淺談商業銀行中的客戶體驗部門建設

李曉帆

摘要：近年來，隨著商業銀行之間競爭的日趨激烈以及客戶多元化的需求，不少銀行都在戰略發展中引入了產品創新的概念。但是，在全球化的市場背景中，整個市場急劇變化，客戶需求與行為難以簡單分析，以產品為中心的傳統創新模式已經越來越不適應市場發展的需要，產品創新流程中引入客戶體驗勢在必行。本文將論述在商業銀行內部建立客戶體驗部門的重要性以及具體方式。

關鍵詞：客戶體驗；產品創新；組織架構

一、 商業銀行產品創新工作的現狀與問題

（一） 以臨時性研發團隊代替常規性研發團隊

目前，一些商業銀行，尤其以一些小型商業銀行為代表，多采用外包的形式進行產品研發工作，在這種背景下，雖然人力成本得到了較好的控制，但同時也會給產品創新工作帶來弊端：

1、不同產品間的質量缺乏一致性

不同的產品往往由不同外包研發團隊開發，容易導致產品質量難以得到保證，盡管在產品投入市場前多會經過產品測試環節進行優化和改進，但由于不同研發團隊在技術、理念方面存在的較大差距，造成不同產品間的質量參差不齊的事情常有發生。

2、 產品設計連續性較差

不同產品常常由不同的外包研發團隊進行開發，由于不同外包研發團隊的設計理念、研發技術、對產品的理解與定位都不盡相同，就這造成了同一商業銀行的不同產品在界面、操作方式上存在不同，連續性較差。

（二） 產品測試偏重“能用”而不是“好用”

產品的實用性指產品功能在原理上是否能夠做所需要的事情；產品的易用性指產品能更好地滿足客戶使用功能的程度。經研究發現，測試環節往往是產品投入市場前的最后一次把關，但目前大多銀行的測試部門或測試團隊，更多的傾向于產品“能不能用”，而不是“好不好用”，即僅僅關注“實用性”，而并非產品的“易用性”，這就導致產品“易用性”大大下降，客戶在使用銀行產品時體驗不佳，減低客戶黏性，形成客戶流失的潛在原因之一。

二、 商業銀行引入客戶體驗部門的必要性

鑒于以上問題，筆者認為商業銀行的客戶體驗部門可以拉近產品與用戶的距離，不僅有利于提高存量客戶滿意度，增加客戶黏性；更有助于開拓全新市場，吸引新客戶。

（一） 有利于提高存量客戶滿意度，增加客戶黏性

筆者發現，在利率市場化愈發明顯，銀行準入自由化逐步顯現的大環境下，許多銀行的存量客戶已經不像以前，會對某一家銀行表現出明顯的忠誠度，而是往往同時擁有多家銀行的賬戶，選擇不同的銀行并有側重的分配個人金融資產。對于商業銀行來說，這就導致了客戶黏性明顯降低，客戶平均貢獻度有所下降的趨勢。

通過在商業銀行內部設立客戶體驗部門，可以有效打破傳統的“以產品為中心”的創新模式，充分建立“以市場為導向、以客戶為中心”的理念，提升產品的“易用性”，從本質上提升客戶對于產品的滿意度，增加客戶黏性，維護好商業銀行的存量客戶。

（二） 有利于開拓全新市場，吸引新客戶

隨著“蘋果公司”在全世界范圍內的成功，“體驗營銷”已經越來越受到各行業的關注和效仿。但研究發現，目前一些公司還把“體驗營銷”等同于“操作營銷”，即在商戶所搭建的展廳讓客戶操作相關產品，以達到體驗營銷的目的。實際上，“體驗”的范疇并不僅僅是體驗產品，更多的通過產品進而體驗品牌、體驗整個公司、體驗其中蘊含的公司文化。

因此，在商業銀行內部設立客戶體驗部門，真正讓客戶的聲音滲透到產品創新與研發的各個環節中，在市場調研、用戶評估、用戶測試等環節使目標客戶真實的體驗到商業銀行“以客戶為中心”的文化，并由這些客戶做到口碑宣傳，開拓全新市場，吸引新客戶，并逐步建立品牌忠誠度。

三、 對于在商業銀行內建立客戶體驗部門的建議

“客戶體驗” 一詞最早被廣泛的認知是在上世紀90年代中期，由客戶體驗設計師唐納德諾曼多提出和推廣。由于計算機技術在移動、圖形技術等方面的發展，在計算機、互聯網等對于個人客戶行為、偏好、需求高度敏感的領域得到了較大重視與應用，因此互聯網行業的客戶體驗建設在方法、技術、流程等方面的成熟度較高?；诖?，筆者研究并調研了百度、騰訊、華為等多家互聯網與IT公司的客戶體驗部門，并得到以下結論與建議：

（一） 在商業銀行內部設立客戶體驗團隊，將“以客戶為中心”的理念嵌入產品創新全流程

目前，大多商業銀行在產品研發的全流程中，并沒有一個真正的部門對于產品的“易用性”負責，導致某些最初設計欠佳的產品嚴重影響客戶使用的流暢度，降低客戶滿意度。因此，建議在商業銀行內部設立客戶體驗部門，在產品概念設計、方案研究、投產評估等幾個階段持續性“以客戶為中心”進行設計、研發產品，提升客戶對于產品的滿意度，增加客戶黏性。

對于設立客戶體驗部門的具體形式，由于各商業銀行有著不同的組織架構和特點，同時考慮到客戶體驗自身的屬性，筆者認為一般存在兩種可行方式：一是統一型的客戶體驗組織架構，即客戶體驗團隊或部門以獨立設置，平行于產品以及開發部門，支持各產品部門或產品線；二是分散型的客戶體驗組織架構，即在不同的產品團隊內部增加數個客戶體驗崗位，以支持“以客戶為中心”的產品創新與研發工作。

（二） 以“定性與定量”相結合的方式進行考核

客戶體驗部門存在自身的特殊性，由于工作往往更加貼近客戶，輸出報告多是產品部門決策的依據，但并非最終方案，因此不建議完全進行定量考核，應多以“定性”考核為主。

相應的，在一些特殊時期，也可采用定量方式進行客戶體驗工作的考核。一個比較好的詮釋就是支付寶在2010年進行的“支付寶產品體驗年”的案例。 在2010年初，支付寶實行了“產品體驗年”的概念，將客戶體驗部門員工打散到每個事業部中，將付款成功率、用戶付款時間、訂單轉化率作為關鍵指標，按照包產到戶的形式優化產品，并于2011年初正式推出了目前占據市場交易主要份額的“快捷支付”。 因此，在日常工作中，由于客戶體驗工作事情較為零散、邀請客戶、撰寫體驗報告、與產品部門溝通等工作實施量化考核較為困難，建議日常工作以“定性考核”為主；對于某一特殊產品（如重點產品、或特殊項目）的優化時，可考慮增加定量指標（結合戰略設定具體的KPI），如點擊量、轉化率等作為定量考核指標。

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