產品創新決定企業未來

議題背景：企業能否持續不斷地進行產品創新，開發出適合市場需求的新產品，是衡量企業可否持續發展的一個標尺。市場上沒有永遠暢銷的產品，因為產品是為了解決消費者的某種需求而產生的，不斷變化的消費者需求，決定了企業必須不斷創新產品。一個企業能自覺地迎合市場的變化，開發相應的產品，建立起高效的機制來推動產品創新，企業就能夠不斷發展，否則，企業的生存就面臨威脅。

肖明超：

我們說市場上沒有永遠暢銷的產品，大致有三個方面的驅動：第一是消費者的需求總是在不斷地變化，我們必須順應消費者趨勢，結合消費者需求的變化進行創新；第二是技術革命，今天很多產品創新，大部分基于數字化的改造和結合互聯網的模式；第三是競爭壓力，因為每一個行業不斷有新的進入者，這些企業會以一種全新的思路重新定義產品，大家講創新則是企業發展的原動力。

所以請各位企業家結合各自的業與行業經驗，圍繞這個話題來談一談對產品創新的理解。

徐長應：洞察需求，挖掘數據

我們是傳統制造業，對于創新，第一是要洞察消費者的需求，第二個就是數據的挖掘。我相信一個道理，真理背后一定是真理。為什么這個東西賣得不好，一定是有需求的，所以我們改變它的商業模式、改變它的價格、改變它的價值，形成一種新的、正確的商業模式，可能就會做起來。

朱暉：重新定義客戶

在整個酒店業的發展過程當中，我們發現酒店業都是以價格來區分酒店行業的。布丁所做的創新是以客戶做區分，我們的客戶是追求時尚的年輕群體，我們所做的產品是可評價的時尚酒店。這樣的產品在這個社會中是一個潮流，目前的消費者就是我們設計的消費者，這樣自己就找到了非常精準的定位。但在這個精準定位里面，在中國的客戶群絕對數量是非常龐大的，所以是從價格定位變成客戶定位。

劉棟：讓產品給服務增值

我們行業比較小，由于我們沒有自己做生產，所以公司的根本就是要進行產品創新。這個行業競爭非常激烈，對于產品的要求和舞臺應用非常高，制勝的根本就是產品創新，讓產品創新在服務上增其附加值。去年我們做了13個省的春晚，在舞臺屏幕這個市場占有率約50%，就是產品創新的結果。

沈巍：戰略聚焦找準機會

有兩個重要的策略可以分享一下，第一是聚焦戰略。我們的業務在酒店上面，公司把所有的核心業務歸納在酒店上面，并且把以前制定的策略執行到了今天。第二，創新其實更多時候不是時刻存在，它是發生在一些重大趨勢轉折的時候。大概2009年終的時候，沒有人認識到移動互聯網對在線旅行業產生革命性的影響，我們意識到客戶會大量從呼叫中心向手機這個領域做一些遷移，我們便制定了在線和移動的戰略，事實上我們這幾年一直在往這個方向發展。

傅仲宏：選好跑道找對選手

投資界有一句話，第一選跑道，第二找選手。這個跑道可能確定了在大的社會里面占一個什么位置。然后選手本身，你選好跑道了，怎么超越其他人，也要和數字方法做到這一點。因為消費者的需求是在不斷變化的，我們看到很多最新出來的一些現象。個性化的定制，以前大家用的可能是一樣的東西，但是個性化的服務越來越重要。然后是敢于創新和顛覆原來的模式，大家去看Tesla的車，設計都做到了極致，這就是顛覆式的創新。第三要精益求精，中國人做出來很多產品，特別是很多傳統的產品，都沒有去想怎么到市場上賣更高的價格。

肖明超：

蘋果、索尼，包括很多大的公司，實際也受到新競爭對手的影響，怎么把創新真正地持續化，就是一個企業怎么樣通過在內部建立高效的機制推動產品的創新？幾位企業家有什么看法？

徐長應：從團隊管理著手

我覺得有三點，第一就是團隊的信任，這是非常重要的，因為你先相信去做，跟你做了再相信是完全不同的，我們有良好的信任氛圍。第二個是榮譽，我們每一種包裝上，都有這個設計師的微博帳號，一個工程師做了20年的配方，可能在圈子里面做了什么說不出來，但是到我們這個地方，現在都知道了，一開會，某某東西是誰做的，他就有了一種自豪感。第_一是激勵，比如對項目有三個，研發團隊、策劃團隊、運營團隊，每年都會有激勵。

沈巍：讓好想法得到實施

做好兩件事情，第一。是怎么樣有效地讓一些想法得到實施和驗證。第二，我們推行的是產品經理負責制，這一點能夠讓創新有效地執行。我們在整個機制上面。推行產品經理負責制，允許試錯也允許犯錯，但是我們有一套機制，即便犯錯也可以很快把你拉回來。一個好的互聯網產品，無論是硬件還是網站，保證每次用戶上來看到的這個產品都是有好的改進。采取快速迭代的方式，不會去做特別大的邁進。

朱暉：鼓勵個人創新

做連鎖品牌是在統一中求變化，在變化中求統一的過程，你如果完全一致，單體酒店會失去個性，而且你酒店的管理人員或者連鎖店的管理人員也沒有任何的動力。所以我們鼓勵單體的管理者，他們有個人的創新，當然，你在這個創新里面，你不可以給大家限制，如果你把自己的喜好加在他身上的話，他一定不會創新。