淺談日本企業的感情激勵

張樹嶺

摘 要：日本企業的成功，人性化的感情激勵是一個重要的因素。日本企業管理者在和為貴的思想指導下，像對待自己的家人一樣尊重員工、關愛員工，企業給員工創造了一個良好的工作環境——心理自由、人格平等、人際關系和諧，員工與員工之間相互信任，員工與企業之間形成了一個命運共同體，這就造就了日本企業強大的國際競爭力，同時成就了日本企業的輝煌。

關鍵詞：日本 企業 感情 激勵

管理理論告訴我們，人是“社會人”，而非“經濟人”。這是美國哈佛大學心理學教授梅奧主持的霍桑實驗得出的重要結論。梅奧把重視社會需要和自我尊重的需要、輕視物質需要和經濟利益的人稱為“社會人”。也就是說，相對于物質需要和經濟利益而言，人們更看重的是社會需要和尊重需要。而社會需要最重要的一點就是感情的需要。感情需要包括尊重的需要、良好的人際關系、人與人之間的相互關心、理解和包容等。

企業是人的集團，管理企業就是管理人。在企業所有的資源中，人是最寶貴的資源。我們知道，企業的目標有兩個，一個是經濟目標，一個是社會目標。經濟目標追求的是利潤最大化，而要實現這個目標，就必須充分調動員工的積極性，挖掘員工的潛能。管理學的黃金法則告訴我們：照顧好你的員工，照顧好你的顧客，市場就會對你倍加照顧。人本管理的理念也要求企業的管理者要以人為本，人性化地管理員工，這也是企業社會目標的一個重要組成部分。

第二次世界大戰以后，日本一敗涂地，經濟到了崩潰的邊緣。然而，自20世紀50年代中期起到80年代，日本創造了經濟騰飛的奇跡，不言而喻，支撐日本經濟高速發展的是日本企業。

日本企業的成功，一些優秀的企業家功不可沒。豐田公司總經理石田退三認為，謀事在人，任何企業要想獲得較大的發展，最重要的是必須以人為本。盛田昭夫認為，人并不是單純為了金錢而工作。要想調動人的積極性，金錢并不是最有效的工具。日本企業的成功在于在企業內建立的親如一家的感情，對待員工像對待受尊重的家人一樣。

中日合資上海古林國際印務有限公司總經理村井功治的觀念是，建一個企業，投資者自然是要利潤的，但這個利潤還應當包含著職工的幸福生活。公司是生產經營活動的場地，也應該是員工活動的樂園。為此，村井功治給自己定了一個“五必訪”制度：職工生病住院必訪、結婚生育必訪、家人故世必訪、新進員工必訪、員工思想情緒有波動必訪。有職工上中班小孩兒無人看，企業會讓他們提前一個小時下班，不適應工作的員工，企業把他們調動到其他崗位上，而不是向社會一推了之。正因如此，全公司的員工都能夠滿腔熱忱地投入到工作中去。

日本“人才開發中心”的創始人江副浩正經常親切地問候員工，“怎么樣，身體好嗎？”他每年要出席30多次職工的婚禮。過去他能報出公司所有職工的名字，現在也能認出上千名職工；職工的小孩上小學，他送紀念品；職工過生日和有喜事，他去祝賀。總之，他把人才開發公司看作一個大家庭。江副浩正說：“開發人的最大潛力，把員工的積極性都調動起來，這就是我們公司的成功之道。”

人稱經營之神的松下幸之助，首創了“電話管理術”，他經常在閑暇之余給員工打電話。也沒有什么特別的事，就是問一下員工最近的情況如何？當下屬回答說還算順利時，松下幸之助就會說：很好，希望你好好加油。我們知道，日本是一個等級森嚴的社會，接到電話的下屬往往會感覺到受寵若驚，激動無比。想到總裁能親自給自己打電話，員工感到了自己在企業的存在和企業對自己的信任和重視，精神便為之一振。松下幸之助不僅經常用電話與員工聯絡感情，而且在每年的清明節，總是親自到松下陵園為每一位逝去的松下公司的員工掃墓。這種無微不至的人文關懷，使得每一位員工都能夠死心塌地地為企業效命，同時造就了松下公司驕人的業績。

日本大阪杰克賴特煤化學公司將公司的每一個員工當作家庭中的成員來看待，對他們的關懷絕不間斷，直到其生命結束。出光石油公司總裁出光左三說：我們公司是一個大家庭，我們不需要時間卡、時鐘這類的東西。當我的雇員或他們的子女結婚時，我給他們房子住，給他們發放家庭生活補貼，并以母親一樣的態度對待他們的喜怒哀樂。正是由于公司對員工的真情關愛，使得員工更加自覺、勤奮地為企業效力，每天上班前30分鐘，員工們早已默默無聞地開始了各自的工作，沒有任何人去要求、去督促。

