杉杉：綜合商社養(yǎng)成記

李志起

從最初的“不要太瀟灑”到如今的“無法不瀟灑”，杉杉集團(tuán)的經(jīng)歷或許正是當(dāng)下中國民營企業(yè)不斷嘗試求新過程的一個(gè)縮影；從負(fù)債累累、瀕臨破產(chǎn)的寧波小廠，到以資本為紐帶的大型企業(yè)集群，杉杉從一個(gè)地域性小公司過渡成為一家著力打造國際化的“綜合商社”，說到底還是其“不折騰會死”的靈魂在作祟。

兩次“遷都”埋伏筆

在服裝產(chǎn)品品類單一，品牌化運(yùn)作嚴(yán)重不足的上世紀(jì)90年代，長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)對服裝行業(yè)不斷沖擊，消費(fèi)者追求個(gè)性的思想不斷覺醒，服裝行業(yè)面臨緊迫的市場環(huán)境。1999年，杉杉走出寧波，落戶上海。一方面為了規(guī)避杉杉面臨的市場困境，另一方面也是杉杉自身尋求突破，踐行“國際化，多品牌”，為后來多元化的發(fā)展埋下伏筆。

企業(yè)遷都最需要的是信息和人才，顯然寧波已經(jīng)失去原有發(fā)展優(yōu)勢，而上海憑借信息、人才、研發(fā)、金融服務(wù)等多方面優(yōu)勢，順理成章成為杉杉新的土壤。“遷都”第一步就是放棄產(chǎn)、供、銷“一條龍”式的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，打破原有的各地分公司銷售模式，推出特許加盟經(jīng)營計(jì)劃。這次營銷模式改革被稱為戰(zhàn)略性升空，其意義不僅在于讓杉杉贏得一個(gè)重要的市場模式，更重要的是突破了傳統(tǒng)服裝業(yè)的銷售困境。

2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，一些國外的品牌紛紛將中國作為他們的“救贖”之地，這種舉動被媒體稱為“中國式的救贖”。與此同時(shí)，不少企業(yè)又紛紛從大上海回歸“小城”，開啟“小城式救贖”的折騰。

“中國式救贖”能在多大程度上幫助這些國際品牌擺脫困境還很難說，而杉杉卻再次證明了“小城救贖”的價(jià)值。寧波的兩大品牌雅戈?duì)柡蜕忌迹瑯悠鸺矣诜b，同樣走多元化路線，總被習(xí)慣性地拿來比較。1999年，當(dāng)時(shí)跟雅戈?duì)柌幌嗌舷?，甚至略勝一籌的杉杉集團(tuán)突然遷都“大上海”。就在杉杉“遷都”的第二年，杉杉品牌服裝便開始失去市場份額第一的名次，同城競爭對手雅戈?duì)柸〈松忌嫉氖袌龅谝晃恢?。也許是意識到這個(gè)問題，杉杉在2009年又“靜悄悄”地將集團(tuán)總部搬遷回寧波，只將旗下的投資公司總部設(shè)在上海。

大企業(yè)將總部設(shè)在“小城”的不在少數(shù)。玻切斯是位于美國紐約州的一個(gè)小城，可就是這個(gè)小城，成為聯(lián)想并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部之后的美國總部所在地；又如，沃爾瑪?shù)目偛?，就在其?chuàng)始人沃爾頓的家鄉(xiāng)本頓維爾。當(dāng)然，小城總部的成功案例，并非意味著一定要讓小城去取代諸如上海等大都市的地位，更多的時(shí)候是在啟示企業(yè)家們：不應(yīng)該一窩蜂擁向大城市，各家有各家的產(chǎn)品和發(fā)展戰(zhàn)略的定位。

毫無疑問，上海給了杉杉一個(gè)巨大的舞臺，為杉杉帶來了更多的活力，而低調(diào)回遷后，杉杉的品牌管理以及營銷觀念開始變得成熟，企業(yè)原有資源得以重新進(jìn)行配置，為下一階段的多元化全面發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

多元化步步為營

支持多元化經(jīng)營的一個(gè)流行說法是“雞蛋不要放在同一籃子里”。韓國的三星集團(tuán)，從電子產(chǎn)品橫跨太陽能電池、用于混合動力汽車的可充電電池、發(fā)光二極管技術(shù)，甚至跨度到生物制藥和醫(yī)療器械。三星并非心血來潮，而是經(jīng)過了重重考驗(yàn)，有的放矢地經(jīng)營“多元化”之路。

凱恩斯在《投資的藝術(shù)》中提到，“人們只知道把雞蛋放在不同的籃子里，卻不知道哪個(gè)籃子底下有洞”，尋找和識別哪個(gè)籃子下面有洞很難。杉杉的多元化思考也是希望聚焦到為企業(yè)帶來利潤的行業(yè)空間上。

