關于國有企業人力資源開發與管理分析

鄭云海

摘 要：企業要發展，離不開人力資本，而如何叫企業的人力資本的最大化，并實現互贏，這就需要人力資源的開發。為了企業可持續發展就必須將人力資源開發起來，人力資源帶來最有價值的發揮，最有效的運用，促進企業的發展，本文通過分析，指出了人力資源內在機理，在此基礎上，提出了人力資源開發與管理的對策。

關鍵詞：國有企業；人力資源；開發管理；現狀分析；實施策略

一、人力資源開發的意義及原理概述

1.人力資源研究開發的意義及作用。人力資源開發是指對人力資源進行發掘、培養和強化，提高其創造財富的能力和價值的活動。在人力資源開發中，我們必須重視人力資源管理，因為它是人力資源開發的工具和保障。人力資源管理可以將人力資源進行配置和利用，包括人力資源的規劃和預測，人力資源的使用和績效考核，人力資源投資人力資源的制度建設和人力資源保護活動。

2.人力資源開發的基本原理。開發人力資源的基本原則是確立“以人為本”的思想。人力資源是所有資源中最寶貴的資源，人又是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”。因此，人既然是“第一資源因素”，那么人當然就是人力資源開發過程中最活躍的因素。人力資源的開發是圍繞著如何挖掘人的潛力、發揮人的積極性和主動性而進行的，因此確立“以人為本”的思想是開發人力資源的基本原則。

二、國有企業人力資源開發與管理的現狀

1.國有企業正積極探索新的人力資源開發模式。近些年來，國有企業內部管理制度發生了重大變化，普遍實行了廠長、經理負責制，突出了廠長、經理在領導企業生產經營工作的中心地位，擴大了廠長、經理的管理權限，加強了企業生產經營的集中統一指揮，有些企業還通過民主推薦、公開招聘等措施來選擇廠長、經理，提高了廠長、經理的責任：從1995年起，國家陸續對國有企業派出監事和監事會，加強對廠長、經理的監督，加強對國有資產的管理；股份制企業也按照法律、法規的要求，建立了由股東大會、董事會、監事會和經理層組成的新的結構體制，對改善股份制企業的管理起到了積極作用，國有企業還建立了職工代表大會制，改善和加強了企業的民主管理，企業在財會制度、用工制度、人事制度和分配制度等方面都進行了重大改革，不斷向市場經濟的要求靠近，向國際慣例靠近，取得了良好的成效。可以說，國有企業正在努力構造新型的、現代企業人力資源開發與管理制度。

2.人力資源開發與管理的觀念正在發生重大轉變。改革開放以來，隨著企業改革的深入進行，適應企業內外環境的變化，不僅傳統的人事管理更名為人力資源管理，而且在觀念上對企業最寶貴的資源一人，即廣大職工的認識上，也有了質的改變。面對不斷發展變化的國際國內市場環境，面對日益殘酷的市場競爭，越來越多的國有企業管理者認識到原有的人事管理觀念已不適應新時代的要求。新時代要求國有企業管理者不但必須從市場經濟的新視角，審視企業發展戰略，以提高經濟效益為中心，重視技術創新和新產品發；重視市場開拓和精細管理，重視結構優化和投入一產出效益：重視提高附加值和降低原材料消耗；而且更要重視國有企業的人力資源開發與管理，充分發揮生產要素中最活躍、最主動的因素一人力資源的作用。

3.國有企業人才流動市場已初步形成。在計劃經濟體制下，人才的培養，人才的流動，干部的調配是嚴格按計劃進行的，人員流動會碰到諸如人員編制、工作指標、人事關系等一系列問題而難以進行，絕大多數職工只好在企業“從一而終”，沒有選擇企業的自由，造成人才的浪費、人才的積壓。改革開放以后，這種僵死的人才管理模式已被打破，企業要通過市場供求來合理配置包括人力資源在內的一切社會資源，人才的流動市場己經初步形成。人才流動、雙向選擇成為市場經濟運行機制的一個顯著特征，人們有權自主選擇企業，企業也有權選擇員工。國有企業也擁有用人自主權，可以到人才市場去招聘自己所需的人才，還可以通過刊登招聘啟示、請人才推薦公司招聘等方法進行人才交流。這表明國有企業的用人制度正由計劃調配向市場調節轉變。

