SME狂熱分子

陳文婧

SME（中小企業）這塊蛋糕究竟有多大？渣打的答案是“無限”。

4月，在位于上海世紀大道的渣打銀行（中國）有限公司的會客廳中，《環球企業家》記者見到了渣打銀行東北亞兼中國中小企業理財部總裁顧韻嬋。此時她剛剛結束了與風險部的會議，腳步有力，看不出絲毫的疲倦。

“我是一個高爾夫、游泳、跑步的狂熱分子，工作中則是SME狂熱分子。”顧韻嬋笑稱，“到渣打銀行15周年，其中七年是做中小企業，這是我做的最長的崗位，從香港做到東北亞，我認為很多事情還沒做。”

顧韻嬋2006年開始在渣打香港做中小企業總監， 2010年開始，由于逐漸感受到中國中小企業業務市場的巨大前景，渣打銀行決定將東北亞總部從香港遷到上海，這一年，顧韻嬋開始執掌東北亞中小企業業務。

“全球中小企業大概有30多個國家有我們中小企業團隊。從渣打全球的角度來看，中小企業業務量在個人銀行業務項下占比20%，是最大的客戶群體和盈利來源，在中國市場這個數字還要更大。”顧韻嬋表示。

量體裁衣

對渣打而言，一方面是中國4000萬中小企業的市場潛力，另一方面則來自強大的競爭對手—喝中國水長大的銀行似乎擁有與生俱來的優勢。這一情況下顧韻嬋沒有選擇硬拼，她意識到，渣打的“國際化網絡”是很多同業競爭對手沒有的，給每位客戶配置一名“全球客戶經理”，并在海外市場配置“區域客戶經理”，則可深入到企業每一步的發展中來。

然而又一客觀問題擺在面前，中國大部分民營企業主的金融意識有如一張白紙，這一現實問題讓這位充斥著國際金融意識的香港人犯了愁，于是一切要從零開始，從客戶啟蒙教育開始。

為適應中國中小企業的本土化特點，渣打銀行摸索出一種“對外個性化，對內標準化”的業務模式。

在顧韻嬋看來，中小企業業務不是推銷產品，不是短期業績，而是滿足客戶全方位需求的“金融產品超市”，在企業不同發展階段提供不同特質的產品。

顧韻嬋舉了個例子：“珠海有個客人，做印刷耗材業務，公司剛剛成立三年，當時沒有銀行給他貸款。我們接觸以后，提供了50萬的無抵押貸，客人很受用；三年之后公司逐漸做大，我們又為其提供融資，后來他開始做出口業務，我們又提供外匯結匯業務。不同的企業需求是不一樣的，這就需要量身定做，提供個性化的服務。”

此外，顧韻嬋有時還會扮演醫生的角色，對于走歪路的企業，及時給出“處方”，正所謂“良藥苦口”，客人起初會不高興，但過后便會理解。

從事化工類原料進出口貿易的上海協瑞實業發展有限公司董事長王先生說起2010年的一件事，至今還心有余悸。那時候河北保定到處是大的廣告牌，上面寫著“打造中國的電谷”，光伏行業進去就賺錢。于是這位客戶打算涉足太陽能產業，資金各方面都準備好了。這時候渣打建議客戶不要進入，因為經過評估渣打認為這個行業前景不好，風險較大。當時雖然有些不愿意，但涉及企業利益，客戶還是謹慎地撤出了，現在想來，真的好險。

顧韻嬋表示，做SME和馬拉松一樣，需要與客戶保持長久的“黏著度”，“好的小微企業一年的收入可以增長30%，大概5至7年時間就可以逐步成長為中型企業，往后如果企業再做大，逐漸符合企業銀行客戶門檻，我們會將其轉到企業銀行部門，繼續幫助企業做大型融資，國外市場的收購，甚至IPO，這個也是渣打的特色。”

還是以上海協瑞為例，7年來，渣打給它的信用額度從在2006年500萬增加到目前的7350萬，合作產品也從單一的存貸款發展到目前的信用證開立、收單、發票融資、銀票貼現、網銀、DF、NDF、FX產品、結構性存款、BANCA、Payroll、PrB等。

如果說民生銀行做小微是“商圈加產業鏈”，包商銀行是做“點”，那么顧韻嬋認為渣打銀行做SME的方式應為“點面結合”。“尋找客戶時會看上下游產業鏈，但內部標準化管理上還是按企業劃分，逐一定制。專注客戶，自然會增加黏著度，上下游客戶也就跟著來了。”顧堅定地認為，扶植一家小企業不斷做大的過程遠遠比短期銷售額攀升的數據帶來的成就感大。

秘制“打分卡”

“中小企業業務量大單小，所以無論對外如何‘個性化，對內還是必須進行標準化批量管理，不然會出亂子。”顧韻嬋說。

很多中小企業信息不透明，抵押品不標準，財務報表不規范，怎么把控操作風險，是業務發展中的重要瓶頸。為此，渣打銀行總結了一套“打分卡”的綜合評估模式。

“貸前、貸中用‘申請打分卡，貸后用‘行為打分卡，包括企業家的背景、行業穩定性、賣家集中性、供應商的集中性、現金流、盈利情況等，都會作為指標納入。”顧韻嬋說，“我們會及時對打分卡進行修改，納入新的指標，比如今年我們就在原來的打分卡指標基礎上增加了客戶行為的打分。”

