國有企業(yè)核心員工流失問題研究

楊春

摘 要 文章從外部宏觀環(huán)境、員工個(gè)體因素及企業(yè)管理措施因素來分析國有企業(yè)核心員工

流失的原因，在此基礎(chǔ)上指出國企管理者應(yīng)該通過優(yōu)化薪酬福利結(jié)構(gòu)、建立科

學(xué)、合理的考核體系、關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯管理及加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)四個(gè)方面來吸引和留住核心員工。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 核心員工 人員流動(dòng) 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

根據(jù)2012年北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究中心主持的一項(xiàng)以高科技和金融行業(yè)的國企和股份制企業(yè)為主的管理層調(diào)查結(jié)果顯示，100名首席執(zhí)行官和企業(yè)高層管理人員中，只有15%的人堅(jiān)定認(rèn)為不會(huì)離開公司，有近半數(shù)的人聲稱自己在2至3年內(nèi)很可能離開公司，管理層普遍認(rèn)為短周期的調(diào)換職業(yè)是使其實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展和價(jià)值最大化的有效途徑。從宏觀上來講，人員的流動(dòng)能促進(jìn)社會(huì)人力資源的合理配置，給企業(yè)和個(gè)人帶來機(jī)遇與活力；但對(duì)于國有企業(yè)來說，核心員工掌握了企業(yè)的核心資源，其跳槽時(shí)往往會(huì)帶走很多下屬和客戶資源，因此如何積極應(yīng)對(duì)人員的流動(dòng)，加強(qiáng)企業(yè)人員流動(dòng)管理，減少核心員工流出帶來的負(fù)面影響，是人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

一、國企核心員工流失的原因分析

從總體上來講，影響國有企業(yè)核心員工流動(dòng)的原因既有宏觀層面上的環(huán)境因素，也有微觀層面上員工個(gè)體和企業(yè)本身的原因。

（一）社會(huì)環(huán)境因素。

一般來說，擁有較高知識(shí)與技能水平的員工對(duì)于國內(nèi)企業(yè)來說是非常緊俏的人才，是市場(chǎng)爭(zhēng)奪的對(duì)象。民營企業(yè)、外資企業(yè)往往通過高薪聘請(qǐng)，并提供非常優(yōu)越的條件來吸引這部分人才，為這些人才主動(dòng)流動(dòng)創(chuàng)造了良好的環(huán)境。同時(shí)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的多元化，成立公司辦個(gè)企或民企，無論政策上、資金上還是創(chuàng)辦過程中都能得到政府的大力支持。國有企業(yè)中的核心員工往往是中尖骨干分子，擁有專門的技術(shù)，掌握了企業(yè)的核心業(yè)務(wù)或技術(shù)，了解許多商業(yè)契機(jī)，因此，他們有能力也很容易“另起爐灶”開辦自已的公司或企業(yè)。

（二）核心員工個(gè)體因素。

從核心員工自身的角度來講，他們的離職可能與個(gè)性、年齡、工齡等因素有關(guān)。就個(gè)性來說，自主性強(qiáng)的人相信自己能掌握命運(yùn)，勇于承擔(dān)責(zé)任，自主流動(dòng)的可能性較大；外求性強(qiáng)的人與自主性強(qiáng)的人剛好相反，相信決定成敗與不能控制的外來力量，例如運(yùn)氣、天意等虛無飄渺的東西，不相信自己有能力改變不如意的景況，因此自主流動(dòng)的可能性較??；熱衷成就的人渴望成功，不怕困難，相信成功全靠個(gè)人努力，這類員工一旦在企業(yè)中不能獲得良好的發(fā)展就會(huì)產(chǎn)生流出企業(yè)的念頭；實(shí)用主義者講求實(shí)際，只要上司對(duì)他好便不會(huì)離開企業(yè)；自尊心強(qiáng)的員工對(duì)自己的能力有較大的自信，當(dāng)他們感到工作缺乏挑戰(zhàn)時(shí)，很可能產(chǎn)生流動(dòng)的欲望。就年齡來說，年齡與流動(dòng)性成反比關(guān)系，即年齡越輕，流動(dòng)性越大。

（三）企業(yè)因素。

公司當(dāng)前的薪酬福利水平、績(jī)效管理及職業(yè)晉升等都是影響核心員工是否流動(dòng)的一個(gè)重要的因素。

在薪酬方面。國企的薪酬制度普遍存在的一個(gè)問題是平均主義，不能夠體現(xiàn)核心員工的貢獻(xiàn)和價(jià)值。并且在薪酬方面偏重使用以權(quán)力為導(dǎo)向而不是以績(jī)效為導(dǎo)向的固定級(jí)別工資制，忽視了員工的能力和績(jī)效，尤其是在過去“一線緊，二線松，三線腫”的背景下，工資向苦、臟、累、險(xiǎn)一線工人傾斜，導(dǎo)致了腦體倒掛，使經(jīng)營者與管理、技術(shù)人員的收入水平偏低，這種薪酬制度并未發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用，導(dǎo)致了核心員工的流失。