三、國有企業人力資源開發與管理存在的問題

1.國有企業人力資源開發與管理的觀念仍待進一步轉變。國有企業人力資源開發與管理觀念雖然已經發生了重大轉變，但在很大程度上尚未徹底擺脫傳統勞動人事管理思想的束縛，制約了企業的發展。這種傳統的人事管理，很難做到人事相宜，人事管理手段較弱，并不是合理流動的優化配置機制，企業的人事安排往往因人設置，情大于法的人事管理現象仍然很普遍。

2.內部工作評價與外部薪酬存在矛盾。內部工作評價按西方學者的觀點來看就是建立內部一致性問題。其評價的內容就其基本方向主要包括德、能、勤、績四個方面，這四個方面大家基本沒有什么爭論。但這里面都存在一些問題，比如說“能”里的要素之一“工作經驗”，工作經驗的定義是什么？很多國有企業將其定義為工作年限，結果就是向資歷長的傾斜，出現了勞與資的脫節，薪酬不僅起不了激勵的作用。反而使一些人滋生依賴性和惰性。我國國有企業與之多有相同之處，但在職工升資上，卻缺乏激勵性，只要企業效益好，職工干好干壞都同等加薪。對職工的業績考評，則更是情高于法，更進一步使工資激勵作用蕩然無存。

3.國有企業人事管理部門缺乏綜合工作能力。我國國有企業人事部門的工作人員，普遍缺乏綜合工作能力，這在很大程度上制約了企業人力資源開發與管理工作的開展。我們國家國有企業人事管理部門一般不負責營造和推進企業文化的形成及發展工作，而往往由企業的其他組織來推動，與人事部門的工作相脫離，未形成合力。職工個人價值取向與企業經營理念、發展戰略不易形成一致。事實上，我國國有企業人事部門尚未把企業文化納入人力資源管理，使企業文化在一個企業中所應具有的動力功能、導向功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能，沒有被很好的挖掘出來，沒有被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用，職工的主人翁責任感成了一句空話，人才也就難留住了。

四、完善國有企業人力資源開發的有效對策

1.數量調節。人力資源的經濟投入， 是提高勞動生產率的第一個基本途徑。不管是何種企業，人力都不能投入太多，各種生產要素的能力必須匹配，人均技術裝備及資金占有達到一定水平，才能充分發揮人的作用。另外，企業的各項資源投入還要根據市場需求及生產任務決定。人力投入太多就會造成勞動生產率及經濟效益下降。但是，人力也不可投入太少，社會化大生產要求發揮分工協作的作用，

2.合理配置。人員的合理組織和配置， 是提高勞動生產率的第二個基本途徑。由于每個企業生產經營活動是由各部門相互協作完成的，因此，企業各部門生產力必須均衡。某一部門若人力不足， 就會影響到其他各部門的產出而導致整個企業生產率下降。

3.教育和培訓。通過教育和培訓提高企業員工的素質， 是提高勞動生產率的第三個基本途徑。根據聯合國科教文組織提供的研究結果，勞動生產率與勞動者文化程度呈指數曲線關系，如與文盲相比，小學畢業可提高勞動生產率43%。初中畢業108%，大學畢業提高300%。舒爾茨早在20 世紀60 年代也指出并論證了人力資本投資對經濟增長的貢獻遠比物質資本的增加重要得多。可見員工的教育和培訓是最有效的提高勞動生產率的途徑，也是企業人力資本增值的重要途徑。企業要把對員工的教育培訓作為一件大事來抓，對培訓工作加強管理。

參考文獻：

[1]姚裕群.人力資源開發與管理概論[M].高等教育出版社.2006.3-6.

[2]楊河清.新世紀人力資源開發與就業[M].中國勞動社會保障出版社.2006.13-20.