釋放你的恢復力

安德魯·佐利

從企業到經濟體，再到生態系統，幾乎所有組織都有自己的彈性系統和反饋機制。有些系統存在脆弱性，可能會崩潰，系統之間的聯系可能會形成反饋環路，并通過這種反饋來增強或者削弱它們本身的恢復力。正如汽車儀表盤上的發動機指示燈，它可以提醒你引擎蓋下面可能有些零件出了問題，它就是時刻維護汽車引擎的恢復力。

很多跨國公司不斷調整生產工藝，就是為了減輕對某些方面的依賴，從而增強恢復力。對于一個特定系統來說，恢復力不是危機應對，而是意味著彈性。通過對各種信息和數據的分類、篩選、合并。就能創造某種反饋環路來實現自己的特定目的。

找到系統的弱點

在肯尼亞鄉村進行著一項微型農業保險創新項目，叫作“安全種植”，這是一個恢復經濟前景的例證。這個項目為上萬名小型農戶承保，雖然很多農戶只是耕作一英畝的玉米地，但是項目為他們提供針對旱災或者暴雨的天氣保險。

它的客戶大多是赤貧的農民，他們的勞動成本非常低，但是面對惡劣天氣，基本上沒有任何適應能力：如果在關鍵時刻爆發一次旱災，其結果可能是災難性的。為了降低這類風險，該項目安排農民在購買種子的時候可以選擇購買小型保險合同，基本上是種子價格的5%。

如果一位農民加入了這個項目，項目的工作人員就會在他種植期間，使用一系列分散的太陽能無線氣象站，去監控這位農民農田附近的氣候變化。如果降雨過多或過少，或時機不對，農民就能夠通過該保險獲得償付，從而彌補種子的損失。

這個項目有許多創新之處。首先，運用全自動的天氣感應儀就不用考慮保險賠付過程中成本最高的環節——人工檢查惡劣天氣是否真正影響了某一塊農田。該項目的創始人羅絲·格斯林嘉告訴我們：“如果是一大片農田，去現場勘查還是有價值的，但是對于一英畝的小型農田來說，這筆賬是算不過來的——這就是之前保險公司不愿意賣這種保險的原因。但是通過無線氣象站，我們就不用去現場勘查了，從而降低了整個保險的成本。”

同樣，通過將天氣感應儀跟顧客的賬戶關聯，整個理賠過程也省掉了：如果天氣變壞，農民就能夠通過一個自己明白且信任的機制獲得償付，這樣比通過定損員的方式要快得多。更妙的是，通過天氣感應儀獲得的數據能夠用來預測相關地區未來的天氣變化。在一個正向循環的反饋機制里，這些信息可以通過精準且及時的短信息發送給農民，幫助他們在風調雨順的年份里獲得更好的收成。

微型保險不但承保損失，它還幫助人們下決心，進行平時不敢參與的投資，因為現在他們有了對沖風險的工具。可以說，這不僅是提高應對未來天氣變化的恢復力，還將是未來全球保險行業本身的重要組成部分，也是一個全球性的市場機會。

雖然說在每一個特定的環境下都需要特定的解決辦法，但是每一條通向恢復力的道路都需要持之以恒、事無巨細地尋找系統中的每一個脆弱之處、閩值和反饋環路——從整體上認識這個系統的實質，找到和發現那些可能出現問題的地方，確定系統反饋環路的方向，發現主要的閾值，盡自己最大能力搞清楚突破閥值限度會有什么后果。要想做到這些，需要格外留心——你需要客觀公正地去評估。

系統的脆弱性存在多種形式：當一個公司的企業文化對風險耐受度越來越高的時候，脆弱性會出現；當公司治理結構不再有效的時候，脆弱性會出現；當群體喪失了多樣性，形成了單一的群體思維，或者生態系統喪失了多樣性的時候，都會導致系統的崩潰。每個系統都可能有自己的死結，也就是那些極端復雜的問題，而脆弱性就根植其中，例如“玉米餅暴動”。當系統沒有辦法應付這些問題時，脆弱性就會暴露出來。在一個企業或者社群里，脆弱性可能來自于社群成員或者公司雇員之間的不信任，心理上極度抗拒“改變”，或者來自于人們心理上慢慢消磨殆盡的恢復力。有時候脆弱性本身甚至不是負面問題：它們以“金手銬”的形式出現。比如過度依靠政府補貼，或者過分依賴某種有利可圖但是單一的營業模式。

所有的脆弱性都有自己的獨特性，需要人們采用不同的處理方式，但是這些脆弱性都有同樣的效果。它們讓系統不再具有適應性，越來越“健壯卻脆弱”——這些系統在處理可預見的問題時游刃有余，但是在未知挑戰面前卻極有可能轟然崩塌。

