麥德龍中國兵法

陳敏

當外資超市業績哀鴻一片之時，“最驕傲的一年”。全線飄紅背后究竟發生了什么？

4月24日，江蘇鹽城店開張，這是2013年麥德龍開出的第一家新店。你一眼就能認出麥德龍中國CEO何哲偉（Uwe Hoelzer），一個身高2米的德國人。也許是太高了，何哲偉希望自己能矮一些，“這樣行動就可以更迅速一點”。不過在業務擴展上，這個大個子已經夠迅速了，去年麥德龍在中國新開12家店，創造麥德龍的全球新紀錄。2013年何哲偉可能再次刷新這一紀錄。“今年我們會以相同速度去增加，實際上個人目標是，至少13家。”何哲偉對《環球企業家》說。

何哲偉的辦公室位于麥德龍中國總部四層。2011年10月，麥德龍原中國區總裁蔡天樂（Tino Zeiske）升職，原萬客隆波蘭總裁何哲偉成為這間辦公室的新主人。在占滿整墻的中國地圖上，何哲偉已密密麻麻訂滿了彩色圖釘，藍色代表已開店，綠色代表正在施工，黃色代表即將開店。

正當沃爾瑪、家樂福等深陷關店收縮潮之時，麥德龍在中國的表現用何哲偉的話來說，就是“可能我們不是最大的，但也許我們是最矚目、最性感的一個玩家”。作為德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團，過去幾年，較之于家樂福、沃爾瑪等一大批同在1996年前后進入中國市場的國際零售巨頭，麥德龍的表現一直不夠亮眼。家樂福、大潤發等門店數均已超過200家，而此前麥德龍的門店數僅以每年3至4家的速度增長，即使加上2012年的12家新店，其門店數量也僅63家，銷售額不及大潤發的四分之一。在中國2012年消費連鎖排行榜上，麥德龍并未擠入前10，僅名列第11名，在外資連鎖中居第8名。但在2012年，麥德龍的增速卻可圈可點，銷售額增幅29.7%，門店增幅18.5%，堪稱外資商超之最，其員工總數超過一萬人。2012年成為麥德龍中國最驕傲的一年。

此番強勢擴張的起點要追溯至2011年底。這一年，麥德龍集團的股價下跌40%。2011年10月，前任全球CEO 埃克哈德·柯德斯（ Eckhard Cordes）宣布合約到期后不再續約，其身后的麥德龍與4年前接手時一樣充滿不確定性。埃克哈德·柯德斯的接任者是奧拉夫·科赫（Olaf Koch），當時只有41歲，擅長IT和金融的科赫長期在戴姆勒汽車工作，2009年曾以CFO的身份加入麥德龍。進入零售業不到2年時間，科赫就成為這家零售巨頭的主導者，麥德龍從上到下均渴望看到其變化。

科赫的確為麥德龍帶來巨大改變。首先從公司文化上，科赫為公司注入活力、大膽的開放文化，改變原本自上而下的死板作風。而針對業務，他的核心戰略方案在2012年3月年度財報發布會上被概括為“提高與客戶的相關性，提升核心競爭力”。科赫所指的“核心競爭力”即專注投入到“現購自運”（C&C，Cash & Carry），這一業態在中國的表現即為麥德龍超市。而麥德龍集團旗下的Real連鎖超市、Galeria百貨商場、Saturn與Mediamarkt兩大電器零售店等多元業態則在全球瘦身。2012年5月30日，麥德龍將旗下子公司英國Makro 旗下30家連鎖批發超市全部出售；2012年12月，其在中東歐4個國家（波蘭、俄羅斯、羅馬尼亞、烏克蘭）的91家Real大賣場亦被出售，以削減債務，專注核心業務。2013年1月，科赫表示：“經過仔細考慮所有選擇之后，我們決定不再繼續萬得城中國業務。”7家萬得城中國門店也隨之全部關閉。

