先聲大反思

黃炎璞

在外界看來，先聲遇到了這樣的麻煩：大手筆的研發投入后，卻沒能收回大規模的利潤回報，企業發展陷入瓶頸。這顯然只是冰山一角。

不想再糾纏于華爾街的數字游戲，任晉生似乎決定放開手腳對先聲進行一次大變革。

2013年3月11日晚，先聲公告稱已收到以董事長任晉生為首的收購集團合每ADS（美國存托股）9.56美元的收購要約，總估價約為5億美元。

消息一出，關于先聲私有化的討論紛至沓來：受夠了美國嚴格的財務審查，欲回到國內主板再度融資，甚至有報道以先聲或成中概股藥企退市第一股為標題，著實令不少業內人士咋舌。上藥前副總裁葛建秋在雪球網上評論：這樣不死不活下去還不如私有化，整合成本低一點。

2007年4月20日，作為當時亞洲化學生物藥企業在全球最大的一次IPO，先聲共募集資金2.26億美元，市值超過10億美元。其股票歷史最高價為13.2美元/股，最低曾跌至4.93美元/股。收購要約的出現，使得先聲盤前暴漲16.21%，上漲1.29美元，報9.25美元/股。

實際上，此次的收購要約并不具約束力，且先聲私有化必須要獲得董事會和股東的批準，并通過美國證監會的一系列審查，這其中每一個環節都有可能遇阻。某種程度上，私有化過程不僅耗時長，甚至比上市更為繁瑣。

由此，先聲此次的收購要約抑或只是向資本市場拋出一個“雪球”，告訴美國，先聲沒有得到重視，先聲要離開美國……

一時之間，山雨欲來風滿樓，但先聲對此事始終沉默。

回溯先聲美國上市的6年，正如任晉生曾用“路沒有坎坷不必走”來概括自己的成長歷程一樣，先聲這家不甘于平庸的企業在新藥創制的路上可謂踉踉蹌蹌地行走，跌跌撞撞地堅強。

并購得失

據2012年第四季度財報顯示，先聲季度運營虧損1250萬美元，由于非現金的減值費用1560萬美元，凈虧損330萬美元。其中非現金的減值費用主要是由于和江蘇延申生物科技股份有限公司進行出售相關無形資產、商譽和資產的減值造成。

并購江蘇延申是先聲數十個并購案例中無法回避的痛楚，直至現在這種傷后的疼痛依然蔓延在先聲的內部經營中。

2009年明，先聲以1.96億元收購江蘇延申37.5%的股權，而后又在11月通過收購其股東ChinaVax約74.49%的股份，得以擁有江蘇延申50.77%的股份，實現控股。然而不曾想，就在同年12月原SFDA宣布江蘇延申2008年7-10月期間生產的4個批次人用狂犬病疫苗存在質量問題，相關的疫苗產品被勒令全部停止生產、銷售。

客觀地說，先聲是此次事件中的受害者，并在事件爆發后以江蘇延伸原有股東和董事刻意隱瞞實情而提出了仲裁和訴訟。2011年明，兩家最終達成和解，江蘇延申同意歸還該公司價值5000萬元的股權轉讓金額。

5000萬，對先聲的損失來說實在是杯水車薪。業界由此懷疑先聲判斷品種的眼光。

會得出這樣一個結論，當然不光因為這一件并購的失手，畢竟江蘇延伸是當時全國僅有的6家具備甲型H1N1流感病毒裂解疫苗生產資質的企業之一，也是江蘇省內唯一具有此項資質的企業。任晉生會看中潛力巨大的中國疫苗產業也是情理之中。

而在今年伊始，先聲又宣布以3.02億元現金出售上海賽金生物醫藥有限公司35.1%的股權。交易完成后，先聲將不再持有上海賽金任何股權。

這一趟“買了又賣”的并購被業界看作是先聲又一折騰案例。當年先聲正是看中了上海賽金在研的抗體類生物仿制藥依那西普。2009年5月，先聲以1.4億元現金通過收購PearlOcean控股公司的全部股權，間接實現了對上海賽金約35.1%的股權收購，并寄希望以此進入單抗領域。

