什么是對的供應鏈

理查德·考菲爾德（Richard Kauffeld） 庫爾特·米勒（Curt Mueller） 亞當·邁克爾斯（Adam Michaels） 朱利安（John Jullens）

如果一家企業的供應鏈能力能與它的戰略相匹配，通常這家企業的績效就會更出色，市場地位也更牢固。

美國的女童軍（Girl Scouts）就很好地體現了這一點。該組織每年三分之二的運營成本都靠其成員（大多是9歲到14歲的女孩）銷售曲奇餅的收入來抵補。這種曲奇餅在美國非常有名。2011年，女童軍組織簡化了產品線，把曲奇餅的種類從28種減少到11種，并重點推銷6種最受歡迎的曲奇餅（薄荷味、焦糖椰子味、巧克力派味、原味、花生油三明治味和檸檬奶油味）。顧客購買這些曲奇餅是出于對本社區女童軍組織的支持，因此經典口味即可，太多的口味并沒有意義。

簡化品種之后，女童軍就能夠提升供應鏈戰略的成效。曲奇餅的供應和銷售是由分散在各地的年輕志愿者“工作團隊”完成的，這些人每年只有幾個月時間聚集在一起，她們要完成小組和個人的曲奇餅分配、追蹤銷售情況、及時補貨、讓每個參與者都分到合適品種的曲奇餅等一系列任務。當品種簡化后，她們一下子輕松了許多。這一改變不僅提高了女童軍的效能，讓她們把力氣用在銷售技巧而非平衡庫存上，而且還讓年輕的銷售隊伍了解供應鏈方面的問題以及效率的重要性。

女童軍簡化供應鏈是為了更好地支持組織使命，而寶潔（Procter & Gamble）、可口可樂（CocaCola）、亞馬遜（Amazon）或沃爾瑪（Walmart）等公司的領導者雖面臨同樣的問題，表現形式卻不一樣。對于多品類、多市場的企業來說，它們的挑戰是如何應對供應鏈管理的復雜性。它們更需要協調供應鏈解決方案，從而為公司戰略提供更有效的支持。然而，在商業世界里，企業戰略和供應鏈能力之間真正做到匹配的少之又少。幾乎沒有哪家公司的戰略目標能夠和它的運營能力完美匹配。這些公司主管供應鏈的領導常常苦于平衡各種相互沖突的需求，包括營銷、銷售、工程設計、制造和采購等各方面的需求。如果整個組織沒有達到協調一致，對各種需求無法權衡取舍，就很難以有效的跨職能方式解決成本、定制化、速度和價格等問題。

反過來說，如果整個組織在戰略上保持協調一致，它的供應鏈就可能成為實現卓越績效的法寶。比如，服裝零售商諾思通（Nordstrom）就利用高超的庫存管理和產品生命周期管理能力來推動產品銷售，它的渠道周轉時間只需梅西百貨（Macys）或薩克斯第五大道精品百貨店（Saks Fifth Avenue）的一半，各季時尚新品的周轉都要比競爭對手更高效。諾思通之所以能夠在利潤率和息稅前利潤（EBIT）占銷售額比例這兩項指標上持續領先于競爭對手，供應鏈能力與企業戰略的協調一致是一個重要因素。

諾思通的供應鏈模式適合你們公司嗎？也許不適合。每一個成功的企業都應該有適合自己的目標和戰略的運營規劃及管理風格。在博斯公司（Booz & Company），我們常常根據公司應對市場的不同方式把戰略分成幾類，以下是在全球化企業中最常見的幾種類型。

創新型公司 它們以推出新型的、有創造性的產品和服務聞名。它們需要在前瞻性創造力與實用性、用戶接受度之間取得平衡。蘋果（Apple）、3M、寶潔和霍尼韋爾（Honeywell）都是典型的創新標桿。

高端公司 它們能提供高端產品或服務，以及卓越的客戶服務。它們的差異化定位使得它們有資格收取更高的價格。成功地做一家高端公司并不像表面看起來那么容易，這需要對提升質量和專注帶來的成本進行區分和管理。諾思通、赫曼米勒（Herman Miller）和寶馬（BMW）都是成功的高端公司。