從企業(yè)經(jīng)營者的角度講，成為行業(yè)的佼佼者是一切企業(yè)發(fā)展的最大目標(biāo)。杉杉在鋰電池產(chǎn)業(yè)突破口的選擇上也發(fā)生過分歧。新能源汽車是未來，鋰電池是新能源汽車的未來，直接切入鋰電池領(lǐng)域需要等待市場成熟，做電池成品材料供應(yīng)商則可以穩(wěn)扎穩(wěn)打，1999年杉杉決定做鋰電池負(fù)極材料供應(yīng)商而不是生產(chǎn)電池成品。2001年上海杉杉科技有限公司正式投產(chǎn)。從開始的每月30噸銷量提升到之后的90噸，隨著用戶的增多和市場用量的增加，鋰離子電池材料供應(yīng)已經(jīng)成為杉杉第一大主營業(yè)務(wù)。

2007年的中國，房地產(chǎn)行業(yè)熱鬧非凡，相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展前景也變得巨大。在原有服裝和鋰電池材料兩大業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，杉杉接著開辟了兩個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域——土地開發(fā)和金融投資。通過跟政府的合作，聯(lián)合開發(fā)土地一級市場，開始做基礎(chǔ)設(shè)施，為政府做規(guī)劃、做設(shè)計(jì)。一方面，可以借助政府資源，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的迅速擴(kuò)大；另一方面，政府需要有企業(yè)先把土地基礎(chǔ)設(shè)施做好，成熟以后拍賣給開發(fā)商。

中國資本市場迅速崛起，資本與產(chǎn)業(yè)間的競爭時(shí)代已經(jīng)到來。為了能夠獨(dú)立掌握自主權(quán)，提高收益率，牢牢緊握現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，杉杉又做起銀行投資，開始積累資本。2007年，寧波銀行A股上市杉杉賺回10多億元賬面收益，2010年以4.95億元入股稠州銀行，此外還成立了寧波杉杉創(chuàng)投基金。頻繁的金融動作實(shí)際上成為杉杉的發(fā)展推手。

杉杉多元化的成功也給眾多企業(yè)帶來警醒：多元化經(jīng)營也要注重核心競爭力的培養(yǎng)，若不注重煅造自身的核心競爭產(chǎn)業(yè)，所有的多元化經(jīng)營都會大打折扣，難以為繼。

綜合商社才是目的

面對經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的大浪潮，杉杉又要打造領(lǐng)域更廣的品牌體系運(yùn)作系統(tǒng)。品牌體系運(yùn)作的第一步就是進(jìn)行系統(tǒng)性的品牌打造工程。

2011年，杉杉發(fā)布企業(yè)全新logo。新標(biāo)的發(fā)布揭示了品牌的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出全力打造“中國式綜合商社”的全新企業(yè)戰(zhàn)略。

對于品牌運(yùn)作，杉杉有代理、授權(quán)、合資等運(yùn)營方式，這些模式交織形成其品牌運(yùn)作體系。代理和授權(quán)是杉杉現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)運(yùn)用最多的方式，未來將更多地運(yùn)用“合資”方式拓展版圖。接著與在全球擁有超過150多個(gè)品牌運(yùn)營權(quán)的日本伊藤忠建立全面合資合作關(guān)系。伊藤忠作為發(fā)展成熟的綜合商社之一，在規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)方面能夠?yàn)樯忌紲p少金融危機(jī)的沖擊。

與日本商社的緊密合作，借助外資和管理經(jīng)驗(yàn)，整合全球優(yōu)勢資源，杉杉順利完成了“綜合商社”的首次轉(zhuǎn)變：首先從管理方面，杉杉的管理運(yùn)營全方位借鑒了伊藤忠先進(jìn)的管理理念，并特別引進(jìn)十分重要的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制；另一方面則表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)升級，通過與國際品牌和技術(shù)對接，使杉杉高技術(shù)產(chǎn)業(yè)趕超世界級先進(jìn)水平，品牌提升到國際化水準(zhǔn)。

經(jīng)歷了高科技產(chǎn)業(yè)投資的多元化轉(zhuǎn)變、土地開發(fā)和金融投資的“資本游戲”，為杉杉逐漸明朗的“綜合商社”戰(zhàn)略提供了具有強(qiáng)大說服力的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。從已經(jīng)成功建立的寧波奧特萊斯到新近起勢的寧波中心，杉杉以投資和資本運(yùn)作為主體，以合資、代理和授權(quán)等形式為手段，整合國際優(yōu)勢資源，在中國正打造出一個(gè)完整的品牌體系。