工程項目管理在工程中的應用

張曉磊

摘要：目前先進的項目管理模式正被我國工程領域越來越多地應用于工程建設中。本文通過工程案例，結合對PMC與PM項目管理概念與實踐的理解，探討工程項目管理模式的優越性與必要性，以及在工程項目管理過程中的幾點思考。

關鍵詞： 工程項目管理；PMC；PM；工程實踐

以中航工業集團北區辦公樓改造工程（以下簡稱：北區改造工程）為例，中航工業集團北區辦公樓，部分辦公樓層作為集團部門，由集團經理部（業主）制定裝修規模及標準；部分辦公樓層作為部分直屬子公司辦公地點，其裝修改造標準及風格由各公司根據自身需求而定。可分為以下兩種管理模式：PMC（Project Management Contract，工程項目管理總承包）管理模式，以及PM （Project Management，項目管理服務）管理模式，而這兩種模式并列于當前主流的管理模式之中，故借此談一談（見圖1）。

合同關系 管理協調關系 工作關系

（A）PMC管理模式 （B）PM管理模式

圖1 兩種管理模式下各方關系示意圖

1 PMC項目管理承包

項目管理承包是指在項目可行性研究完成以后，業主不是按照傳統模式對項目各個階段分別進行招標，選擇設計公司和工程承包公司完成相應的工作，或選擇總承包商承包項目，而是選擇（可以通過招標的方式）技術力量較強、有豐富工程管理經驗的工程公司或咨詢公司對項目進行全面以及全過程的項目管理承包。

此類型模式下由業主與PMC承包單位簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包單位與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同[2]。而在實際工程中，主要由業主、我司、設計、施工總包、監理與設備供應等單位方構成一定的合同關系。其中，業主與我司以成本加酬金模式簽訂管理總承包合同，而我司分別與總包單位簽訂施工合同，與監理簽訂委托合同，與部分設備供應單位簽訂供貨合同，我司同時承擔整體工程設計，并與所屬設計部門簽訂設計合同。在項目管理承包模式下，克服了設計、采購、施工相互制約和脫節的矛盾，使之有機地組織在一起。由于我司從初期就參與項目，根據已知的項目所在地的實際條件，運用自身的技術優勢，對整個項目進行了全方位的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化，從而達到項目壽命期成本最低。在項目實施階段的全過程中承擔“三控三管一協調”的責任，即進度控制、質量控制、投資控制、安全管理、合同管理、信息管理和組織協調，從而保證了項目的成功實施。

2 PMC與PM項目管理模式的特點

雖然兩種項目管理模式在概念上有不同之處，但其根本區別主要表現在：PM項目管理服務不承包工程，強調于“服務”，僅行使業主方項目管理與協調的有關職能，因此其性質上不屬于承包單位。雖與承包單位無合同制約關系，但在項目組織中有較高的地位，可以對設計單位及其他承包單位發布有關指令。而工程項目管理總承包PMC在性質上屬于承包單位，根據《指導意見》中給出的PMC定義，“除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作”。其間的差別在于項目設計階段PM從事的是設計管理工作，而PMC可以從事實際設計工作，即可以“承包”設計[5]。

筆者認為，在我國就項目管理的模式來說，二者并無太大的區別。以對于設計單位的管理與協調舉例，在PMC管理模式下的裝修改造工程中，我司設計部門承擔設計工作，在選用特殊裝飾材料、結構加固、減震隔聲材料等方面多次溝通協調，不僅與設計部門一起對擬選材料的廠家進行比選與考察，更注重對材料加工生產周期、使用者的反饋意見、后期使用維修、相關費用等工程實踐經驗方面進行綜合考慮。相對與采用PM模式下裝修改造項目的設計單位管理協調來說，內部設計部門的協調管理程序并不比外部設計單位有所減少，只是PMC項目管理模式下的設計任務所承擔的責任與成本等壓力更大一些。

3 工程項目管理方與監理角色的不同

在實際工程中為業主方提供管理服務的，除了項目管理單位同時還有監理單位，但二者扮演的角色有著很大的區別。項目管理方是作為業主工作的延伸，代表業主管理項目的各個方面。工程項目管理的核心任務是幫助業主通過管理工期、投資、安全、質量、溝通與協調等項目的各個方面而實現目標控制。項目管理的工作相對于監理而言比較宏觀，它更注重項目的規劃、管理、協調等。工程項目管理是由業主根據市場行為而自主選擇的一種管理形式，沒有任何硬性規定。而監理則是依照法定程序受業主委托的，是作為獨立的第三方。監理工作更側重于微觀監督管理的活動，主要集中在施工階段，一般不包括設計和設計過程管理，更不涉及項目前期策劃，常以控制質量、安全為主，在進度、投資方面起著輔助作用。在工程項目管理的工作中要充分利用好監理的資源，使監理方擔當好幫手的角色。

4 工程項目管理過程中的幾點理解思考

4.1 工程招標階段的重點把控

目前工程質量的整體水平的高低很大程度上仍依賴施工單位的自身素質，而做好招投標工作是協助業主選好施工單位的必要途徑之一。作為工程項目管理單位，更應展現出優勢以彌補業主方在此階段技術與信息方面的不足。在招標階段即應認真審閱圖紙，確保工程量清單的準確性和完整性，并協助好業主確定工程合格標準、施工單位等級、施工工期、合同形式與條款等等。項目管理單位同時應做好資格預審與供方調查評價工作，對參評單位的資質、準入標準、近期業績以及技術管理人員的素質都要仔細審查。在招標文件中針對本工程特點的內容尤其需要詳盡描述，如建筑結構特征、相關技術參數、施工環境特點、保密要求以及要遵守的其他單位的相關規定等，須一并編人招標文件中。

4.2重視監理及總承包方的職責履行

工程項目管理過程中，要充分體現監理及總承包方職責的履行。首先表現在PMC或PM項目管理方要對自身的定位準確，在與業主簽訂的項目管理合同中明確權利行使與責任承擔的范圍，在監理合同、施工合同中同樣要求列明項目管理方的地位與權利，明確監理與施工單位必須服從管理單位的管理與協調。但項目管理過程中可能會產生這樣的困擾，時常感到扮演了監理或甚至是總承包方的管理角色。在實際工程中，監理工程師多側重在專業領域的運用，而總包單位的項目經理、技術負責人也是管理與技術方面的好手。可見，積極調動各方的能動性，強化各方地位和作用，建立健全管理程序是解決此類問題的方法。對于細微具體的工程事項PM或PMC項目管理方不必直接介入，可直接由監理方處理，防止由于陷人繁雜的事務中不能自拔，從而削弱了項目管理方對項目的宏觀管理能力。

6 結語

近年來，隨著我國經濟的快速發展，國家在工程領域相關法規制度也不斷健全，對工程組織管理者的專業化水平和經驗要求也越來越高，而先進項目管理模式對提高項目建設管理水平、保證工程質量與投資效益、規范建筑市場秩序的作用也日益明顯。但作為國家政策鼓勵的PM C與PM等管理模式目前在我國工程領域仍尚處于起步階段，在今后的項目建設實踐中仍需進一步總結、完善和提高。

參考文獻

[1] 劉家明，陳勇強等.項目管理承包：PMC理論與實踐[M].人民郵電出版社，2005。

[2] 烏卜可：國際項目管理模式及發展趨勢[J].中國投資，2006，（9）：113-116。

[3] 中華人民共和國建設部關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見[Z].建市[2003]30。