據知情人士透露，“品種是有了，市場前景也很大，但是入股上海賽金后，先聲卻遇到了一個問題，由于跟大股東之間未能達成協議，依那西普的全國總經銷代理資格花落別家，加上入股比例的原因，先聲一直無法介入到管理中去，不得已才分道揚鑣。”如果上述說辭屬實，先聲在并購上吃的虧，確實值得自省，也值得業界反思。

回溯先聲的發展軌跡，并購可謂是其關鍵的制勝法寶。2006年先聲斥資2億元收購煙臺麥得津生物公司80%股權，將抗腫瘤新藥恩度收入囊中。自此先聲一戰成名，也開啟了先聲的并購擴張時代。

2007年9月，先聲以1.1億元取得對吉林博大制藥公司的控股權，將必存的競爭對手易達生納入麾下，從而占據了整個依達拉奉市場。并在2010年6月將股權增持至90%，進一步加強了在心腦血管領域的投入。

但據可靠消息透露，先聲已有意要放棄對吉林博大的控股。當年先聲的收購只是為了控制競品，保護必存的首仿地位，而如今市場上僅同類競品就有20多個，僅靠掌握住易達生也已無濟于事。

截止到2010年6月，上市僅3年時間，先聲先后并購了6家企業。據不完全統計，先聲為此耗資將近6億元，占其上市所獲資金的60%。

先聲在腫瘤線上的并購擴張也的確為公司帶來了收益。先聲收購南京東捷制藥，以國家二類抗癌新藥捷佰舒進一步擴充了抗腫瘤產品線；收購安徽中人藥業，獲得其持有的國內首家批準上市的氟尿嘧啶植入劑中人氟安；又以股權轉讓和技術轉讓相結合的方式收購天津天達藥業的瑞舒伐他汀鈣片的權益，逐步完善了心腦血管產品線。

正如先聲當年在招股說明書中明確表示的：IPO募集到的資金將主要用于收購兼并、支持新藥的研究開發和拓展營銷隊伍。

他確實這樣做了。

產品線告急

2001年起，先聲經過一系列戰略重思，逐步明確了“聚焦于創新藥及在中國第一家上市品牌非專利藥開發”的企業戰略，這個戰略的核心思想就是創新。

于是，自主研發加上企業并購雙管齊下，才成就了先聲現有的產品線。

2004年先聲成立江蘇先聲藥物研究有限公司，確立了以研究抗腫瘤和心腦血管藥物為重點方向的發展戰略。先聲現擁有南京總部研發基地20000平米，上海研發中心14000平米，專職研發人員300多人，其中博士50多人，海外優秀人才超過20人，常年聘請海外專家顧問12位。

2007年上市后，先聲從融資中拿出了5200萬美元用作未來2～3年內的研發資金。先聲的年研發投入連續數年占銷售額6%以上，2008-2010年實施重大專項的累計研發投入超過5.5億元。

先聲不僅在新藥研發投入上不惜重金，對于在創新中遭遇的失敗，先聲也給予了最大的寬容。在引進合作開發項目的探索中，有幾個合作研發項目失敗，合計造成近兩千萬元的損失。但先聲在評估決策機制、吸取教訓后，并沒有追究相關人員的責任。

先聲對創新的追逐是狂熱而執著的。

然而目前從先聲的當家產品來看，盡管有恩度、捷佰舒、捷佰立3個產品坐陣腫瘤領域，然而先聲在神經科領域仍只有必存在孤軍奮戰，后續產品線并沒有得到擴充。

并且，評價一個公司的創新能力，不僅取決于研發的新產品，還要看企業能否把創新藥成功商品化。

先聲在這方面的表現卻差強人意，當年的熱門單品恩度沒能出現搶眼的表現，目前年銷售額僅3億元左右，遠沒有達到先聲對其預期的10億元。

上海證券分析師魏赟告訴《E藥經理人》，“以往對先聲在研發上的報道都是非常正面的，實際上恩度有較大爭議。或者說恩度現在銷量做不上去本身是有原因的，這個產品存在先天缺陷。”

一位先聲北京醫院線的銷售代表稱，“去年先聲5個產品線，只有一個腫瘤線賺錢了。腫瘤線3個產品中，只有恩度達標（完成當年指標的85%以上），其余所有產品都沒有完成任務c新藥艾得辛的前景也不樂觀。”

