企業集團財務管理問題分析

王立納

摘 要：如今企業的財務管理存在著一系列的問題，包括會計政策不統一、財務的監督控制力度不夠、財務控制權配置不合理、財務監控的力度不夠、資金管理散亂等。就這些問題提出相應的應對策略，以期對財務的管理工作能夠有所啟迪或啟發。

關鍵詞：企業集團；財務管理；問題

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0104-02

一、企業財務管理存在的問題

1.管理體制不健全，缺乏有效的評價和監督。企業集團公司不能對整個集團實行有效控制，無法從集團整體戰略高度來統一安排籌資和投資活動，致使集團的整體利益無法得到最大保證，從而造成集團內部的財務政策無法達到一致。在投資上表現為整個集團的投資規模失去控制，投資結構欠佳，導致投資收益降低，加大了經營的風險；在籌資上表現為整個集團內部缺乏資金的融通，致使對外舉債的規模失去控制，并且資本的結構也不合理，最終導致財務風險的加大和利息支出的增加。這種財務管理無法一體化的狀況其實對資源合理配置以及要素優化組合是有阻礙的，它會導致集團的資金紐帶松弛，使得集團內部凝聚力欠缺，企業員工間貌合神離，集團的綜合能力和整體優勢的發揮被大大削弱。

2.財務管理的基礎環節薄弱，會計的政策不統一。現如今的財務主體呈現多元化的趨勢，財務的核算也越發的復雜，企業下屬會計單位常常出現會計政策不統一、財務基礎數據不一致、會計時間不相同等情況，使得企業整體的財務管理與個體的財務管理不能夠協調一致，從而對企業財務控制、財務成果合并以及財務決策產生很惡劣的影響。

3.財務控制權的配置不合理。中國企業的財務控制權在集散程度上呈兩極分化的態勢。母公司企業對子公司的控制要么過度，將成員企業看做是沒有法人行為的車間或附屬工廠，將整個集團看做大企業來進行管理，這種統一領導的原則，致使子公司徹底變成了集團的附庸，使子公司無法將自身的創造性和積極性發揮出來，最終對財務管理效率產生不良的影響；要么太過松散，大部分的財務控制權被下放到子公司，然后任其發展。實際情況是，很多企業的領導將國家宏觀改革的思路不恰當地引入集團內部，致使子公司各行其是、各自為政，追求局部利益的最優，使得集團投資規模失控，投資效益降低，財務風險增大。從而使集團在財務控制權上出現過度分散現象，致使母公司的協調和控制能力減弱，最終失去控制，讓企業面臨發展的危機。

4.財務監控的力度不夠。企業集團的組織機構龐大并且不規范，使得內部聯系的紐帶脆弱，從而造成集權與分權的不均衡。這種狀況常常會使得企業的資源分散，進而弱化企業的價值基礎。在企業預算或者資源管理無法建成的情況下，就會導致事前計劃的乏力，事中欠缺控制，事后監督流于形式，最終給財務管理與監督帶來極大的風險和困難。

5.資金管理散亂，財務資源的控制失控。隨著企業規模的不斷擴張以及組織結構的不斷膨脹，集團企業資金的管理與內部的多級法人資金分散占用矛盾開始逐漸蔓延，并且愈發突出。財務資源的控制失控主要體現在融資、投資、利益分配的失控。在投資控制上，母公司無法控制子公司的盲目擴張；在融資控制上，母公司無法對子公司的資本結構進行有效的控制，致使資本過高或資不抵債的局面發生；在利益分配上，欠缺長遠規劃，使利潤不能得到有效的利用；在資金控制上，無法將有效資金集聚起來，使得其中一些子公司閑置資金不能得到合理的利用，另一些子公司卻負債累累。

6.財務人員的控制效率很低。企業集團缺乏對子公司財務負責人的監控，致使子公司的財務負責人只為子公司著想，對集團整體的利益置之不管。很多財務負責人為了迎合公司的經營者缺乏全局意識，甚至于為了子公司的經營者提出一些不利于集團發展的戰略措施，最終造成母公司利益受到損害。另外，由于集團內部對財務管理人員的不重視，致使財務人員的整體素質欠佳，從而影響了財務管理的效果。許多企業集團都存在財務管理人員素質不一，中高級的管理人才欠缺，致使財物管理的水平很難得到提升。