定制化公司 它們利用顧客情報，向目標市場中的特定群體提供有針對性的產品或服務。它們能靈活地適應客戶不斷變化的需求。它們面臨的挑戰是，如何在贏利能力和靈活性之間取得平衡。著名的定制化公司包括戴爾（Dell）、漢堡王（Burger King，“我選我味”）和雅芳（Avon）、娜圖拉（Natura）等直銷化妝品公司。

綠色公司 它們都是注重聲譽的企業，認為可持續發展是很好的業務。它們注重低碳排放和無毒害產品的需求，贏得了自己的客戶；它們準備投資差異化技術，與此同時還必須學會以相對較低的成本管理綠色供應鏈。典型的差異化綠色公司有通用電氣（GE）、第七代（Seventh Generation）和諸如豐田（Toyota）、通用汽車（GM）等汽車廠商（生產混合動力車或電動汽車）。

聚合型公司 它們把不同來源的產品或服務整合到一起，為人們提供一站式解決方案。它們會自己生產某些產品，然后把另一些產品外包或分包出去。它們關心差異化，要確保自己所做的貢獻得到認可。聚合型公司的例子包括亞馬遜、eBay和固安捷（W.W. Grainger）。

價值型公司 它們打造低成本供應鏈，把省下來的錢轉移給顧客，或投資在其他方面。它們很快發現，為了避免同質化，不能讓低成本影響到質量和服務。宜家（IKEA）、沃爾瑪、西南航空（Southwest Airlines）、塔塔汽車（Tata Motors）和麥當勞（McDonalds）等都是價值型公司。

當然，在現實生活中，每一個成功的企業都是獨一無二的。最成功的戰略往往是多種基本戰略類型的組合，在市場中獨樹一幟。舉例而言，亞馬遜公司的價值主張就包括了聚合型、價值型和創新型三種類型。該公司憑借自己獨特的在線營銷方式和創新的物流管理，以非常低的價格銷售各種來源的產品。所有這三種類型的基本要素都對亞馬遜的戰略至關重要，并且在其價值鏈中得以體現。

對每一種戰略類型來說，都需要不同的供應鏈特征組合與之相匹配。因此，在設計供應鏈時，需要知道公司的運作方式中有哪些戰略類型的關鍵要素。通常，一家公司一次只能投資三到五個方面來改善供應鏈（參見副欄“與公司戰略匹配的供應鏈模型”）。企業無須在各個方面都表現優異，它們需要確定自己想要成為一個什么樣的組織，然后設計出與這個志向相匹配的供應鏈方案。

如果你們公司是價值型公司，那么在供應鏈中就應當注重對復雜度的管理，確保每一種新產品都與現有的制造流程相符，這樣就能給顧客提供相對較低的價格。“制造足跡”（manufacturing footprint）也應該作為一個優先考量因素。比方說，把工廠設在發展中國家，采用不那么昂貴的物流方式，如鐵路或集裝箱運輸。公司應在戰略采購的指導思想下，培養持久的供應商關系，達到高水平合作，這樣所有階段的供應鏈都能夠持續地改進。事實上，在所有領域都應該強調持續改進，在所有工廠內都應當實施精益生產。遺憾的是，很多價值型公司都是以其他方式組織供應鏈的（參見副欄“與供應鏈不合拍的價值型公司”）。

公司戰略和供應鏈相匹配還有一個好處。因為每一種供應鏈模式都有不同的衡量標準，這樣你就有了一個衡量供應鏈健康狀況的有效方法。追蹤正確的衡量指標至關重要，這可以幫助你與其他競爭對手區分開來。對于一家注重價值主張的企業而言，一旦有了得力的供應鏈，就能獲得巨大收益。

與供應鏈不合拍的價值型公司

某公司對自己的供應鏈進行了分析（該公司真實存在，但要求匿名）。分析表明，作為一個價值型公司，它與對手競爭所需的技能（以灰色部分表示）與其現有能力不匹配（橘色線）。因為沒有糾正這一不匹配的情況，該公司無法從供應鏈的改進中獲得收益。下圖中數字代表能力水平，或每一技能的重要性（以公司高管的判斷為準，4分代表最強）。