秀斌，陳遊芳譯.管理百年[M].海南出版社，2003（9）