基于IPE的國有企業人力資源薪酬體系改革

周敏

摘 要 本文運用目前國際流行的IPE（崗位價值評估模型）作為企業人力資源薪酬體系改革的工具，探索適合建立我國企業具有競爭力的人力資源薪酬體系實踐經驗，豐富和深化我國人力資源薪酬體系設計理論。

關鍵詞 崗位價值評估 薪酬 改革

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A

一、問題的提出

薪酬體系改革前，某央企省級分公司，全轄員工900人，分地級市公司13個，支公司63個。組織體系為三級管控部門，崗位架構分為前臺，中臺，后臺。崗位序列分為管理，非管理序列，管理序列層級有 ：業務員、業務主管、副部長、部長、總監、副總、總經理，非管理序列則兩個層級。存在的問題，由于薪酬發放只按照層級發放，體現不出薪酬的科學，公平，競爭性，前臺，中臺，后臺的崗位由于性質，職能不同，橫向對比部門間，薪酬無法體現公平。縱向來看，非管理序列層級過于簡單，因員工崗位上升通道有限，薪酬調整缺乏正常機制。因此，筆者以國有企業薪酬改革背景的邏輯起點分析，確定構建利用以IPE（崗位價值評估模型）為基礎的薪酬改革思路。

二、崗位價值評估模型的概述

國際職位評估系統（IPE，International Position Evaluation）是由全球最大的人力資源管理咨詢公司，美世人力資源咨詢公司（WilliamMercer）所創造的。它優點在于可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用于大型企業中各個分子公司的職位比較。美世國際職位評估系統（IPE）的設計目標是為了在組織中科學地決定職位的相對等級。它能夠使不同部門、職能、性質的崗位，可以在統一評價標準中進行比較。美世國際職位評估法是通過崗位評價來完成的，崗位評價是一項系統工程，從整個評價系統來看，由崗位評價指標、崗位評價標準、崗位評價技術方法和崗位數據處理等若干個子系統構成。這些子系統相互聯系、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。職位評估系統共有4個因素，影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）、知識（Knowledge）。

三、基于崗位價值評估的薪酬體系設計

基于IPE（崗位價值評估模型）的 3-P付薪理念薪酬體系設計思路，以崗位付薪， 所有在同一職級的員工，有著相同的參考薪酬。 通過職位評估，使用職位等級作為基礎，與選擇的可比市場進行比較，建立具有競爭力的市場定位，設計等級結構，并以此作為薪酬范圍基準。以能力付薪， 員工的任職能力決定其參考薪酬基礎上的真實薪酬特別需求的能力可以拿到高于市場的薪酬， 這些能力可包括并反映市場對擁有該類能力的人員的需求，及公司對這些技能和經驗的認可。 以業績付薪， 根據事前設定的業績目標的達成狀況，支付年度總現金薪資中的浮動獎金部分和長期激勵。

本文以某央企省級分公司為例，闡述基于崗位價值評估的薪酬體系設計的操作步驟。首先，由于該企業原有組織架構、部門崗位設置，崗位序列、崗位職級已不適應目前經營發展的要求，且落后于行業主流的組織架構。因此，薪酬體系設計的前期，需要進行整個公司的人力資源組織體系的重新架構，包括梳理重設部門崗位設置，崗位序列、崗位職級。而組織體系為三級管控，崗位架構根據地區差異和經營系數所設定。既要保證全系統的體系一致，滿足地方崗位設置差異性。最終完成全系統的崗位設置，重新劃分崗位序列。其次，運用美世IPE（崗位價值評估模型）金融型企業數據庫的影響（Impact）、溝通（Communication）、創新（Innovation）、知識（Knowledge）四個維度對崗位子指標進行評分。經過崗位評價數據資料的分析，形成崗位等級體系包括崗位圖譜和分序列崗位職級。再次，根據分序列崗位職級進行薪酬等級轉化，不同職等的崗位級別對標形成一個基準崗位職級薪酬。進一步，對形成的職級薪酬數據進行競爭性分析，把各崗位薪酬數據和行業市場薪酬數據進行對標，通過回歸線性分析，形成分位線對比圖，25分位線、50分位線、70分位線進行對標，可知各崗位薪酬在同行業市場的競爭性水平，企業可據此調整薪酬水平。最后，設計薪酬結構。前面已構建以崗級為基礎的薪酬等級，現需要細化每個薪級的檔級設定，目的是體現同崗位，不同能力的員工在此崗位的差異薪酬，原則上設為9檔，每檔提升的工資額度為250，為非管理序列員工在發展通道受阻時，在薪酬上有所提高。對于薪酬構成，我們也做了變動，對薪酬構成的范圍和概念有了明晰的劃分。主要分為固定薪酬+浮動薪酬+其他人力成本，其中，固定薪酬由基本工資和津貼，浮動薪酬由季度獎和年度獎，其他人力成本由現金性福利，法定福利（社保、公積金）、其它薪酬構成。

四、崗位價值評估的薪酬有效性評估

經過上述對整個公司的人力資源組織體系的重新架構，包括梳理重設部門崗位設置，崗位序列、崗位職級。我們對職級進行薪酬等級轉化，不同職等的崗位級別對標形成一個基準崗位職級薪酬后，根據往年的薪酬目標值進行套改，套改后，現有員工的薪酬顯著性提高。部分人員通過職級調整，級檔上升，工資平均水平得到了改善。這實現了薪酬套改穩中有升的目標，既完成了平穩過度的改革要求，又實現了提高薪酬水平的競爭性，對人力成本配置最大化有效運用。新的薪酬體系與重新架構的公司崗位體系，績效體系緊秘銜接。基于原有年初人力成本預算和人力成本管控原則，確保人力成本穩步增長，總成本預算可控。全系統人員統一進行薪酬套改，向關鍵崗位，績優人員，經營效益好的機構傾斜，充分體現薪酬套改的激勵性和合理性。采取分步到位的方式，與年度考核結果運用并行，根據崗位價值和績效貢獻程度確定薪酬標準，實現了目標薪酬的提升。

（作者系重慶市中冉信息產業有限公司人力資源部主管，本科學歷）