科赫將精力聚焦于“現購自運”（C&C）業務并大肆擴張。麥德龍去年全球新開店97家，近6成是第四季度新開的，這都是科赫上任后的決定。在管理體系上，科赫逐步收權，2012年初任命弗朗斯 穆勒（Frans Muller）合并管理歐洲和亞洲兩個大區現購自運業務，這占據了現購自運業務三分之二的銷售額；2013年初，這位麥德龍集團的CEO直接親自負責C&C全球業務，現任麥德龍中國CEO何哲偉則直接向科赫匯報。何哲偉對《環球企業家》解釋說：“這個調整對于中國來說，意味著更大的投入”。

2012年的12家新店、剛剛開業的江蘇鹽城店以及更多施工中的“藍盒子”（Blue Box，麥德龍對自己門店的稱呼），都是麥德龍的大投入。一般而言，普通的大超市3至4年可收回成本，而麥德龍的前期投入更大，收回投資所需時間亦更長。但何哲偉還希望更快更多的開店：“像上海這樣規模的城市，可以容納至少11家麥德龍”，而目前還僅有6家。

告別“大超市”

若將何哲偉在上海開11家店的目標與沃爾瑪上海已有的20多家門店數相比，你肯定會認為德國人開“大超市”太保守。何哲偉則會糾正你，請不要稱麥德龍為“大超市”（Hypermarket）。麥德龍并不提供沃爾瑪這樣的大超市、便利店、折扣店所提供的零售服務，而其業態被稱為“現購自運”模式，一種完全B2B的批發模式，且只針對專業客戶。若用戶在麥德龍手推購物車到收銀臺結賬時，就會直接收到一張大開面的發票單，售貨方為“錦江麥德龍現購自運有限公司”，而“購貨單位”處會有公司名稱、地址、銀行賬號等信息—這都是為企業客戶設計的。

大超市開店通常會選擇市中心，并派選址團隊調查不同時段的人流量。而麥德龍卻并不這樣做，其在一個城市的開店時機取決于當地經濟的成熟度，一個重要的考量指標是門店周圍所輻射的大企業、餐廳、中小商戶等關鍵客戶的數量是否足夠，其開發部會做大量調研。何哲偉履新的第一年甚至會考察超過60個二三線城市。

麥德龍新開門店頗具特色，共性在于其選址地均有大量企業客戶進駐。鎮江店毗鄰鎮江國家科技園以及世紀工業園；嘉定店是上海市“十二五”期間三大重點建設的新城之一，擁有中部嘉定新城區、西部上海國際汽車城、北部現代制造業基地、南部現代服務業基地四大板塊；西安浐灞店則依據西安“四區二基地”的發展規劃（高新技術產業開發區、經濟技術開發區、曲江新區、浐灞生態區，閻良國家航空高技術產業基地、西安航天科技產業基地）。為了快速占據上述戰略新城，麥德龍開始擯棄多年前的自建模式而改為物業租賃模式，目前60%項目均為自建門店，但隨著開店速度進一步加快，這一比例會大大降低。

西安浐灞店總經理肖宇就非常看好西安航空航天產業、高新技術產業、現代服務業等產業的急速發展。“這帶來了對辦公、餐飲、食堂、福利等相關產品與服務的迫切需求。”肖宇對《環球企業家》說。8月西安浐灞店開業當天，西安碑林藥業股份有限公司、慶安集團有限公司、華商數碼信息股份有限公司等企業就與麥德龍簽訂采購合作框架協議，成為麥德龍浐灞店的第一批顧客。

開業前客戶資源的挖掘亦是麥德龍迥異于大超市之處。“往往在開業前都已經有6000多家商戶了，多的會有7000至1萬多家客戶已經辦理會員卡。”麥德龍嘉定店店長高建華對《環球企業家》說。正式開業前3個月，麥德龍新店通常會組成一支超過100人的團隊，包括新店管理層、客戶專員、借調員工等，這些人會對商場劃定的區域進行地毯式的陌生拜訪。“我們會和普陀、閔行、太倉、昆山等店有所分工，確定嘉定店的管轄區域，再對這個區域的所有道路進行劃分，每天有計劃地對本地塊進行開發。”高建華對《環球企業家》說。麥德龍會員卡并不收費，其品牌亦備受信賴，麥德龍還提供送卡上門服務，用戶只需填寫相關信息即可，簽約成功率通常很高。

