淺談境外工程項目分包合同管理

摘要：隨著中國承包商在境外市場份額的逐步擴大，總包商與分包商之間的分包合同數量也不斷增多。因此如何提高境外項目的分包合同管理能力，解決好分包合同管理問題，成為擺在項目面前的重要課題。文章主要闡述境外工程項目分包合同管理過程中應注意的問題，為相似工程提供借鑒。

關鍵詞：境外工程項目；分包；合同管理；施工

中圖分類號：F415 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）09-0141-02

工程分包目前是中國承包商境外經營項目普遍采用的方式。在境外工程承包中常見的分包工程情況有專業工程分包、土建工程分包和勞務分包。專業工程分包是中國承包商只承擔土建工程，而把一些專業性非常強的工程內容全部或者大部分分包給國內外分包商，這種情況也是最為普遍的。這種分包內容的劃分的優點是可以發揮專業分包商的特長，更能保證工程質量和加快工程施工進度，同時由國際或當地專業分包商負責專業性工程內容施工，可以比較容易獲得業主和工程師的認可和批準。土建工程分包主要是在生產性建設項目中，尤其是EPC“交鑰匙”工程項目，中國承包商往往把主要精力放在成套生產設備的設計、設備制造、采購、現場安裝和調試試運轉等方面，而將土建工程交給分包商來承擔。這種情況在境外建筑市場也是比較常見的，這樣做不但可以降低工程成本，還可以避免直接招募和組織當地勞務施工，而只需管理幾家分包商即可，在管理上比較方便。勞務分包主要是可以使中國承包商免去招募國內外勞務人員的麻煩，同時在施工現場也不用自己直接指揮工人施工。

分包工程具有的條件及應注意防范的問題，是總包商建立良好的市場信譽、形象，保證企業無形資產和有形資產不受損失，建立對分包有效管理的可行辦法，是一個總包商的管理靈魂。加強工程風險防范與對策是總包商必須建立的管理體系。在建立分包的管理體系過程中，合同管理顯得格外的重要，加強分包合同的風險管理，是目前中國承包商經營戰略重點之一。中國承包商必須非常慎重地選擇合適的分包商來承擔分包工程，通過一定的招標方式如邀請招標，選擇報價合理和低廉、具備類似工程的施工經驗、具有足夠的財力和施工機具設備能力、具有足夠的技術力量和熟練工人的分包商，保證工程的施工。另外，在分包合同談判和簽訂過程中，中國承包商必須按照與業主簽訂的總包合同的條件訂立，分包合同須全面反映總包合同相關內容（如合同風險）。確保簽訂規范嚴謹，并且受法律保護的分包合同。

做好工程分包合同管理要從如下五個方面入手：

1 建立健全管理機構和各項規章制度

分包工作需要掌握項目所在國的政治、經濟、法律、技術標準、屬地化戰略等多方面的知識，其涉及面廣、綜合性和專業性較強，只有合理地設置專門的管理機構并實施長期有效的管理，項目的分包管理工作才能朝著承包商預期的目標方向發展。承包商要把項目分包管理工作納入到工程管理整體工作中去，長遠規劃、系統策劃、縝密實施。設置準國際工程管理的矩陣組織機構，培養一批高素質的管理人才。同時，還要按照管理流程程序化、管理手段標準化、制度規范化的要求，健全各項規章制度，明確可以分包工程的范圍、分包商的選擇、分包商履約的過程控制、工人的教育培訓、日常生活管理及權益保障，通過健全管理體系、完善管理機制為分包工程管理提供組織和制度保證，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、規范化的軌道。

2 加強過程管控，強化施工管理

分包管理工作是一項系統工程，引進合格的分包商，僅僅是分包準入的問題，分包管理嚴禁實行“以包代管”，否則承包商將失去對分包商的掌控力，處處被分包商牽著鼻子走，受制于分包商。關鍵是項目在執行過程中進行科學、規范的管控，不定期或定期地對分包商合同履約情況進行檢查，以發現合同履約過程中的問題并及時糾正，保證分包商在施工實踐中履行合同承諾，嚴把“安全、質量、進度、成本”關。分包管理的重要內容是隨時掌控分包商的施工部署、機具設備狀況、人力資源、人員思想動態、資金使用情況等等，一定要掌控全局和控制目標。如：分包商的施工安排要服從總包商總體施工進度計劃、人員的選派、進出場和調整需報送總包方審批，對主要材料嚴格檢驗，建立相應的臺賬。對外聯系由總包方項目經理部牽頭，聯合分包商協調一致共同對外等，以確保項目管理一盤棋。

3 強化分包工程計價及結算管理

對分包商的控制管理，最行之有效的手段就是對其預付款、工程款的撥放控制。在結算時嚴格按合同約定的工 程價款結算方式，對分包商完成的合格工程量按月或季度進行驗收計價，總包方項目部工程、質量、技術、安全、合同、財務等相關部門集體會審、逐級簽字、逐級把關。若在任何一環出現問題，則限期整改，否則不予簽字。最后經項目經理審批后根據相關程序上交總包商主管部門。財務部門要對分包工程逐一建立臺賬，按照分包工程合同號、分包商、分包工程總價及時準確記錄結算情況，根據當月或季度完成額扣除各項費用后嚴格按合同約定，經項目經理和相關主管部門批準后撥付工程款，嚴禁工程款超付情況的發生。

4 工程分包管理中非計量風險的防范

非計量風險與政治影響有著密切聯系。政治風險也稱為致命風險，教育好自己的員工，提高員工的道德修養，提高防范意識，策劃完整的應急預案，體現國人的文明素質至關重要。對于工程分包管理上升到一個政治高度去認識，沒有政治頭腦，經濟的風險是不可避免的。所以與分包商簽訂合同一定要充分考慮到這些因素，所簽訂合同的條款中，應明確責任，明確此風險在現實中如何化解的辦法等。

5 實行項目分包后考核評價，實行獎勵和淘汰機制

項目結束后，總包商應對分包商進行綜合評價，建立檔案。對表現優秀、積極合作的分包商給予獎勵，尋求今后的再次合作。對履約能力差、質量安全事故頻發的分包商列入分包黑名單，在今后的項目中嚴禁再次使用。

總之，我們“走出去”是為了“走進去、走上去”。我們的工程項目在引進分包商對其管理過程中，要不斷總結經驗、吸取教訓、完善管理，只有這樣才能選好、用好、管好分包商，降低成本，提高中國公司在境外承包市場中的核心競爭力，求得發展。

參考文獻

[1]湯禮智.國際工程承包實務[M].北京：中國對外經濟

貿易出版社，1990.

[2]張水波.國際工程合同管理[M].北京：中國建筑工業

出版社，2011.

[3]王雪青.國際工程項目管理[M].北京：中國建筑工業

出版社，2000.

作者簡介：聞海軍（1981—），男，河北廊坊人，中國二十二冶集團有限公司工程師，研究方向：技術管理、土木工程。

（責任編輯：趙秀娟）