先聲歷經12年研發，斥資1.5億元打造的艾得辛，在2012年1月作為全球首個小分子治療類風濕性關節炎藥物正式上市用于臨床。“現在公司的錢全部撥給艾得辛了。但上市一年多還沒鋪開貨，銷售額只做到了一年1800萬元。好不容易近來慢慢打開局面，卻已經有兩個競品出來了。”該銷售代表頗為郁悶。

在外界看來，先聲遇到了這樣的麻煩：大手筆的研發投入后，卻沒能收回大規模的利潤回報，使得企業發展陷入瓶頸。

2011年，先聲花費近3億元的研究院研發平臺正式投入使用。“我們認為是國內最先進的研發平臺，至少也是全國前3的。就連恒瑞的孫飄揚去公司看過后都覺得先聲是真的花了血本。”一位先聲離職人員這樣描述到，言語中透著自豪，卻又無奈地說，“研發需要巨額的前期投入。你可能花1億元培育了10個品種，最后一個都沒成功，錢就全部打了水漂。如果這是個一年1000億元銷售額的大公司，它還能夠支撐這個投入，但先聲一年只有20億元的銷售，他怎么能支撐？”

他還坦言，其實先聲后來本可以壓縮研發成本，但是前期攤子已經鋪開，如果突然終止，那此前的投入就算徹底白費了。所以還必須得做下去，這就是問題所在。

“從目前的時間節點上來看，先聲的研發投入效果不太明顯。但是很難講未來會怎樣，如果后續的研發成果能陸續出來，對先聲來說會好很多。”魏赟表示。

確實，一家公司只要有產品就不會差到哪兒去。

營銷渠道之憂

有分析師認為，“盡管先聲十幾年來的發展成績斐然，但透過種種跡象可以看到，先聲的成長仍是以營銷為單一驅動力的簡單擴張。當我們把視野擴展到全球市場，先聲在研發能力、渠道管理、規范營銷、人才把控上，仍然是一家相當稚嫩的藥企。”

其中成就先聲脫穎而出的“總經銷”、“總代理”模式，也讓先聲嘗到了不少苦頭。

1992年，任晉生開始創業，和6位同伴一起承包了江蘇醫藥工業公司的新特藥經營部。在國內率先選擇“總經銷”、“總代理”的營銷模式，成功運作了兒童口服青霉素“再林”和兒童口服感冒藥“臣功再欣”。

就在市場反響大好時，臣功再欣的生產企業南京臣功制藥有限公司決定收回產品總代理權，還從先聲的銷售團隊挖走了30多個人。這給了先聲當頭一擊，也讓任晉生認識到單一貿易公司的脆弱性，決意要擁有自己的品牌和企業。

于是當2000年末，再林的生產企業海南海富藥業也想收回代理權時，任晉生通過一系列資本運作，間接控股了海南海富，避免了先聲再受重創。

據上述離職人員介紹，之后先聲為了上市，又把自己的銷售公司全部變成了現在的推廣公司。其實這些員工本都是先聲自己人，但為了符合美國合規的上市條件，轉而成了先聲的合作公司。慢慢這些公司翅膀硬了之后，就開始和先聲談判，例如本來1億元的市場現在就只給5000萬元。先聲為此付出了很大代價，卻又無可奈何，因為市場都掌握在他們手里。“這些都是先聲應該反思的問題”。

作為經銷商起家的先聲，對廠商關系的理解本應是入木三分。卻在自家產品上，沒有處理好與代理商之間的關系。

最慘烈的代價要數依達拉奉丟了整個浙江市場。當時由于先聲欲收回易達生的代理權，導致與代理商交惡。2011年2月24日，一名自稱杭州海疆醫藥科技有限公司業務員的網友發布了一則《黑心醫生，浙江依達拉奉黑幕曝光》的貼子，曝光了該公司代理的易達生回扣問題，浙江省內多家醫院數百名醫生卷入回扣事件中，并由此引發了全省的反商業賄賂行動。

不只依達拉奉，恩度的營銷渠道也在某種程度上出現了錯位，有一種觀點認為先聲在可以交給代理商的仿制藥上選擇了自己銷售，而在應該自建隊伍的創新藥上選擇了代理模式。這絕非兒戲，一個新藥在推廣初期的每一步棋都是影響深遠，不容出錯。若錯過了放量的最佳時期，只能追悔莫及。