不過從會員到初次購買、大宗購買，這仍需時間。麥德龍前期的掃街行為，除了新店宣傳之外，其主要目的是收集會員信息，并為后期的客戶開發打基礎。在了解周圍客戶情況之后，麥德龍會先將其劃分為三大類，即餐飲、企事業、商貿（小批發商、夫妻老婆店等）。餐飲則會細分為食堂、中餐廳、西餐廳、星級賓館、酒吧等。門店則選擇重點潛力客戶，根據不同行業進行拜訪跟進。每個門店的行業開發重點又因每個城市的不同而各異。以嘉定店、上海市區店為例，前者以汽車產業聞名，麥德龍會將企事業單位、食堂作為重點開發對象。市中心店則以星級賓館、中餐廳、西餐廳為主。高建華之前所負責的麥德龍常熟店，它主要面向服裝廠、紡織廠等中小型私營企業。在高建華看來，麥德龍門店所在地、大型企業數量、私人企業數量、人員安排均各不相同，如此一來，門店所提供的方案就必須差異化。

本土化

作為現購自運的引路者，麥德龍17年前來到中國拓展業務，但時至今日，除了謝絕1.2米以下兒童入店（因店內有叉車作業、整箱搬運，麥德龍擔心存在安全隱患）這條沿用至今的規定外，麥德龍中國規則均已改變 。麥德龍所得最大的教訓，正如何哲偉坦承的那樣，“純粹的現購自運已經證明是不能生存的。”

麥德龍中國版現購自運模式調整轉型歷時16年，漫長、痛苦且代價不菲。曾先后擔任麥德龍越南、波蘭CEO的何哲偉在零售批發行業擁有超過20年的經驗，但他到中國的前半年“花的所有時間就是和中國的團隊一起研究，到底麥德龍的客戶是誰，業務到底是什么”。何哲偉曾投入巨資進行調查研究，“每當我們對客戶的某一種采購行為不甚明白時，麥德龍都會花時間去了解”。

2012年底，何哲偉曾叫停了“餐飲通”項目，而地處上海淮海路附近的餐飲通首店已關閉。“餐飲通”是麥德龍2010年所推的新店業態，其營業面積是普通店的1/3，選址則位于市中心，目的是貼近那些不愿前往上海中環外購物的餐飲經營者們。觀點的理由是何哲偉認為這一業態“仍離消費者不夠近”。

何哲偉發現即使將門店開飯店旁，客戶仍無時間，也不愿意自行運送貨物。對于此類客戶來說，真正的“接近性”意味著麥德龍需將貨物送至店內—不僅送到店內，最好還能幫用戶放到倉庫的架子上。這一需求決定麥德龍的“現購自運”模式無法在中國存活，對專業客戶來說，專業配送才是最關鍵最迫切的服務。自2012年3月起，之前僅限上海地區的配送服務已覆蓋全國門店，麥德龍總部專門為此配備了4至5人的管理團隊，每個門店配送服務團隊多達7至10人，通過IT系統及第三方物流公司配合，麥德龍去年配送業務已實現高達41.2%增幅，企業客戶的90%銷售均由配送完成。在上海，麥德龍已構建城市級配送平臺，使其配送服務更趨專業。

“自運”有了“配送”的協助之后，麥德龍在“現購”（即現金購買）方面也放松了“定期結賬”。“麥德龍第一次提供配送服務時，會要求先轉賬付款再配送。”上海曙光醫院采購科的應春耀向《環球企業家》回憶道，“在整個上海都沒有這樣做的。”而在麥德龍的一再堅持下，應春耀不得不請示醫院的財務、審計，“放下架子，把3.5萬元款項先打過去。”客戶類似的窘境比比皆是。

