企業并購中文化的管理

吳岳　余泳

摘 要：市場決定企業，企業推動市場，這是市場經濟運行的基本規律。在中國特色的社會主義市場經濟體制下，中國企業從“站起來”到融入世界全球化經濟，實現“走出去”的這一過程中，表現出相當的管理水平和經濟實力，而且在世界五百強企業中國字號企業數量和質量在逐步上升。不僅如此，據世界研究表示，中國已經為世界第二大經濟體，同時中國市場的巨大消費潛力也被眾多國家所看好。眾多國外跨國企業紛紛將目光投向中國，市場機遇的增加決定著中國企業即將有一次更大的跨越，但是在這光輝的背后中國企業盲目擴張和并購外國企業所暴露的文化“弱勢”和“軟式”是常常被企業家和管理層所忽視，這種忽視直接影響著企業生存和發展。

關鍵詞：企業文化；融合；企業合并

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0067-02

企業文化在中國的企業管理中出現得比較晚，由于受到“粗放式”經濟發展模式的影響，中國的企業家和管理層大部分關注于企業的硬件設施，而很少注意到企業的價值目標和企業內部的人文文化，簡單地認為企業的目標就是追求利潤最大化，而非現在的企業價值最大化，忽略了企業文化在企業發展過程中的關鍵作用。企業文化的提出主要來源于受到的日本經濟奇跡的刺激，而引發的日美比較管理研究熱潮。在這股熱潮中，許多學者對企業文化有著不同的認識和定義：美國學者約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特認為企業文化是指企業中的各個職能部門之間，尤其是高層管理人員所共同擁有的企業價值觀念和經營實踐，即各個職能部門在企業經營過程中，自覺達成的目標共識；現代企業管理理論給出了企業文化的廣義和狹義理解，廣義的企業文化是指企業所創造的具有自身特點，符合自身發展的物質文化和精神文化；狹義的企業文化單指企業經營宗旨、價值觀念和道德行為的綜合。綜合上述觀點，企業文化是企業全體職工和各個職能部門在長期的融資、生產經營和投資活動中培育形成并自覺共同遵循的最高目標、價值標準、基本準則和行為規范，更加具體地表現為一種經濟文化、管理文化和微觀組織文化。

中國企業正處于發展階段，這是中國企業的基本情況。于光遠從世界企業的角度給出了企業競爭的三種方式，并進行了分類：三流企業競爭靠產品、二流企業競爭靠服務、一流企業競爭靠文化。

一流企業的文化是不能在任何形式、任何地方、任何時候可為的，特別是居于核心地位的價值觀部分。在這種理念下，不得不承認中國的民營企業在經濟全球化和國際競爭炙熱化的背景下處于三流向二流的靠攏的境地，國字號企業處于二流向一流企業轉化的狀況。中國企業文化的建設是一個長期的過程，在這個過程中已經涌現出了一批具有企業文化代表性的企業。如從1994年一直位列《財富》雜志“世界五百強”的中糧集團有限公司，宣揚自身的“忠良文化”，成為了中糧集團有限公司戰略轉型和業務發展的重要推動力；廣州五羊本田摩托公司的“聚五羊靈氣，取本田精髓，創世界一流”成為了企業發展的強大動力。

縱觀世界，無論是中國企業還是外資企業都形成了三類企業文化：（1）戰略導向企業文化：以企業戰略為基礎，為企業戰略服務，圍繞企業戰略要求進行企業文化理念等的建設。在這種導向中，戰略無疑是至關重要的，要求戰略能夠對企業的文化起到指導和引導作用。（2）市場導向型文化：企業文化以市場為中心，一切圍繞市場占有率和市場控制力進行，在為市場和銷售服務的環境中所形成的企業文化。在這種導向中，要增強市場意識，根據市場的要求調整企業的行為，進行企業文化建設，并且首先要做的就是培養市場意識，增強服務觀念。（3）績效導向型企業文化：在進行企業文化重構的時候，將績效引入其中，以績效為目標，根據績效的要求來對員工進行要求，績效成為文化建設的引導，一切工作圍繞企業績效進行而形成的文化。

從邏輯上來看，戰略導向型企業文化、市場導向型企業文化一般都是績效導向型市場文化。但是反過來并不一定成立，因為績效導向型企業文化所講的績效，可以由戰略的指引、市場競爭力的提高，還可以通過降低自己的成本來獲取，手段并不是唯一的，而是多樣的，簡而言之是多對一的對應關系。但是值得注意的是，在這種多對一的對應關系中無論哪個企業都有自己的行業特點、歷史屬性和發展方向，而且每個企業也會因為發起人的不同形成自己必然的個性。這種個性必然衍生出企業的各個方面的“精神”，在企業的運營過程中，“精神”變“物質”進而增加企業實力與潛力。但是有一點要引起我們的高度重視，企業的個性 “精神”在企業的擴張—并購中并不希望被徹底改變而形成一種新的文化。那么在并購過程中應該如何去升華這種“精神”，成為了企業之間并購之前必然要解決的問題。在這之前，我們必須要明白作為“戰略性無形資產”是一種“精神”，要想發揮其作用必須與企業的“核心技術”和“核心人性優勢”有機結合。并購過程中，更要把被并購方有機結合起來：

1.在并購前我們可以運用判斷企業優勢與劣勢的頭腦風暴法來初步結合。通過這種“強強聯合”、“強弱”聯合，可以初步形成企業在并購中企業文化價值的“個性”的不變和文化的升華的方案：（1）文化優勢（并購）—文化劣勢（被并購）；技術優勢（并購）—技術劣勢（被并購）；人性優勢（并購）—人性優勢（被并購）。（2）文化優勢（并購）—文化優勢（被并購）；技術優勢（并購）—技術優勢（被并購）；人性優勢（并購）—人性劣勢（被并購）。（3）文化優勢（并購）—文化優勢（被并購）；技術劣勢（并購）—技術優勢（被并購）；人性優勢（并購）—人性劣勢（被并購）。

2.并購前后的抽樣和方差分析。并購前企業必須充分地采用抽樣的方法對本企業的人員從領導到職員進行抽樣，其中對一職員采用隨機抽樣，對領導采用角色抽樣。

我們選取來自人大經濟論壇的一組數據：

利用SPSS軟件做一下方差分析：

很明顯是不顯著的，那代表并購前后對企業的文化并沒有明顯的作用，進一步說明：企業在并購對象上的選擇，并購過程中對各方面的變動都做得非常不錯，在這種不影響自身文化內涵的同時，企業規模的擴張也會在一定程度上促進文化的增長，這是自發的也是必然的。

所以在企業規模擴張（并購）的過程中必須做到：（1）明確自身企業的文化內涵和類型，在擴張之前充分了解企業文化的優勢，以優勢去穩住并購后可能的企業“余震”。（2）避免“文化侵略”，用自身企業文化柔性的一面去融合其他文化，用人性化的管理補充自身文化不足，使之進一步升華。具體為：重視雙方人的存在的方法；重視雙方人共同參與的方法；重視雙方員工角色的方法；重視雙方感情交流的方法；重視雙方員工學習的方法；重視雙方員工生存的方法。（3）通過管理制度的整合、組織結構的整合、經營戰略的整合、組織行為的整合結合企業家精神、員工精神、集體精神、團隊精神來融合雙方文化。