破壞與創造的維度

白萬綱

企業要發展，就必須嘗試各種各樣的轉變。而轉變的最終目的只有一個，那就是創造價值。抓不到價值關鍵，那就只能是窮折騰；只有找準利益基點，轉型起來才事半功倍。

無論是GE的綠色創新、IBM的智慧地球還是華為的CEO輪崗、春秋航空的比照式服務、小米的自營銷模式，這些企業的種種行為背后，都可以用人造經濟來解釋，即一個企業扭曲現有的價值規律，編造一個價值，或者偽造一個價值，利用消費者對這個價值的無知，去實現這個價值。反過來說，就是使得企業編造的價值被做實的過程。在這個過程中，則涉及到企業對戰略的構建，也就是變革的動作。前者是企業導向，后者是企業行為，這兩個方面構成了企業折騰的兩個基點。制造一個價值

企業如何創造價值？小企業是去投機，順應和駕馭意外，是它的戰略核心；中型企業是取舍，去抉擇，去下賭注，去抗拒誘惑，只選定一個確定的方向努力地去建設；而大集團則是塑造未來。這個趨勢，這種消費形態，這個產品認知還沒出現，甚至這一類的需求還不存在的時候，就來進行塑造。大集團能夠改變消費者的認知，改變消費者的形態，最終使消費者進入到我的設計中來，使他成為我的一個組成部分。

進行價值創造，第一步是建設一個大的商業構想，這個商業構想越大越好。比如喬布斯曾經說過，如果專門做一個特效公司，在特效上面做到極致，把好萊塢所有特效方面的專業人才集中到一起，反復訓練這些人，那么不僅能給消費者提供一些異乎尋常的產品，并且會改變整個電影生態。喬布斯甚至認為，如果構造這樣一個聯盟，把音樂播放器賣給消費者，把手機賣給消費者，讓消費者可以通訊的同時，還給消費者做一個內容平臺，用內容平臺去整合世界所有的傳媒供應商。只要跟內容平臺之間的關系成立，最終供應商會圍繞著內容平臺來運轉，最終成為整個世界重要的內容平臺整合商，這是非常強大的構想。

英特爾最早構筑了這樣一個格局，每18個月左右產出一批質量更高、處理速度更好的芯片。而這批新的芯片將會帶給下游許多的東西，附加于新一代電腦之上的更多軟件、更多游戲、更多外掛設備，都是應這個新芯片而帶出來的衍生經濟，這是典型的人造經濟。

所以互聯網是最平等的產業，每18個月左右，他們面臨一次新的機遇，一次特別大的不確定性。這使得所有的廠商知道，新芯片推出來以后，前期怎么跟進，中期怎么把利潤放大化，后期怎么對外迅速出貨，迎接下一波新高潮的到來。

剛開始沒有任何一個企業，天然地具有話語權、定義權。企業創造一個大的商業思想，其他企業都跟進、追隨，這時候就需要企業先做一個示范，進行利益傾斜、鼓勵扶持，甚至使一種合作的假象出現。剛開始也許是以虧損為代價使這個構想得以運作起來，先是做概念，很多人來追隨你以后，這個構想就能夠實現了。利用這么一種原理，使得企業塑造出人造經濟體系。

第二步是設計一個大的橫向戰略。解決你與所有大計劃的利益相關者之間的關系，你的核心合作層到底是什么，你的松散合作層到底是什么，你和外圍合作層的關系是什么，把這個關系設計好。

第三，用怎樣的步驟、方法、制度安排去實現這樣的一個關系，分幾步走，建立怎樣的路徑。

第四，不斷地釋放和挖掘，把這個新的價值做得更實，做實各種有利的線索、支腳，使得這個人造經濟體系最終能落到地上來。英特爾曾經提出一個有趣的說法，就是一個公司不僅要形成一個大的戰略，而且一個戰略需要建立五千個優勢，大大小小的五千個優勢圍繞在戰略旁邊，為這個戰略保駕護航，這個戰略才得以實施。蒙牛也曾提出過，一個好的戰略需要18個支點。

最后一步，就是其價值成熟以后，對現實已有的舊產業規律進行大規模的淘汰，把它徹底驅逐出去。

構建型戰略思維

不管是什么樣的行為，都可以用兩個字來總結——重組，管理重組、業務重組、品牌重組……重組實際上就是對各種資源要素進行重新整合，實現資源優化配置，達到一加一大于二的效果。重組就是改變條件，條件改變了，事物運行的軌跡就會發生變化。從這個意義上講，改變條件的行為也可以被認為是一種重組。

企業想折騰起來要靠構建。藐視原有資源給我們造成的宿命感，極力地去思考清楚，我的最大化發展是什么。一個企業要攪動競爭格局，攪動產業格局，就要更大地構建自己，最大化地發展自己，時間維度上壓縮發展的時間軸，空間維度上拉高發展的空間軸。通過極力營造好的外部環境，使得自己在一個友善的環境下發展，而不是在自家一畝三分地上折騰。外面越來越冷，哪怕你家里暖氣再大，過不久也會變冷。

不管怎么做，企業都可以從五大維度進行構建思考：

第一個是規律構建。比如對成功商業模式的一個復制，這屬于對規律的利用；還有對規律的駕馭，這個規律存在，但是還沒有人來利用；還有規律的創造，像摩爾定律，就屬于一個人為的規律創造。英特爾就是根據所謂的摩爾定律發展起來的，這就是規律構建。