麥德龍嘉定店總經理高建華透露早在五六年前其就已提供定期結賬服務，不過適用的用戶僅有五星級賓館、政府部門、社保中心、軍隊等，麥德龍并未向普通企業單位、中餐廳等開放這一服務。何哲偉上任后擴大了定期結賬的適用范圍，通過背景審核，擁有購物記錄的企業可結合各自的財務制度在麥德龍實現月結。“這個改變為麥德龍帶來了新增客戶，以前是補充型消費的客戶也會把麥德龍列為主要供應商，這就為業績邁了一大步。”高建華說。

在服務模式上，麥德龍也改變了嚴謹規范但高高在上的形象。高建華在2001年加入麥德龍客戶部，當時客戶部只負責了解客戶對麥德龍的看法，完全不做銷售工作，更不會主動出去找客戶，這種局面直到2007年才略有改觀，現在麥德龍客戶專員會親自上門為提供送會員卡及樣品服務。

“如果要的新菜有特殊要求，我可以直接聯系這些主管幫我們去找貨。”上海百草傳奇中餐廳總經理梁厚雯對《環球企業家》說。梁的手機中不僅有麥德龍客戶經理的電話，還有魚部、肉類部等部門主管的電話，麥德龍龍陽路店總經理甚至會上門拜訪她。

何哲偉對客戶專員們提出更進一步的要求是配合客戶的上班時間調整麥德龍的服務時間。何哲偉在調研過程中發現，中餐廳廚師一般晚上八九點鐘打烊，這時他把廚房貨柜打開，查看所缺物料，然后電話通知供應商下單。一年半以前，當何哲偉詢問門店誰接這種訂單時，他發現那時客戶專員都下班了。

盡管麥德龍在法國90%至95%業務均來自餐飲客戶，但在中國，開發餐廳業務困難重重。麥德龍一向以質量著稱，但何哲偉卻發現麥德龍長期所堅持的質量并非餐廳客戶眼中的“質量”。麥德龍之前認為可追溯、高質量、安全是所謂的“質量”，但經歷艱難的學習曲線之后，麥德龍才明白脆、新鮮、綠色以及便宜才是餐廳老板的最愛，何哲偉很快調整了策略。“獲益”于丑聞頻發的食品安全危機，一些餐廳甚至會以采購自麥德龍為噱頭令顧客放心，這一類似“Metro Inside”的概念，令何哲偉相信餐飲市場仍大有可為。

在中國，麥德龍還發展了福利產品業務—這是麥德龍全球都沒有的業務形態。“我跟德國同事花一個小時解釋福利產品，他們都根本不懂。”何哲偉解釋說。類似的細分市場還包括企業食堂客戶群，“我們30多個國家的同事也從來不知道為什么會有食堂這個業務。”何哲偉說。在中國，很多大型企業往往希望為員工提供安全、高質量的食品，如此一來，麥德龍最終發力得以成為企業食堂業務的市場領先者。

突進B2C

福利產品與企業食堂兩類有中國特色的企業客群正是麥德龍應勢而變的結果。但是這兩群均屬B2B。若要重新認識麥德龍，另一項不可或缺的業務是B2C客群。

2013年4月，何哲偉在2012業績發布會上首次公開18個月上任以來，重新定義的麥德龍中國使命。該使命一共兩句話，第一句話則重新定義了麥德龍中國的客戶群，“我們致力于為客戶創造價值，同時滿足他們的業務需求和個人需求。”這意味著在純粹B2B之外，麥德龍開始正式直面B2C。何哲偉在中國推行了“麥德龍之友”會員卡，任何消費者憑身份證即可辦理，而不再硬性規定須持有營業執照的企業才能成為麥德龍會員。

承認并直面B2C對麥德龍而言并非易事，在麥德龍全球此舉堪稱孤例。“在德國總部的股東們老是問我，你能不能只專注在一個客群上，就像在其他國家一樣。”直面B2C業務的何哲偉在總部亦遭遇如此壓力。在國外，麥德龍在法律上曾被禁止從事B2C業務。“在德國如果讓散客進來，競爭對手是可以告麥德龍的。”麥德龍中國公共關系總監曹湧對《環球企業家》解釋說。