對于恩度這個原創新藥，其品牌知名度和臨床有效性數據都需要進一步驗證。先聲用了近一年半的時間對恩度進行集中學術推廣。但公司花了大量的人力、物力、財力，卻收效甚微。

經過反復權衡，先聲最終在2008年3月決定對其抗腫瘤藥系統進行營銷改革，借鑒必存的模式，在全國成立了25家推廣公司，負責恩度在不同區域的銷售。然而，施以營銷變革的恩度，市場依然表現平平。

事后先聲從企業自身出發分析認為，恩度之所以在2008年銷售增長緩慢的原因在于，在推廣公司成立初期，學術準備不夠、人力資源不到位，客觀上違背了學術化產品推廣的規律。于是，在2009年的工作重點中，先聲再度對恩度的推廣模式進行了調校。一方面繼續強調通過規范管理，加速推廣公司促銷形式轉型升級。另一方面則要求加快擴大營銷隊伍規模，尤其是自建隊伍的規模。這顯然是對此前利用必存模式推廣恩度做法的否定。

“先聲在研發能力上還是值得肯定的，但其渠道把控和營銷手段仍需進一步摸索。”上述銷售代表分析說，先聲崛起后把重心放在了恩度、必存等創新藥上，就把原來發家的一些兒童藥以大包形式代理出去。原本這些藥的銷售尚算出色，但代理商做得不如先聲那么用心，加上市場競爭愈發激烈，原本很好的品牌被淹沒。此后先聲又全部收回了這些代理權，卻再也沒有精力做得更好了。

其實不僅醫院線的藥品在掙扎，先聲商務線的普藥品種也經受著巨大的考驗。

“普藥在先聲是不掙錢的。相比葵花、三九，先聲的普藥市場非常小，全部品種不超過10個。而且銷售利潤全部投入在總部的管理費用、固定開支、員工工資方面。”一名負責分銷的江蘇銷售人員表示。

據他介紹說，先聲近來的普藥銷售政策還在變換，公司嘗試對普藥品種做各種各樣的改革，來帶動銷量。但有些政策堅持3～5個月不見成效后就立馬調整。今年甚至有一項政策只執行了一個月就下馬。“因為股東想要看到短期利潤，他們不會像壯士斷腕那樣拼了，哪怕上半年利潤降低50%，只要方針正確且能帶來長遠利潤。這些現在的先聲似乎做不到，往往被短期利益牽絆。”

比方像萬通、葵花都是公司業務員自己去跑連鎖終端，這樣廠家更有話語權，跟中間渠道商沒有瓜葛。而先聲目前依舊是在做渠道，靠商業公司的業務員來拉動銷售，對終端沒有任何掌控力。

“現在所有的改革政策都是在朝向終端，如何讓代表下沉。這種改革在未來一定很好，但是短期內降低了對商業公司的支持，代表又不可能立馬就和終端建立起良好的關系。”該銷售人員舉例說，這條政策后來就只在蘇北地區徐州、連云港、淮安、宿遷、鹽城試點。結果并不盡人意，之前蘇北地區一個月將近250萬元的銷售，純終端能做到100萬元左右，試點后終端銷售卻下挫到30萬元。

搖擺的人才金字塔

先聲發展到現在有17個年頭，其創業團隊、核心團隊、骨干團隊已全部大換血。從2010年開始，先聲實行高管團隊的職業化戰略，開始不停地更換職業經理人。一線的銷售人員更迭則更為頻繁。

先聲上市后一直寄望成為一家國際化企業，在銷售一線體現為引入大量的外企銷售人員。但先聲畢竟還是有別于外資藥企，在外企干得好不一定能在先聲干得好，很多人在一段時間內工作沒有起色，就訕訕離開了，導致先聲在醫院的銷售人員穩定性不高。

更糟糕的是，先聲流失了很多自己培養出的人才，還被業界調侃“為外企培養人才的黃埔軍校”。

先聲厲行節約，但只有兩樣開支不會省，一是研發，二是培訓。

就在記者聯系上述北京銷售代表前，她剛剛參加完應對公司改革的新財務制度培訓。據悉，先聲的員工要經過實習培訓、入職培訓、工作一年培訓、工作一年半培訓等常規學習。

該銷售代表說，“先聲的培訓制度是很好沒錯，但我參加的實習培訓和入職培訓內容完全一樣。我認同任老板是個很有想法的人，但吩咐下來的事沒有人去做，思想到不了一線還是沒用。”

