你的組織結構能顛覆嗎

一個成功的管理模式總是吸引諸多關注者和解讀者，比如海爾歷經數年摸索的“倒三角”組織運行模式。說實話，我們看到過不少解讀這個模式的文章，感覺就像在讀海爾出品的管理詞典，里面充斥著“人單合一”、“關差”等各種海爾特有的術語，其實作者沒講明白，讀者更是看不明白，對于這一模式到底怎么運行、關鍵機制是什么仍不得要領，真可謂“以己之昏昏，焉能使人昭昭”。

這一心結直到我們讀到哥本哈根商學院（Copenhagen Business School）曹仰鋒博士為我刊撰寫的《海爾“倒三角”運轉的四大機制》才釋然。海爾的“倒三角”組織結構變革始于2006年。當時，曹仰鋒博士應一家英國管理顧問公司的邀請，參與了海爾的戰略績效管理咨詢項目，在海爾工作了近半年，從此便和海爾有了不解之緣。為了跟蹤研究海爾的變革過程，即使在咨詢項目結束后，他也每隔一個季度或者半年，到海爾進行調研、訪談，由此獲得了組織變革的“即時數據”。這樣一名專業人士，能夠這么深入、長期地去了解海爾，方能寫出一篇明明白白的文章。

眾所周知，絕大多數的組織都是采用層級制的“正三角”模式，這種組織形式的缺陷也一直遭人詬?。航M織僵化、適應能力差、活力不足、缺乏創新、員工缺乏決策權，等等。為此，一些企業會在內部進行變革，例如，在項目管理中引入網絡組織結構、建立小范圍的無邊界部門，但這些變革都是局部的，頭痛醫頭、腳痛醫腳，不能從根本上解決問題。

為了徹底治療大企業病這一頑疾，從20世紀90年代起，美國的一些知識型企業開始嘗試建立和傳統組織完全相反的結構—“倒三角”組織。這其中，有成功的樣本，如全美最大的康復護理企業NovaCare；也有失敗的案例，如美國人民快捷航空公司（People Express）。

海爾集團從2006年開始，通過近七年的探索，反轉了傳統的組織結構，成為全球采用“倒三角”的最大型組織。那么，海爾為何要反轉組織結構？它的“倒三角”組織結構是什么樣的？更重要的是，它如何能保證“倒三角”組織有效運轉？在為本刊撰寫的這篇深度解讀中，曹仰鋒對于驅動“倒三角”持續穩定運轉的顧客驅動機制、契約機制、“人單酬”機制、“官兵互選”機制做了一一詮釋。

“倒三角”的確釋放出強大的組織活力，給海爾帶來了豐厚的回報。從2007年到2012年，海爾的年度利潤復合增長率達到38%，是收入增幅的兩倍多?，F金周轉天數達到負的十天，而同行企業通常在三十天左右。

作為一個嚴謹的學者，曹仰鋒提醒效仿者，“倒三角”組織也會帶來一些特殊的挑戰。如果不能識別并應對，在顛覆組織結構的同時，企業也可能把自己“顛覆”掉。比如，“倒三角”將員工置于重要地位，并讓其權力最大化。權力的增加意味著自由度的提升。如何平衡自由和控制之間的關系將變得至關重要。如果分權型企業沒有建立有效的信息和管理控制系統，很有可能導致管理失控。

事實上，每個組織的管理環境和管理哲學不同，企業不用照搬海爾的做法，也無法照搬海爾的做法。曹仰鋒這個研究的價值在于揭示了海爾“倒三角”模式背后的機理和精髓，而企業了解了這些管理原則的用途和適用條件，就可以根據實際情況靈活運用。這也是我們雜志開發案例的一貫準則，關注表象背后的機理，關注做法背后的原則，不但“知其然”，更要“知其所以然”。