改變的初衷在于麥德龍中國B2C的業務量實際上可能已超B2B。按照配送占總銷售的30%，而專業客戶中的90%需求由配送滿足，你可以輕松算出B2B客戶的實際占比。最典型的情況是餐廳老板們會周末開車前來麥德龍購物東西，用的是企業卡，但購買的卻是一瓶紅葡萄酒，你很難將其歸類為B2B還是B2C。但此類客戶群早已存在，麥德龍2012年曾做過一個深入的研究，抽樣客戶并做面對面的采訪，直接詢問消費者的購買需求。麥德龍現在對外公布的B2C與B2B業務占比為5：5。若在中國砍掉占據半壁江山的B2C業務繭子是不可能的。

B2C業務似乎更有利可圖，消費者來店購買免去了配送成本，最終實現真正的“現購自運”。但B2B和B2C兩種需求差異明顯，最大的差異即購買規模，整箱銷售曾決定麥德龍貨架設計、產品管理和倉儲物流等細節。但現在何哲偉則要求對B2C客戶群給予足夠的重視與關注，他引入了德國CLCM（以客戶為導向的品類管理，customer lead customer management）模式，開始著力改變門店銷售的商品結構。以前麥德龍所售商品多以主觀想象制定銷售方案，而新的項目組則通過研究客戶的采購行為來設定麥德龍要賣什么，需要何種商品、何種包裝，怎樣的陳列會讓客戶更滿意、更便利。何哲偉認為既然個人消費所需包裝不同，就應該按照顧客需求進行調整。2012年，麥德龍已在上海普陀店的餐桌用品、清潔用品、冷凍水產品三類產品進行試點，引入400余種新品，在包裝、產品色彩等方面有所改變。“以前十個一組的勺子、6個一賣的杯子已經‘封鎖了，之后我們會慢慢實驗更替產品。”高建華介紹說。

麥德龍還大膽擁抱電子商務。2011年10月，麥德龍登陸天貓旗艦店，為了不讓市場混淆麥德龍品牌的B2B定位，麥德龍在B2C市場上取名為“直優通”。麥德龍電子商務部總經理胡興民則是這項業務的負責人。在加入麥德龍之前，胡曾擔任新蛋、大貨棧等電商負責人。胡興回憶稱初期麥德龍的電商思路偏重于服務B2B。但隨著麥德龍對個人消費業務的重視，2011年底其天貓店才啟用“麥德龍”品牌。

麥德龍的現有策略是以大品牌形象覆蓋多渠道。“全球調研表明，多渠道的接觸能促使客戶銷售增長30%。”胡興民對《環球企業家》說。其整體的渠道策略是以專業配送覆蓋90%以上的B2B客群需求；以實體商場覆蓋B2C客群，針對B2B客人賣場只作為展示室和談判交流平臺；而電商則是對B2B和B2C進行全覆蓋。電商的運作亦體現出麥德龍B2B和B2C兩類業務間的復雜關聯性。

在麥德龍看來，B2C的趨勢勢不可擋。以企業客戶平安銀行為例，其內部有福利用品采購需求，通常以消費卡的形式發放，使得平安員工成為麥德龍B2C用戶。另外，麥德龍與平安銀行的“萬里通”聯名信用卡進行積分合作，萬里通會員可利用積分直接在麥德龍消費，如此麥德龍又能轉化新的B2C用戶。

與麥德龍整體營銷策略一致，胡興民將電商客戶群亦分為兩類。一是企業客戶，重點放在福利團購。麥德龍在官網上專設企業福利采購專頁，為勞動節、端午節等節日設計不同價格的搭配禮盒包，并提供包裝、商標印制等定制化服務。“企業戶都是大單，占到30%比例。”胡介紹說。

另一類客戶群在麥德龍內部被特稱為“補充型消費”，即由企業采購衍生開來、注重質量的中高端白領及個人消費。在這個B2C市場中，一個最不容忽視的人群是拿著企業采購的禮品卡來消費的。這類人群通常會與普通消費者混雜在一起，但因是公司所發福利，花錢時通常會很大手大腳。