魏赟認為：“先聲始終沒有找到適合自己的人。”銷售人員的動蕩，背后也是團隊管理的問題。先聲既不愿意按照本土企業的慣性銷售模式，又不像外企享受超國民待遇，這種摸索肯定不是輕而易舉的。“其實國內有一些創新型企業也有類似先聲銷售和團隊方面的問題，只是相對較小，不像先聲引起這么大的關注。這類的本土創新企業，特別是這兩年大環境不好的時候，是比較困難的。”

業績壓力

先聲去年銷售23億元，凈利潤只有7000萬元。這種業績的壓力先聲上上下下均能感知。

一位先聲內部人士稱，自原華瑞總經理劉洪泉空降先聲后，給先聲的銷售帶來的重要變化就是花大力氣控制成本費用，格外強調利潤率。兩位銷售代表也證實說，“很多員工都適應不了”。例如，在先聲大部分錢仍是投給醫院線產品的情況下，商務線的銷售費用率被嚴格要求控制在8%以內。

上述江蘇銷售人員舉例說，2004～2008年是先聲的醫藥代表最賺錢的時候。那時財務管控不如現在嚴格，像商務代表有權限開終端促銷會，一場的會務費公司批準在1000～1500元左右。有很多代表沒有開這個會，但是通過篡改商業公司銷售流向等手段，虛假銷售，套取公司的費用。

“而現在劉洪泉在清除公司蛀蟲，直接裁掉了很多人。連在公司掃地的大媽都很有緊迫感。劉洪泉承諾今年利潤達不到兩億元，年底就離職。從上面業務線的老總到區域經理，全部簽了軍令狀，完不成利潤指標，或發現有套取公司利潤的就全部直接走人。”

據悉，目前先聲在全國15個分公司全部直接向劉洪泉匯報情況。原來分公司只相當于一個政府事務部門，不參與銷售，由各產品事業部負責銷售，等于兩個班子。現在事業部全部撤銷，就連一般公司最重頭的腫瘤事業部也并入了醫學市場部。這位銷售人員對《E藥經理人》說，“站在一線代表的角度上，我肯定是不喜歡如此緊張的政策，不僅業務難做了，自己收入也少了，但從公司角度來說，肯定是有好處的。先聲現在就是一個‘變字，很多代表都在觀望。”

據傳，任晉生在去年先聲年會時向醫院線全體員工鞠躬道歉稱，沒有讓公司賺錢，還自嘲地說自己最害怕去美國開股東大會，因為感覺沒臉作報告了。

無論傳言如何，先聲沒有把銷售做到位是事實。先聲有一個抗感染類產品和正大天晴的產品一模一樣，除了商品名不同。正大天晴較晚上市，但賣到一年兩億元的銷售額，而先聲只做到8000萬元。“這就是差距，我們的藥都沒進軍標，就是軍區醫院都沒有貨，而正大天晴的產品就進了。”

面對以上種種困難，先聲將如何應對？會有哪些戰略變化？是否會從高速發展的快車道上進入慢公司的行列？

也許，只有先聲管理層也能給出答案。

有種聲音質疑先聲已經沒有了當年的激情，有種聲音堅定地認為退市不可避免，有種聲音希望先聲也可以徹頭徹尾的帶金。

種種，不知先聲作何感想。

先聲就像一個雜交品種，國內企業不看好，國外企業也覺得不好，自己也很尷尬。如果不能像外企一樣，還不如徹底轉回本土企業。所以私有化是先聲的一個重大戰略選擇。“先聲不做帶金的意愿是值得肯定的，這條道路是很少有企業能走的，相信先聲挨過這幾年，后續還是會比較好的。”魏赟說。

在一位經歷過退市的公司高管眼中，“上市對一家企業而言，一定是個起點，而不是終點。”似乎任晉生也預見到了這一點，就如他在上市公開講演上所說“先聲的順利上市只是說明先聲的一些工作達到了股票公開發行的基本要求，說明投資者對我們有了一些興趣，絕不是企業競爭力有了根本性的加強。有太多的公司是在上市的那一天，賬上資金最多的那一刻開始走向平庸的，如果我們對此不能保持足夠的冷靜和清醒，成功上市完全可能成為先聲淪落平庸的轉折點。”