領導力可以培訓出來嗎

最近幾年由于企業管理人才的短缺，大部分企業對于領導力發展的關注度大幅提升。根據光輝國際近期對在華近500家企業的調研，今年各種領導力發展項目的受關注程度遠遠超過專業技術和軟技能方面的培訓。很多企業還單獨設立了組織發展部門或學習與發展部門，以區別于傳統的培訓部門。但是，對于這些新部門與傳統培訓到底有什么不同，大家普遍存在困惑。

領導與管理

要區分領導力發展項目和管理培訓的異同，首先我們得明確領導（leadership）與管理（management）有何不同。領導變革之父約翰·科特（John Kotter）在1990年發表的經典文章《領導者應該做什么》（參見本刊2004年1月號）或許可以給我們提供一種權威的答案。按照科特的說法，解決復雜的問題是管理，驅動變革是領導。這也就構成了管理行為和領導行為的主要區分。這兩個行為體系都涉及：決定需要做什么；建立完成一項計劃所需的員工與關系網絡；努力確保這些員工各盡其職。但是，領導者和管理者完成這三項任務的方法不盡相同。差異主要在三個方面：領導者不是制訂短期的工作計劃和預算，而是確定長遠的變革方向；領導者不是組織與配備人員，而是讓員工協調一致；領導者不是解決問題與控制，而是激勵員工。

從這里我們很容易可以推斷出：管理培訓的任務是教會學員怎么做工作計劃和預算、怎么組織與配備人員、怎么解決過程中碰到的問題并控制流程的有效實施等；而領導力發展項目的任務則是提升領導者的戰略敏銳度、協調員工的能力，以及激勵員工推動行為變革的能力。前者旨在學會怎么做管理和做事，后者則關注如何激勵大家向一個共同目標努力的能力。

某些管理技能通常可以在一次或多次培訓中習得，并通過工作實踐加以鞏固和提升。而領導力通過日常行為展示出來，因此領導力發展是行為改變的過程。正如領導力大師約翰·馬克斯韋爾（John Maxwell）說的，“領導力的提升絕非一日之功，而是每天不斷努力的積累”。ITT公司前CEO哈羅德·吉寧（Harold Geneen）也說過：“領導力無法被教會，只能學會。”eBay總裁約翰·多納霍（John Donahoe）同樣表示：“領導力發展是個旅程，不是一個目標；是馬拉松，不是短跑；是一個過程，不是結果。”

業內也普遍認同領導力發展的70-20-10法則：70%的發展來自親身體驗（特別是重要的經歷、具有挑戰性的任務），20%來自向他人學習（教練、輔導、觀察），10%來自培訓和閱讀。這個法則也正好回答了本文的標題：90%以上的領導力不是通過課程培訓可以獲得的。

領導力培訓的誤區

在大多數領先企業里，比較通用的做法是，將領導力培養稱為“領導力發展項目”（Leadership Development Program，LDP），而不是“領導力培訓”，因為領導力發展項目包含了一系列內容，歷經一個較長的連續時段（通常9～12個月），而非幾個離散的點狀活動。在現實中，我們也觀察到各種冠以“領導力培訓”的活動，它們普遍存在以下誤區：

將針對高管的管理培訓等同于領導力發展。雖然越高的職位越需要依賴于領導力，但是并不因為職位高就有領導力。兩者不等同。最近有企業邀請我們給十幾位高層管理者做LDP，具體內容是幾次培訓，包括引導他們分解明年的戰略指標，以及如何做績效考核。這個內容其實是高管的管理培訓，并非領導力發展項目。

企業內部高管介入極其有限。最近，微博上對某企業一把手親自上臺講課大加贊賞。一把手能這樣做確實很不錯，但這仍是管理培訓思維。它關注的是，作為高管，我把怎么做都傳授給你，而不考慮你要什么，怎么改變你的行為。推動行為改變，需要的是許許多多的人在日常點點滴滴的介入，而不只是一兩次并不關注聽眾情況的轟轟烈烈的活動。這也正是約翰·科特在《領導者應該做什么》一文中提到的最后一點：領導者需要創建一種“領導力文化”。