在績(jī)效管理方面。有相當(dāng)一部分的國企并未實(shí)施績(jī)效管理，薪酬及晉升往往由領(lǐng)導(dǎo)的意圖來決定，這勢(shì)必會(huì)影響那些做出突出貢獻(xiàn)而又沒有獲得相應(yīng)待遇的核心員工的工作積極性。在那些已經(jīng)嘗試過績(jī)效管理的企業(yè)中卻發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理費(fèi)時(shí)費(fèi)力又得不到員工的認(rèn)可，常常被認(rèn)為是填表游戲、形式主義。在考核實(shí)施過程中管理者只重視考核形式，一旦看到員工的績(jī)效不好，就斷定員工不努力或是沒有能力，不關(guān)心管理效率，助長(zhǎng)了管理者的懶惰意識(shí)，忽視和遺漏了績(jī)效管理過程中的諸多職責(zé)；在績(jī)效反饋中，管理者扮演的是評(píng)審員的角色，員工則在心理上永遠(yuǎn)處于被教訓(xùn)、被管理的角色。

在職業(yè)發(fā)展空間方面，核心員工的特點(diǎn)是自主性強(qiáng)，他們對(duì)“個(gè)體成長(zhǎng)需要”的需求較高，喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作，對(duì)自已的職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)期望值較高。而許多國有企業(yè)目前的人力資源管理，在員工職業(yè)生涯系統(tǒng)規(guī)劃方面做得還很欠缺，員工的職業(yè)發(fā)展缺乏寬泛的網(wǎng)狀職業(yè)上升通道，因此往往難以及時(shí)滿足不同層次員工的需求，導(dǎo)致他們對(duì)個(gè)人發(fā)展前途產(chǎn)生懷疑而主動(dòng)離開原單位。

在員工激勵(lì)方面，許多國有企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理體制的約束，在用人制度、考核獎(jiǎng)勵(lì)制度、人性化管理等方面均存在不盡人意的地方，不能及時(shí)滿足不同層次員工個(gè)性化的心理需求。不同層次的員工的需求是不同的，他們不僅僅是“物質(zhì)需求”的滿足，有的是“權(quán)力需求”較強(qiáng)，有的是“成就需求”較強(qiáng)，在國有企業(yè)現(xiàn)行的管理體制下，目前還很難做到“量身打造”具有個(gè)性特征的多樣化激勵(lì)措施，滿足不同員工的心理需求。

二、遏制國企核心員工流失的對(duì)策探討

對(duì)于國企管理者來說，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境是很難加以改變的，環(huán)境的改善需要政府部門及整個(gè)人力資源市場(chǎng)的共同調(diào)節(jié)，而員工自身在年齡、個(gè)性等方面的因素又屬于客觀因素，很難加以改變，因此想要遏制國企核心員工的流失的現(xiàn)狀，就只能通過優(yōu)化國有企業(yè)的內(nèi)部管理措施來實(shí)現(xiàn)。

（一）薪酬福利結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

薪酬目前仍是吸引和留住人才最有效的武器，它可以將企業(yè)的組織目標(biāo)和管理者的意圖及時(shí)、有效地傳遞給企業(yè)員工，促使員工個(gè)人行為與組織目標(biāo)一致，平衡員工與組織、員工與員工之間的關(guān)系。結(jié)合國企薪酬管理現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面加以改進(jìn)。一是要提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。對(duì)于核心員工來說，他們所創(chuàng)造的效益遠(yuǎn)高于企業(yè)員工的平均效益，因此他們的價(jià)值也應(yīng)高于社會(huì)平均薪酬，企業(yè)要認(rèn)可核心員工的價(jià)值，就需要為其提供接近于或高于同類企業(yè)的市場(chǎng)平均報(bào)酬，避免核心員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走；二是要實(shí)行多元化的薪酬計(jì)劃，企業(yè)可采取多種分配形式，將人才增值與企業(yè)的資產(chǎn)增值相聯(lián)系，與企業(yè)的發(fā)展和利益相聯(lián)系。對(duì)核心員工來講，實(shí)施員工持股計(jì)劃不失為一種有效的激勵(lì)措施，不僅可以培養(yǎng)員工的忠誠度，產(chǎn)生長(zhǎng)期的激勵(lì)效果，而且能夠提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，增強(qiáng)凝聚力，有利于團(tuán)隊(duì)精神的形成；三是要提供多樣化的福利。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系緊張的結(jié)果，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾，因此眾多在企業(yè)里追求長(zhǎng)期發(fā)展的員工，更認(rèn)同福利，而非單純的高薪。在此方面，管理者就可以充分發(fā)揮國有企業(yè)在員工福利方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，根據(jù)自身狀況，向核心員工提供多樣化的福利項(xiàng)目，實(shí)施自助福利政策，根據(jù)員工的服務(wù)年限、行政職務(wù)、資格職務(wù)、技術(shù)職稱、獲獎(jiǎng)情況等因素計(jì)算出福利分值，按相應(yīng)的福利標(biāo)準(zhǔn)自行選擇享受的福利項(xiàng)目，如旅游、保險(xiǎn)、教育基金、退休補(bǔ)貼等，以提高員工的滿意度。