除此之外，很少有企業或者社群存在現行機制，去廣泛而主動地思考系統自身可能出現的問題或者可能的破壞，這種遲鈍必須加以改變。尋找這些脆弱性并不意味著肯定就能夠找得到，或者能將其消滅。從定義上來看，意外就是不可預見、不可避免的，但是找到這些可能的脆弱性是采取公開坦然姿態的第一步，只有這樣才能夠采取一種具有恢復力的方式來應對風險。

在接下來的幾十年里，恢復力將是推動創新的一大重要動力。發明新技術，提供新服務，來幫助企業從稀缺生態資源的桎梏中解放出來，或者幫助消費者迎接不可預知的挑戰——這將會成為一個上百億甚至上千億美元的大生意。

擁抱“靈活的組織結構”

存在恢復力的地方很少有大型正規機構的蹤影。相反，我們經常看到這樣那樣的公共或私立機構、非正式社交網絡、政府組織、個人、社會創新者以及技術平臺，所有這些參與者組成了一個豐富的大雜燴，用一種臨時、自發自律的方式去解決問題。因為每一個問題的環境都是獨特的，所以問題的解決者們沒有一個預先設定好的行動綱領——事實上，他們最初的任務之，就是把這個行動綱領制定出來。

這種組織結構有如下特點：團隊成員的角色都是非正式的，注意力不放在標準的操作流程上面，存在大量的深度即興創造，快速的操作循環，刻意去中心化，對專家團隊充分授權，以及對于科層體制的排斥。在數字時代，“靈活的組織結構”具有即組即用的特點，就像樂高積木一樣，適應快節奏的流動環境，此時你也不知道下一步需要干什么。

“靈活的組織結構”想要取得成功，關鍵看數據。各種企業和機構現在有辦法、有能力收集大量實時信息，將其分類歸納，而這些信息能夠告訴我們關鍵系統是怎樣運作的。

實地水井觀察項目就是這樣一個完美的例子，這是由國際性潔凈水資源保護組織“人民飲水”開發的新型數據報告系統，功能非常強大，能夠在一段時間內檢測水資源項目和潔凈水項目是否成功。

一線工作人員能夠利用這套軟件判斷水井的清潔程度，通過手機上傳到實時地圖上——有點兒像是用來監測水資源的優沙希迪平臺。這套系統能夠為一個特定地區的數千個健康和衛生據點提供一目了然的檢測報告——不僅有這些水源地的運轉情況，還有社區的支持和維護情況——從而提高了保護潔凈水資源的透明度和效率，把責任落實，提高系統的恢復力。

這樣充分發掘數據的信息平臺能夠告訴我們，究竟系統的哪個地方變脆弱，現有的干預措施是否起到了效果。這絕對用不了幾個月的時間，很多時候幾分鐘就解決了問題。如果能夠把這類數據公開的話（當然，也要適當地保護隱私和匿名人的利益），就可以將它們重新組合，相互關聯，從而幫助人們獲得更加有價值的深刻觀點，比某個單獨機構調研獲得的結論要有用得多。反過來，這也能夠幫助人們在各種噪音中辨別出真正的警報，知道危險將要來臨，也就可以獲得更多時間去準備應對。

像耐克、通用電氣和IBM這樣的跨國企業正在創建開源項目，其內容涉及它們運營的許多領域，原因也在于此。雖然更透明的商業運營一定會增加競爭成本，但是這樣能夠幫助各家公司了解在關鍵性的全球大趨勢中，自己公司的運營處于什么水平，這一價值遠遠超過了成本。

對于各種類型的機構而言，這是一個重要的經驗：那些重視收集、整理、呈現、分享信息的組織，特別容易獲得恢復力。

這不是說這場公開信息的革命沒有風險或者問題：既然可以通過關聯信息的方式發現問題從而進行反應，那么壞人也可以用這種方法制造麻煩。但是為了確保信息能夠公開共享，信息平臺還是要盡可能提高可用性和參與度。兩者之間一定會產生沖突。就像我們這個現代信息社會中許多其他領域一樣，事情到了最后其實就是一個價值判斷：雖然確實存在濫用公開信息的風險，但是總的看來，公開信息還是利大于弊的。

預演未來

就算一個社區非常健康，同時掌握了全面的信息又怎樣？當原來的生活被打擾，系統按照一種意外的方式發展，所有可能發生的狀況都很難預測，哪怕是專家也無能為力。我們需要建立一種全面的思維方式，來考慮所有可能的、我們所期待的未來事件，同時判斷各種事件可能對我們造成的影響。這里，新工具和新技術同樣能夠幫助社區和組織找到關鍵的閾值，在意外發生之前就為其可能的后果做好預案，以便屆時能夠做出更好的決定。