指導領導力發展的引導師缺乏延續性。許多企業以管理培訓的方式來進行領導力發展，因此設計了多個模塊，每個模塊由不同引導師負責。這樣做的結果是，在9～12個月內充斥了一系列離散的模塊，沒有哪個引導師關注整個過程。這顯然違背了領導力發展是一個連續性過程的規律。

關注模塊的內容而非學員的行為改變。在多模塊管理培訓模式下，每個引導師專注于如何把模塊內容（即便是高深的、新穎的）講得生動，得到較好的課后評價，而不需要關注學員是誰，他們處于什么狀況，需要做什么改變。培訓效果考核通常是根據學員當場的反饋表，而領導力發展項目效果考核則是依據周圍人員（特別是上司）在一段時間內觀察了解到的行為改善。

重視集中性的活動，輕視長期持續性的介入。組織者將大部分精力放在看得見的幾次活動中，千方百計確保這些活動都獲得認可，卻很少將精力放在持續性的、不容易觀察到的針對學員個體的跟蹤，去關注學員個體的行為有沒有變化，什么方面變了，為什么變了，什么方面沒變，為什么沒變，應該如何幫助、推動其改變。

測評運用存在偏差。在培訓前對學員進行測評，只是為了配合當前培訓的需要，增加學員的一些體驗，是培訓的“前奏”而已，并非為了指引整個培訓項目。許多被濫用的測評結果，對于學員的作用都只停留在“挺像的”，或者“不怎么像”的印象中，沒有一對一的測評反饋，沒有測評結果的實際應用，各個模塊的引導師根本不需要了解這個測評報告。這和領導力發展項目以多維度的測評結果為出發點來指導整個過程完全不同。

將行動學習設計成理論驗證活動。傳統教學的一般流程是，老師講解某個理論或公式的來源或推導過程，然后學生練習例題，做家庭作業。這是培訓，目的是學習理解這個理論或公式。與此類似，許多培訓中的行動學習，也是給個案例，讓學員套用所講解的理論。這個模擬過程可以幫助學習管理技能中的“怎么做”問題，但不能等同于領導力發展過程中70%的親身體驗。這些模擬活動難以觸及內心，難以推動行為的改變。科特說過，人的變革來自情感的觸動而非邏輯推理。

行動學習沒有關注要提升的領導力素質。不少行動學習方案變成類似MBA的一個大作業，學員花費大量時間和精力在學習案例所涉及的管理知識，如市場營銷策略，并沒有關注通過這個案例要提升什么領導力素質。

教練或輔導實踐也存在偏差。有效推動行為改變的教練或輔導需要高度個性化和延續性。然而，不少號稱教練輔導的活動，其實只是在管理培訓課后有一兩次簡單溝通，或是幫助對測評報告做出解讀。出發點還是引導師告訴學員這是什么，而非學員如何改變行為。很多時候，甚至連這些都沒有。

需要說明的是，正如科特所說的，“領導未必優于管理，也未必可以取代管理。領導能力強、管理能力弱并不一定比相反的情況要好，事實上有時甚至更糟。確切地說，領導與管理是兩種并不相同而又互為補充的行為體系，各有自己的功能和特點。在日趨復雜、變化無常的商業環境中，這兩者都是取得成功的必備條件”。

同樣地，我們并不認為管理培訓沒有用，領導力發展項目就比管理培訓更加重要。或許在許多企業的實踐中，針對同樣的人群兩者結合起來也有其必要性。絕大多數的管理者都需要參加各種各樣的管理培訓，學習管理過程中怎么做。但是，畢竟管理培訓不同于領導力發展項目，不能指望通過管理培訓來提升管理者的領導力。