（二）建立科學(xué)、合理的考核體系。

建立符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核辦法，就要針對(duì)所考核對(duì)象的德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面，從工作態(tài)度、工作能力和工作績(jī)效三個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)量化。在績(jī)效考核的方式上，應(yīng)采用全方位評(píng)估的考核方式，從不同角度對(duì)員工的工作情況進(jìn)行全方位的考核，客觀全面地反映出被考核者的工作績(jī)效，體現(xiàn)考核的公平性。在績(jī)效考核結(jié)果的使用上，也要將績(jī)效考核結(jié)果與員工的工資分配、晉升及培訓(xùn)結(jié)合起來。只有建立了合理、科學(xué)的績(jī)效考核體系，才能夠公平、公正的評(píng)判每個(gè)員工的工作績(jī)效，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的分配，從而激發(fā)中層管理者工作的積極性和主動(dòng)性。

（三）關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯管理。

良好的職業(yè)生涯計(jì)劃會(huì)促進(jìn)企業(yè)和核心員工的共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與核心員工的良性互動(dòng)，采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式，是增強(qiáng)核心員工自我能力提高的內(nèi)在動(dòng)力。如為專業(yè)技術(shù)人員和管理人員提供兩類不同的職業(yè)發(fā)展階梯，創(chuàng)造互動(dòng)式的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，以便核心員工調(diào)整自己的職業(yè)發(fā)展道路。采取核心員工參與管理，豐富員工工作內(nèi)容的工作崗位設(shè)計(jì)等方式，調(diào)動(dòng)核心員工的創(chuàng)業(yè)積極性。將員工自己的個(gè)人目標(biāo)、個(gè)人成長(zhǎng)、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)、個(gè)人社會(huì)認(rèn)同期望與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)人才和企業(yè)的共同發(fā)展，形成個(gè)人與企業(yè)遠(yuǎn)景追求的良性互動(dòng)，給核心員工以人生價(jià)值的體現(xiàn)，給予他們展示才華的足夠空間，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，使其能夠和企業(yè)長(zhǎng)期的合作，達(dá)到個(gè)人與企業(yè)雙贏的目的。

（四）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造和諧健康的人文環(huán)境。

首先要在企業(yè)和核心員工之間建立良好的心理契約，因?yàn)樾睦砥跫s會(huì)極大地影響核心員工對(duì)企業(yè)的承諾和滿意度，進(jìn)而影響員工對(duì)工作的選擇態(tài)度。核心員工與企業(yè)之間需要建立良好的心理契約，通過一系列激勵(lì)機(jī)制來促成核心員工與企業(yè)建立更緊密的聯(lián)系，提高員工的忠誠度和滿意度；其次要建設(shè)雇主品牌。一般來說，大多數(shù)員工都會(huì)以自己為知名企業(yè)服務(wù)而感到自豪，為此企業(yè)要通過塑造產(chǎn)品（服務(wù)）品牌的方式來樹立其聲譽(yù)和影響力，這是樹立雇主品牌的根本，在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新人力資源管理手段，提高企業(yè)在雇員中的口碑。通過雇主品牌的建立，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工的共同成長(zhǎng)，使提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度的有效措施；第三要核心員工給予細(xì)致的關(guān)懷，培養(yǎng)其歸屬感。企業(yè)應(yīng)該注意對(duì)核心員工的感情投資，一方面關(guān)心核心員工的健康狀況，核心員工多從事腦力勞動(dòng)，勞動(dòng)的強(qiáng)度大，面對(duì)的工作壓力也常常超乎想象，健康狀況較容易受影響，管理者應(yīng)對(duì)核心員工這方面情況加以關(guān)注；另一方面也要關(guān)心核心員工的家庭生活。家庭與工作是兩個(gè)相互影響的因素，良好的家庭狀況可以減少員工顧慮，將更多精力投入到工作中去。管理者要及時(shí)了解核心員工的健康和家庭狀況，并盡可能地給予幫助以減少各方面的困擾。留住核心員工，不能僅僅體現(xiàn)在方針、政策或是物質(zhì)、金錢獎(jiǎng)勵(lì)上。，要真正做到感情用人，尊重用人，從而“得人心者得天下”

核心員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，對(duì)核心員工的管理是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)最重要的工作。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)下，國企的核心員工的流失將面臨著更加嚴(yán)峻的形勢(shì)，要做到避免核心人才流失以及吸引人才，國企還有很長(zhǎng)一段路要走。

（作者：湘潭大學(xué)MBA，研究方向：企業(yè)管理）

參考文獻(xiàn)：

[1]于桂蘭，魏海燕主編.《人力資源管理》清華大學(xué)出版社.2004

[2]李壽軍.《改善和加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策》《人才資源開發(fā)》2005.07