獲益于麥德龍積累長達17年的企業會員資源，其電商平臺的打法也與眾不同。其主要的營銷精力并非像其他超市那樣在搜索引擎、網絡媒體上投放大量廣告，吸引客流，而是思考如何“先服務好原有的核心客戶資源”，并享受其帶來的“雪球效應”。

堅持多年的會員制為麥德龍積累了完整的數據庫。麥德龍會通過短信、郵件等方式去喚醒因搬家、換崗導致的“沉睡用戶”。胡興民首先會告知網上商城可以對接其需求；其次，胡會邀請原有的企業用戶做口碑推薦。麥德龍希望由企業老板輻射至20個經理，而后再輻射給其他白領，有了員工的認同，也能再促進企業B2B采購時選用麥德龍。這就是所謂的“雪球效應”。這種圍繞B2B、輻射B2C的做法也讓麥德龍在競爭激烈的電商市場大獲其益。在麥德龍官網上線之時，胡興民曾設定70%的新客率，而實際數字比預期的還要高。

以質量為界

既做B2B又做B2C，麥德龍仍并非服務于所有客戶。新標準不再是簡單以企業或個人來區分，而是是否愿意為高質量溢價。

例如低于5元的食堂標準，即使是數千員工的大單，麥德龍也會選擇拒絕。嘉定店總經理高建華對于購買購物卡開增值稅發票的此類要求亦會拒絕，即使是數百萬的生意。“這存在合適和匹配的問題。成為我們的客戶就一定要匹配我們理念的。”高建華解釋說。如此行事的原因在于麥德龍相信余下的蛋糕足夠大。何哲偉舉例說食堂業務在上海地區只占2%就已是領先者。“即使翻番，也就4%，還是有很大空間。”何哲偉說。

贏得此類客戶的秘訣在于質量。“只要麥德龍敢賣，我們就敢用。質量我不怕，可能貴一點，但就是為了買放心。”百草傳奇中餐廳總經理梁厚雯說。在麥德龍的數據庫中，擁有55000多個證書及檢驗報告，其每家門店每天均嚴格執行3000多種食品行業安全標準及超過1900種國家標準。在麥德龍工作超過11年的質量經理陳超向《環球企業家》透露，麥德龍要求供應商的物流運輸水平每兩到三年必須進行提升。它從一開始就要求供應商必須使用冷藏車輛，車內必須要有能記錄運輸全程溫度的溫度計，供應商的貨品送至麥德龍大倉后，質檢部門將首先查看溫度記錄。“不合格立刻打回去，有問題就撤掉”。陳超說。

嘉興農場主陳建民的大棚同時為麥德龍、大潤發等多家企業供應蔬菜，他表示，“不同企業的價格也不一樣，像麥德龍要求那么標準的操作，要求高，當然價格就高。”

優質優價一直是麥德龍所堅持的原則，但它仍希望通過科學的方法降低成本。“可持續平臺”項目即是如此。在陳建民的麥德龍試驗大棚里，由麥德龍選好的茄子、黃瓜、甜椒、番茄等荷蘭優質種子經過兩年試驗最終實現15%的增產率。麥德龍亦要求農場進行標準化的操作，但農場主則通過增產大大抵消上述成本。

個人消費者的價格敏感性通常會更低。何哲偉就曾在店內遇到一位餐廳女老板，她買了一盒小包裝的有機食品用于家庭消費。但其餐廳采購就完全不會購買此類商品，因為價格太貴。對于價格敏感的餐廳與企業食堂，何哲偉則要麥德龍以自有品牌的油、米產品敲開其大門。在中國，麥德龍6大自有品牌的銷售量已占其所有產品銷售的15%。這些自有品牌的采購策略是麥德龍直接找到該品類數一數二的品牌供應商，以麥德龍自有品牌的方式進行生產，質量則與一線知名品牌相同，因為省去渠道費用及市場營銷費用，麥德龍自由品牌的價格可低5%至10%。

對于中國消費者驚人的消費能力，何哲偉毫不懷疑。未來，麥德龍將面臨更激烈的市場競爭。麥德龍已選擇B2B和B2C兩條腿走路，何哲偉的最大考驗在于如何令兩者齊頭并進。