日本京都陶瓷公司經常開展企業內部的聯誼活動。聚餐會形式的活動每年舉辦2-4次，有重大慶賀項目時另有增加。聯誼會上，干部與員工相互斟酒，互訴心聲。每次，總裁稻盛和夫總是端著酒杯走到大家中間，向大家詢問工作情況、存在的問題，并坦誠地說出自己的看法，解決問題的方法。同時，聯誼會也談家事、談人生。員工在平等和友愛中化解了以前的矛盾，改善了人際關系。

日本東芝公司在創業之初，曾一度陷入困境，公司連年虧損。土光敏夫身為董事長，不顧年邁，經常不帶秘書，只身一人步行前往工廠。每到一處，土光敏夫不是先聽廠長、經理匯報，而是找一些老工人去酒館喝酒、聊天，通過與員工的溝通，獲得了寶貴的第一手資料，弄清了企業虧損的各種原因，也獲得了許多有價值的建議。工人們友好地稱他為“提著酒瓶子的大老板”。他的行為得到了其他管理者的效仿，不僅大大提高了企業的工作效率，而且改善了上下級關系。因此，不到兩年，東芝便走出了低谷，扭虧為盈。一個虧損嚴重、日暮途窮的公司重新振作起來，成為日本最優秀的公司之一。

日立公司是名副其實的日本最大的重工機電公司。日立公司的會議桌是圓形的，參會人員沒有固定的座位，坐在哪里都可以。但不管你坐在桌子的任何地方，都不會感到低人一等。因為在這里，沒有高低貴賤、三六九等之分，體現出來的是人人平等的理念，所以，你不必感到拘束、顧慮重重；也不用擔心人微言輕，不被重視。心理學家羅杰斯認為，有利于創造活動的一般條件是心理安全和心理自由。日立的圓形會議桌體現了平等，淡化了職務等級。輕松自在的平等氛圍可以使參會人員暢所欲言，為公司的發展獻計獻策。一位日本記者曾風趣地說，你想知道日立公司是怎樣獲得成功的嗎？那么去看看他們的會議桌吧。

不僅如此，日立公司還非常關心員工的婚姻問題。公司在內部設立了一個婚姻介紹所，專門為公司的單身男女牽線搭橋、做月下老。我們知道，人生最大的歡樂是家庭之樂。家是一個避風港，是一個寧靜的港灣，有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，所謂安居樂業。而且，由于這個家是公司“玉成”的，員工對公司感激涕零。因為在日本的文化中，有了恩義，自然就需要報答。這樣的管理成效是一般意義的獎勵所無法比及的，它能起到穩定員工隊伍、增強企業凝聚力、戰斗力的作用。

日本人的自己人意識是根植于日本傳統文化的，是根深蒂固的。日本企業管理者總是利用這一意識進行感情的激勵。臺灣著名學者余世維先生在他的管理講座中提到了發生在日本三得利公司的一件事。三得利公司的一位副總的父親去世了，總經理親自前往吊唁，并站在喪家隊伍的第一個，向后來吊唁的人們鞠躬表示感謝，不知道的還以為是總經理的父親去世了。這位副總說，看來我要死在三得利了。總經理的小小舉動竟能讓這位副總鞠躬盡瘁死而后已，由此可以看出感情激勵的力量是多么的偉大。

此外，日本企業還經常利用攻關小組、提案小組、運動隊等非正式群體的活動來增強員工與員工之間、員工與企業之間的感情。日本三菱商事全公司擁有游泳等運動隊共30個，文化活動小組l 7個。俱樂部的人數多達3000令人，占職工總數的1/3。設在總公司大樓中的三菱俱樂部、巢鴨和船橋兩大體育中心及分散在全國各地的合同體育館可供職工進行文化體育活動。俱樂部活動可謂豐富多彩，通過這些活動既密切了職工之間的友好關系，又增強了職工的體質和文化修養，可以說是一舉多得。

感情激勵使日本企業的員工人人產生一種自豪感，感到自己對于企業是重要的，管理者是具有人情味的，企業的管理是人性化的。感情激勵解決了許多員工關心的實際問題，促進了員工與管理者的相互信任，創造了和諧的人際關系和寬松的人文環境，從而大大調動了員工的積極性，并激發他們為實現企業的目標而努力工作。

感情的激勵是人性化的激勵。霍桑試驗不僅告訴我們人是社會人，而非經濟人。它還告訴我們，管理者應當采取新的領導方式來對待員工，再也不能將員工看作機器的附屬物、會說話的工具。管理者也不能一味地靠權力因素取得員工的服從與尊重，應當人性化地管理員工，用關愛、用人格魅力贏得員工的支持和信任。這是人本管理的要求，也是企業管理發展的必然。

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