淺談房地產(chǎn)成本管理

摘要：傳統(tǒng)的造價審核型模式，明顯已不能滿足房企長期競爭發(fā)展的需求，必須以目標成本管理為前置核心、以過程控制為動態(tài)成本管理、及以保障和補充為責任成本管理的主動型的房地產(chǎn)成本管理體系，才能夠快捷、靈活地適應房地產(chǎn)項目開發(fā)的復雜性和特殊性，才具有較強的可操作性。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 成本管理 目標成本 責任成本 動態(tài)成本 數(shù)據(jù)庫

引言

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)競爭日趨劇烈，為了應對復雜的房地產(chǎn)形勢和將來的發(fā)展趨勢，成本管理的好壞是一個關(guān)鍵性因素。

“利潤=銷售收入-成本費用”這個公式，充分的說明了成本管理的重要性。要實現(xiàn)成本管理，需完成以下四個步驟：制定目標成本→責任成本管理→動態(tài)成本管理→建立成本數(shù)據(jù)庫。

1、 制定目標成本

目標成本是房企預先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力索要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。目標成本規(guī)劃的出發(fā)點在于事前成本管理，即將降低成本的重心從生產(chǎn)制造階段提前到策劃、設計階段，通過預先制定合理的目標成本，作為設計和生產(chǎn)制造階段的成本控制指標，并通過各項制度、規(guī)定和措施保證生產(chǎn)制造過程中實際成本符合目標成本，從而確保動態(tài)成本處于可控狀態(tài)，并最終在成本方面保證房企預期利潤的實現(xiàn)。

目標成本即房地產(chǎn)項目開發(fā)周期內(nèi)的全過程成本，內(nèi)容包括完成房地產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)建設所投入的各項費用，主要包括：前期工程費用、土地費用、基礎(chǔ)設施建設費用、建筑安裝工程費用、公共配套設施建設費用、財務費用、開發(fā)間接費用、管理費用、銷售費用、開發(fā)期稅費、其他費用以及不可預見費用等。

在實際項目管理中，目標成本按開發(fā)的不同階段，始終處于動態(tài)管理。原則上，每一個成本管理版本的制訂都是在上一版本的指導下進行的。在房地產(chǎn)開發(fā)前期充分對當?shù)厥袌鲞M行調(diào)研，收集項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)，根據(jù)本地區(qū)的需求情況，在滿足效益最大化的前提下對產(chǎn)品定位，形成房地產(chǎn)目標成本的“概算版”。概算版確定后，對多個設計方案進行比較，根據(jù)一系列的指標對比，確定最優(yōu)戶型設計方案及交房標準，并根據(jù)搜集的成本數(shù)據(jù)對“概算版”細化。緊接進入施工圖設計階段，在此階段應將價值工程及限額設計相結(jié)合，充分考慮細節(jié)，對土建、水、電、暖各種專業(yè)的技術(shù)經(jīng)濟進行比較，以確定建造標準。同時根據(jù)市場價格編制目標成本“預算版”，并對“預算版”目標成本進行論證。“預算版”目標成本一經(jīng)確定不得更改。設計階段是開發(fā)項目目標成本控制最重要的階段，相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計：初步設計階段影響工程成本的程度為70%，施工圖設計階段影響工程成本程度為25%，通過技術(shù)措施節(jié)約工程成本的可能性為5%。因此應把規(guī)劃設計階段作為成本管理的重點。

根據(jù)流程，建立目標成本首先應該根據(jù)項目的設計特點、選材用料標準、財務利潤要求和類似樓盤的成本經(jīng)驗，測算項目的單方建筑安裝成本。然后根據(jù)項目特點和公司擬分包思路，明確各分包工程承包范圍及其相互搭接關(guān)系，將單方建筑安裝成本分解到各分包工程上，測算各分包工程的單位成本，檢討是否與選材用料標準吻合，如不吻合，調(diào)整有關(guān)要求和標準，重復上述步驟。

2、責任成本管理

成本管理是一項涉及眾多部門的工作，并與質(zhì)量、工期、安全等密切相關(guān)。目標成本制訂以后一定要將成本逐項分解到部門，并將分解后的目標成本及與成本密切相關(guān)的工作制定出責任考核標準，落實到相關(guān)責任部門、責任人。通過定期和不定期的責任成本考核，既可以對相關(guān)責任部門、責任人加強督促，又可調(diào)動責任部門、責任人對成本管理的積極性。