第二個是制度構建。從制度上面，從公司治理制度、產權制度、投資制度、公司運作制度層面去進行企業的構建。比如微軟所遵從的期權制度、安利等公司所用的直銷，包括合伙人制度，還有復星集團目前正在做的公司類基金化運作，他們已經成為一個基金公司了，這么運作就屬于制度構建。

第三個是價值構建。當然有了規律構建，有了制度的構建，就必須要有價值的構建。當然這個價值構建和規律構建、制度構建，未必一定是兩者不能見面，也許有些企業的主流是制度構建，副旋律是價值構建。但反之，可能有些企業相反，比如蘋果公司，典型的屬于價值構建，同時也是規律構建。馬云的阿里巴巴就是價值構建，中國人都不講信用，不講信用的人怎么做交易，這時才有了支付寶，那么這就歸于價值構建。既有價值的發現，也有對價值規律的利用，也有對價值的創造、對價值的交易，這就是價值構建。

第四個是商業模式構建。事實上是典型的價值構建的一種，它就是構建一種新價值。之所以將其從價值構建中獨立出來，是因為里面還包含能力構建。企業沒有這個能力，那就構建這個能力，從而完成這個戰略。

第五個是需求構建。需求構建就意味著社會上沒有這個需求，你編造這個需求，放大這個需求，創造這個需求，以及整合這個需求。

重組構建的路徑

構建型戰略，是后發企業打造一個新跑道的一個做法，在新跑道，獲取新游戲規則制定權、新話語權。后發企業事實上是受到對方的規則和標準的制約，那么想要折騰起來，就只能重組，重新構建游戲規則，構建標準。對于企業來說，重組就好比改革，其區別在于局部還是整體。

最基礎的是創造型重組。即企業尋找系統內新的價值，然后設計將價值集合在一起的方案，把利益相關者編組到此方案中，從而推廣這個方案，實現局部改革。

第二個層次是解構型重組。企業發現了體系的結構性缺陷，看清了現有制度和規律的缺陷，對現有制度和規律的軟肋或重大缺陷點發起攻擊。從而設計針對性解決方案，找到切入點，用新體系去破壞舊體系，重在管理舊體系的撕裂和新體系構建的切換。這個攻擊不是簡單攻擊，是用一套更強大的，具有比較優勢的規律或價值，去進行對沖，事實上是以我之上馬對敵之下馬的一個策略。

這就像互聯網行業的免費模式一樣，別人都收費，唯獨你免費，那么就顛覆了消費者價值規律、價值感，消費者根本不管你后面是怎么收費的，盡管依然為此付出了其他費用。

所以現在所談的免費經濟、藍海，事實上是一種破壞型重建的另外一種說法。除了這種對沖性、放大性、矯枉過正性的沖擊以外，在你沖擊完了以后，圍繞著你獲得的那個突破口，還要進行鞏固。不僅要破壞，還要重建，這樣理解構型戰略就更加完善，它本質上是破壞性重建。這也是局部折騰，只不過相對于第一層次的改革范圍更大。

最高層級就是顛覆型重組。企業直接攻擊規則、創造規則、扭曲規律，達到人造經濟的層面。這已經涉及到行業、甚至是市場層面的改革，是顛覆性的轉變，這樣的機會并不是隨時存在。

當然，真的折騰起來沒有想的那么簡單。在重組構建的過程當中，要顧及到系統的很多特性。

比如說改革得太猛，是折騰失敗的一種最主要的原因之一。可能這個方案很理想，但結果未必很理想。任何方案在實施過程當中，一定會發現一些當初設計上的，甚至是結構性的缺陷，這些致命缺陷在當時可能沒想到，這是很正常的。真正折騰的時候必須心中有全局，手中做局部，理念在天上飛，操作在地上爬。

這其中還有一個陷阱，那就是分析型戰略。所謂分析型戰略，就是目前主流的用一套邏輯和工具，一步一步導出一個必然行動方案的規劃方法，在市場穩定、競爭格局清晰、產業成熟、信息對稱的前提之下，這么做沒有問題。但市場變化激烈、不確定性增強、競爭格局多變等等情況下，用分析型戰略就顯得機械和愚蠢。

所以企業的內心應該裂解為兩部分：一個是已有產品，已有員工，就現有的基礎做分析型的發展；二是折騰，一個新的增長點，孵化式、構建性進行局部培育。重組構建往往短期沒效果，所以此時戰略的現實工作的大頭落在分析型戰略上。不能因為要變革，就推翻一切重新構建。

企業一定是這樣的——現有產品，現在銷得較好的產品，顧客比較接受的產品，必須穩扎穩打繼續用分析型戰略做下去，這是企業的根據地，如果這些都保持不了，那就無從變革。企業未來想上一個臺階，則需要一個大的布局，需要用跳空出奇的構建型思想去思考，找準折騰路徑。

路徑邏輯：創造性破壞是關鍵

因時而變的戰略演化過程就是企業創新的過程，也就是創造性破壞的過程。這種創造性破壞既有對自身發展現狀和既有優勢的創造性破壞，也有對整個行業的創造性破壞；既可以通過技術創新來實現，也可以通過商業模式創新來實現。對自身的創造性破壞就是要打破原有成熟固化的競爭優勢的局限，建立新的競爭優勢。