為區別于大企業業務操作模式，渣打銀行的中小企業業務前中后臺目前都拆分為完全獨立的部門。

前臺依靠客戶經理進行客戶信息收集，形成書面化的“客戶信用分析報告”，詳細寫明客戶情況、財務水平、公司經營情況等，采用“打分卡”，對客戶進行評估，指標涉及客戶所處行業、管理團隊背景、專注度、經營狀況、未來的發展前景、與銀行往來記錄等，將客戶情況逐一輸入系統后，系統會給每一項指標加一個權重，風險高的行業，權重會低一些，而相對穩健的行業，如制造業，權重會高一些。最終系統會形成一個總分。在此之后，由中臺信貸審批部門進行核查和補充，根據其信貸經驗和市場情況進行人工修正，最終形成一個評級，由此給出每個客戶不一樣的資金定價。

依據打分卡的最終評估結果，由客戶經理跟客戶溝通，簽訂一系列的文件之后，單據會遞交到后臺，進行賬戶的開立和放款。貸后每個季度，對于重點客戶，渣打銀行的客戶經理會上門拜訪，檢查財務情況。

打分卡的模式讓渣打銀行感到很受用，同時也被用在內部員工的考核管理上。

“對于客戶經理，我們采用‘平衡打分卡。”顧韻嬋說，“不僅僅看他的業績，還要看有沒有客戶投訴及風險事件，對于紀律問題會有專門的紀律委員會對其進行處罰，道德的培訓尤為重要。”

顧韻嬋給記者畫了個三角形，“這是我們的‘客戶金字塔，針對不同規模的中小企業，我們配置不同數量的客戶經理。年銷售額在6500萬至2.5億人民幣我們界定為中型企業，這一檔的客戶申請金額相對較大，產品需求也相對復雜，通常一個客戶經理負責維護20至30個客戶；年銷售額在6500萬人民幣以下的小企業，我們還分兩檔，對于高端小企業也是中型企業的雛形，一個客戶經理負責50個客戶，大眾化的小企業，產品需求相對單一，通常一個客戶經理維護100到150個客戶。”

與一些中國本土銀行任務重、存貸指標難完成的現狀不同，渣打銀行將客戶經理的考核重點放在全面及長遠效益上。客戶經理從維護小微企業做起，積累經驗后逐漸提升，同時客戶也是從金字塔底端慢慢成長起來。“這個過程很有趣。”顧說。

艱難探路

早在2003年，渣打銀行已經發現了SME這塊蛋糕，可惜無從下嘴，原因是真正懂中小企業業務，又了解中國市場的金融人才太稀缺了。渣打銀行從新加坡、馬來西亞、英國等分行“空降”了幾名管理層，成為了渣打（中國）SME“開山人”。但苦于外國管理者缺乏對中國市場的了解，并不敢放手嘗試。

顧韻嬋坦稱：“在起初的一年中，渣打銀行面對中小企業的員工只有三名，產品也只有存款。”兩年中，渣打銀行中小企業業務重點就是增強對中國本土市場及客戶群體的了解，同時不斷吸收懂金融或熟悉行業的本土員工。目前中小企業團隊90%以上都是本地人。

從2005年開始，渣打逐漸增加了貿易融資類產品、房產抵押貸款等，并在2006年推出了“中小企業小額無抵押貸款”。“當時這是中國市場上第一款針對中小企業的信用貸款，反響很大。”之后的2008年，渣打內部細化為“中型企業部”和“小型企業部”，對客戶種類進行細分。

挑戰系數不斷增大也由此開始，中國本土銀行，尤其是城商行開始發力，網點不斷擴張，業務迅速做大，逐漸形成燎原之勢。顧韻嬋和她的團隊意識到了殘酷的市場沖擊。首先就是網點稀缺的問題，外資行的特性決定了渣打銀行無法像中國本土銀行一樣設立龐大網點，這一問題將直接影響到客戶覆蓋面不足、客戶認知度便捷度不夠等問題。

對此，渣打銀行推出專門針對中小企業業務的“Straight2Bank網上交易平臺”，該平臺是由適合大企業的網上交易平臺簡化而來，企業開戶后幾乎可以在電子平臺實現所有網點業務。

但問題并沒有得到根本解決，客戶源頭問題依然存在，真正小微企業并不在大城市中，而是集中在更偏遠的地方。企業主有時沒法驅車一兩個小時來簽一個字，或者交一份材料。“接不到地氣”怎么辦？下鄉！

渣打的策略是，沒辦法做“廣”，就做“專”，鎖定華北、華東、華西、華南四個區域，再挑選適合的點。

兩年之內，成立了7家企業金融中心、9家小微企業專營支行，全部設在中小企業集中的開發區或新區，企業上下游產業鏈得到進一步打通。數據顯示，目前渣打銀行在全國擁有23家分行、76家支行和1家村鎮銀行。渣打中小企業理財部已有700多名員工，是外資銀行中規模最大的中小企業團隊。

顧韻嬋表示，渣打SME已進入“深耕”階段，“下一步還需要深化流程標準，細分企業所處的行業，以及配套產品。在監管機構允許的前提下，未來還要開設更多的企業金融中心和小微企業專營支行。”

“我們不久還會有一個秘密武器，遲一點告訴你。”顧韻嬋笑著說，精神頭兒看上去和剛見面時沒有差別。