打開恢復力并不意味著消滅所有問題。那些人為的、持續時間過長的穩定狀態本身就是系統出現問題的征兆——這意味著系統已經儲備了太多資源，就像堆滿落葉的森林，需要一場森林大火清理空間。對一個系統來說，改進的最重要方式之一就是偶爾經歷挫折。因為這個時候，聚光燈會打到那些最脆弱的地方。但是這些地方的問題又沒有嚴重到讓整個系統完全傾覆的程度。出現問題也是一個創造性破壞的機會，它能夠為新的安排清理出空間。那些時不時發生的溫和挫折還能夠提高系統的多樣性，從而確保系統中總有一部分地方在不斷生根、成長、成熟、衰亡，從而為整體提供養料。

在一段時間之后，這看似雜亂無章的系統將會為某個地方或者企業孕育出恢復力的文化，將這種信仰和價值觀根植在生活于此的人們心中。這就是為什么那些歷經嚴酷挑戰的地方總能夠出現社會恢復力的原因。參與者習以為常的痛苦經歷，將成為他們對于恢復力深刻的文化記憶。

在卡特里娜颶風過后，漢考克銀行的應對措施可謂是一個精彩絕倫的故事。

漢考克銀行擁有112年的歷史，總部大樓完全被颶風損壞，但是因為這家銀行有周密的災難應急預案，風暴之后3天，起關鍵作用的電腦系統又能夠重新開始工作了。

然而在一線，就算風暴過后電腦又能夠重新恢復工作，也起不到太大作用。這家銀行有103個網點，其中90個被颶風夷為平地，或者受損嚴重。整個地區都陷入大停電中，警察和消防隊員都忙于救災，根本沒有人手保衛銀行的安全。銀行的許多客戶在風暴中失去了一切，甚至包括身份證和支票簿。在混亂當中，漢考克銀行的工作人員根本沒有辦法知道他們的客戶是誰，更不要提客戶在銀行的存款數額。因為信用卡系統無法運作，客戶對于現金的需求比平時要大得多，而漢考克銀行及其競爭對手的所有現金儲備都在颶風中化為烏有了。

在危急關頭，漢考克銀行的高管們回頭重新翻閱了銀行的創始章程，發現章程的全部注意力都放在為社區和客戶服務上。所以漢考克銀行的高管們做出了一個讓人拍案叫絕的決定：漢考克銀行的工作人員就在40家已經關閉的銀行網點前面，擺出牌桌，鋪上油布，在活動房屋里開始營業，他們愿意借給每個人200美元現金，只要你在白紙上簽上自己的姓名、住址和社會保險號碼。這項服務不只限于漢考克銀行的客戶——每個人都可以。

等到災難完全過去時，這家銀行已將超過4200萬美元的現金送到了當地居民手中，不管他們是不是銀行的客戶，而銀行手里只有一沓用便利貼寫的欠條。雖然風暴過后一定會出現長達幾個月的癱瘓，但是銀行的g_--舉措還是幫助當地經濟順利地運行起來。

而這一不可思議的行為給這家銀行帶來了可觀的回報：在幾個月里，漢考克銀行的新開戶數達到1.3萬戶，存款增加了15億美元；3年之內，之前每人200美元的貸款里，只有20萬美元沒有收回——相當于99.5%的回收率。

這個不可思議的故事的核心是這家銀行清晰的愿景：首先，它是一家長期服務社會的機構，其次，它才是一家短期牟利的機構。很明顯，這家銀行對于災難早有準備，但是不會有人想過要把幾千萬美元借給陌生人，每個人能夠借到200美元那么多。漢考克銀行不斷預演未來可能出現的問題，它擁有強烈的、共同的服務社會的價值觀。它的員工和利益攸關者形成一種充分授權的“靈活的組織結構”，在困難面前迅速恢復，展現出全新的行為模式，與此同時撤銷之前正常的行為規則。如此，銀行本身才有可能恢復。

關于恢復力，我們看到了一系列關鍵要素——正確的系統，正確的結構，正確的科技，正確的信息，正確的社群力量，以及正確的價值觀和思維方式。

當所有這些要素結合在一起，我們就能夠獲得一個又一個的成功，不論事情的大小和背景如何。比如，一群居民合伙在空地上辟出一片菜地種菜，這肯定會給城市增添一片綠色，提高居民們的食品安全，提高他們的健康和營養水平。他們還可以省一點兒買菜的錢，得到鍛煉，而作物也會吸收空氣里的二氧化碳。他們在菜地里勞作的時候，能夠放大自給自足的成就感，覺得自己有很高的適應能力，而彼此之間建立的交情則能夠在下次危機來襲時提高整個社區的恢復力。

通過恢復力的鏡頭，我們必須相應地調整自己與別人的關系，調整自己與企業和其他機構的關系。但是恢復力總是存在于一時，這非常惱人。恢復力換回的不是確定性，而是更多時間，更多機會。