責任成本管理必須遵循職責分明、客觀合理、便于操作、及時性的原則建立責任成本管理的制度流程，以此保障責任成本管理的順利實施。在落實責任責任成本時，責任成本應具體、詳細、可量化，且落實到具體部門或個人。對多個部門承擔責任或負責的可按責任大小進行分解，但仍應明確主要負責或前頭的部門，避免人人有責，人人不管的現(xiàn)象。責任成本管理機構(gòu)本著客觀、公正、透明的原則定期或不定期對責任部門或責任人進行考核工作。考評過程中發(fā)現(xiàn)的問題應主動與責任部門或責任人溝通，給予相關(guān)責任部門或責任人一定時間可以澄清或者提供相關(guān)證明、證據(jù)，避免考評工作主觀、武斷。考核結(jié)果與績效掛鉤，嚴格按照規(guī)定的獎罰辦法執(zhí)行，并及時兌現(xiàn)。

3、動態(tài)成本管理

成本的發(fā)生和形成是一個不斷變化的過程，決定了成本控制是一個動態(tài)過程。動態(tài)成本管理就是在成本的發(fā)生和形成過程中，為達到預期的項目目標成本，所進行的成本預測、分析、計劃、實施、監(jiān)控、反饋，并通過對實際發(fā)生成本與目標成本的比較，采取相應的措施進行調(diào)整。

動態(tài)成本=合同性成本+非合同性成本+待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”則相對容易控制。正因為工程合同的不確定性，導致了成本控制的復雜性，反映在實際業(yè)務中，就表現(xiàn)為工程款超付、變更黑洞等成本失控現(xiàn)象頻頻發(fā)生。所以，我們必須以合同為中心。三條主線：動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實付成本。動態(tài)成本反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；實際發(fā)生成本指的是項目當前已審定的工程量，與動態(tài)成本對比，可反映出項目整體進度；實付成本指的是實際已支付的款項，與實際發(fā)生成本對比，可反映出工程款項的支付進度，包括應付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全過程。

動態(tài)成本的構(gòu)成是比較復雜，我們必須借助信息化手法，提高房企成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務進展，實現(xiàn)業(yè)務、財務、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)通過即時反應目標成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升房企對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高房企的核心競爭力。

4、建立成本數(shù)據(jù)庫

成本數(shù)據(jù)庫是成本與相關(guān)部門對話溝通的工具和語言。成本數(shù)據(jù)庫的建立是在我們完成對業(yè)績評估的同時，還必須對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標成本數(shù)據(jù)”、“動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進行歸檔分析。在此基礎(chǔ)上，提煉出關(guān)鍵的成本指標，并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”，“成本數(shù)據(jù)庫”的建立，本著收集數(shù)據(jù)系統(tǒng)化、收集數(shù)據(jù)標準化的原則進行量和質(zhì)的積累，使所有項目的關(guān)鍵成本數(shù)據(jù)都將保存下來，為實現(xiàn)房企成本管理重心前移提供了保障，為未來的項目做目標成本提供參考數(shù)據(jù)，并對未來業(yè)務的開展發(fā)揮重要的指導作用。

5、結(jié)論

通過對實際工程的實踐分析，建立起以目標成本管理為前置核心，實現(xiàn)房地產(chǎn)前期開發(fā)的成本主動介入；以動態(tài)成本管理為過程控制，實現(xiàn)施工過程中的中期控制與反饋；以責任成本管理為保障和補充的房地產(chǎn)成本管理體系，達到提高房地產(chǎn)成本管理的前瞻性、主動性與控制性，實現(xiàn)事后成本被動反映向事中、事前成本主動控制的轉(zhuǎn)變，提升房地產(chǎn)成本管理工作的價值。

參考文獻：

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[4]明源地產(chǎn)研究院.房地產(chǎn)項目運營最佳實踐.中國建筑工業(yè)出版社

作者簡介：

陳俊霞（1979-），女，河北滄州人，2002年畢業(yè)于石家莊鐵道學院，本科，工程師。