7.激勵和約束機制沒有起到應該有的作用。集團企業的內部不具備有效的約束和激勵機制，常常出現激勵機制過弱和約束機制過強的現象，造成收益和付出不成正比，最終使得企業職工沒有工作的積極性。

8.財務信息失真，財務報表的披露遲緩。由于公司內部交易的頻繁、信息傳遞不及時以及地域分散等，使得內部交易信息無法及時入賬。子公司的報表匯總在到達集團之后再進行合并處理通常需要將近一個月的時間，致使財務報表披露遲緩，從而難以為企業集團的經營決策提供重要依據。再加上集團下屬企業因為受利益因素的影響，往往會使得會計核算不準確，報表內容不真實。

二、企業財務管理存在問題的解決方法

1.改變財務管理目標的認識。財務管理是企業管理的關鍵，它的目標同企業目標相同，即追求利潤的最大化。但是在長期實踐過程中利潤最大化的目標已經開始暴露它的不足。比如，因為沒有考慮利潤和風險的配比，常常導致企業財務管理者由于盲目地追求短期利潤最大化，而造成長期利潤非常低。與此同時，利潤最大化也未曾將時間價值因素納入考慮范圍內，雖然企業在某個時間段內利潤的絕對數很高，但是除去機會成本和通貨膨脹之后，實際的利潤是非常低的。當資金分配、運營、籌措都走入市場之時，作為企業的財務人員一定要擺脫過去靜態的意識，形成動態性、戰略性、全局性、發展性的財務觀，要明白財務管理的目標不僅僅是利潤額的最大化，它的終極目標是實現企業價值的最大化和財富的最大化，爭取用最少的成本資金和合理的資金架構來滿足資金的需求，在防范財務風險和經營風險的前提之下，用最好的投資方案將最大投資效益爭取到，以此來實現企業集團資本的增值和財富的最大化。

2.使利潤的分配方式合理化。母公司利益能否進行合理的分配對子公司的聚散離合產生了決定性的作用，因此財務人員一定要進行各方面綜合，處理好母公司與子公司以及子公司彼此之間的利益分配關系。

3.對財務活動進行控制，統一財務制度。企業的財務制度包含會計政策、會計制度以及會計管理制度。企業應該依據自身的經營特色和實際情況，對財務制度進行統一的制定，對子公司財務決策的賬務處理以及審批程序進行規范，從而使子公司的財務活動能夠得到有效的控制。

4.成立內部銀行，使資金控制得以加強。內部銀行的設立是母公司資金控制手段得以實施的保障。在內部銀行的制度之下，每個子公司生產經營活動的一切交易都盡可能地通過內部銀行完成，內部銀行依據實際需要對各子公司的資金進行合理的調配，使資金的利用率提高。

5.不斷完善內部財務的控制制度。財務內部的控制制度包括財務基礎工作制度、財務管理制度、財務監督和考察制度。母公司應該用規程化的形式對子公司的管理予以明確，讓機構及人員能夠明確自身的責權利以及違反規程要承擔怎樣的后果。

6.對財務人員實施委派制。把財務的控制權集中在所有者代表或者所有者身上，能夠有效地提升企業的控制效率。企業母公司對子公司的財務控制，可以根據產權關系，用出資人的身份向子公司委派財務總監。也可把子公司的會計部門作為母公司的一個派出機構，獨立于子公司，財務人員由母公司選派，對母公司負責。這種委派的方式能夠使公司的財權控制在體制與組織上得到落實。

三、結語

伴隨金融市場的復雜的多變和世界經濟的一體化，企業集團的財務管理范圍也有了很大的擴展，它的發展模式正處在激烈變革之中。所以，對當前集團財務管理中存在的問題進行深入的剖析，設計出能夠提高集團競爭力和經濟發展的財務管理模式已經顯得尤為重要。總而言之，完善公司的財務管理與控制是一項相當復雜的工程。除了上面提出的一些方法之外，財務人員的培訓、選拔等也非常重要，最重要的還是要確保管理與控制系統的良好運轉，而且要在實踐的過程中對其進行不斷的完善。