國有企業預算管理探析

摘要：國有企業已經認識到預算管理的重要性，預算管理在企業的內部控制、部門間的組織協調以及成本費用支出等方面取得了一定的成效，但是國有企業集團在預算管理的實施過程中仍存在一些問題，限制了預算管理發揮實效。本文提出建立和完善預算管理的動力機制，組建集團內部經理人市場，制定既能體現國家政治要求又能對集團戰略提供支持的預算目標，實現對子公司預算管理的實質性控制。

關鍵詞：國有企業；預算管理

一、國有企業預算管理特征與必要性

（一）企業集團的特征

企業集團具有如下幾個基本特征：（1）企業集團以資本作為內部各成員企業之間的主要聯結紐帶，資本紐帶的基礎是股份制。只有股份制才能把各成員單位的資本聯結起來，沒有股份制就沒有資本聯結，也就沒有真正意義上的企業集團。（2）企業集團多是通過兼并、投資、控股、參股、聯營等方式形成的。根據緊密程度可分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等，從而構成母子公司關系體制。（3）企業集團中內部各成員企業可能是多種多樣的。其成員都是法人，都是獨立的法人實體。（4）企業集團資產占有量一般都大，資本力量雄厚。企業集團一般具備多種經濟功能，經營多個系列的產品，在多個地區或國家生產和經營，規模巨大。（5）參與企業集團的企業都需要遵守特定的組織章程或相互間共同承認的辦事規程，當然也要符合國家法令和政府政策的要求。（6）企業集團內部分級核算，財務核算單位多。企業集團大多跨地區、跨行業、跨所有制，集團內部單位眾多，生產經營門類繁多，具有各自經濟責任和權益，具有多種經濟模式和核算形式。因此，在財務管理上不同于單一企業，其管理的內容更為復雜。

（二）國有企業集團加強預算管理控制的必要性

企業集團本身并不是一個法人實體，沒有自己獨立的法人財產權，而是一個主要通過資本紐帶連接在一起的企業法人聯合體，母公司與子公司之間的血緣紐帶是資金。而企業聯合的目的是為了提高集團整體經營的績效，優化集團資源配置，以實現資源耗費最小、資源利用率最高、企業集團整體價值最大，最終達到單個企業所無法達到的綜合經營效果。因此，與一般的單體企業法人相比，企業集團更需要有科學、完善的管理，而這些又必須以嚴格的預算控制制度為保證。重視預算控制，建立完善的預算控制制度是任何一個企業都要做的一項重要工作。對于我國國有企業集團來說，由于其資產屬于全民所有，由政府占有終極所有權的企業，其產權不同于其他企業，如國有企業集團一旦失控，必將對國家的經濟生活造成重大損失。因此，加強預算管理控制有利于企業集團戰略的穩步實施，有利于企業統一評價標準，有利于企業提高科學管理水平，以預算管理實現總部對子公司的管理底線。

二、國有企業預算管理存在的問題

（一）對預算管理認識不足

國內大多數國有企業已經認識到預算管理對企業發展的重要性，并將其納入衡量企業管理水平高低的重要指標，甚至參與績效考核。雖然預算管理的重視度有所提高，但具體的執行效果仍不明顯。在很多國有企業，管理者對預算管理的認識只是停留在表面，不能合理、有效地制定和實施預算方案。有些國有企業管理者為了迎合上級領導，制定了種種有關預算管理的制度性章程，但沒有具體的實施辦法，因此預算不能有效開展。還有一部分國有企業沒有做到全員參與預算管理，在集團內部很多人認為預算只是財務或者管理層的事，對集團制定的預算指標、控制指標等沒有引起足夠重視，使得預算管理方案在具體的實施過程中收效甚微。

（二）預算編制與國有企業發展戰略脫節

不同行業的國有企業在不同的發展階段都會制定相應的戰略目標，戰略目標的制定，明確了企業未來的發展方向。而預算管理正是為了引導和控制企業的各項經營支出，是企業實現戰略目標的重要舉措。在部分國有企業，戰略目標的制定只是表面上的形式主義，以至于形成了戰略目標每年都制定，每年都變動的局面。在這種情形下，戰略目標形同虛設，根本不能發揮應有的作用。由于部分國有企業的管理層只關注目標利潤，因此在制定預算管理時，很容易形成以目標利潤為導向，只對銷售收入和預計成本費用進行規劃、控制，而忽略了資產負債等至關重要的會計信息，無法保證預算編制的科學性、合理性，甚至會造成國有企業為追求短期目標利益，違背長期發展戰略目標的后果，這與預算管理的實質不符。

（三）國有企業的預算管理經不起市場的考驗

許多國有企業集團在進行預算編制時幾乎處于一種封閉狀態，在沒有進行任何市場調研和預測的前提下，僅憑以往數據和企業自身狀況編制預算指標，最終導致預算指標與企業外部環境嚴重不符，使得預算指標在實施過程中不被市場所接受，因此也就發揮不了預算控制的作用。與此同時，很多國有企業集團在預算的實施過程中大都存在以下兩種問題：一是過于死板，缺乏彈性和靈活度。二是，在預算的實施過程中過于靈活，隨意性大，不能按照既定的預算管理程序執行。

（四）缺乏有效的預算考核體系

第一，沒有制定內部考核制度，或獎懲力度不到位。預算管理能否順利、有效地開展，是否能夠收到實質性效果，必須靠科學、完善的考核制度對其加以衡量和評估。如果沒有制定考核制度，或獎懲力度不到位，那么預算就不能有效實施，預算結果也無法進行評估。第二，預算考核方法不科學。部分國有企業集團年終的經濟責任考核結果與年初制定的預算指標完全不符，預算管理根本不能發揮應有的引導和控制作用。

三、完善我國國有企業集團預算管理的對策

（一）領導加強重視，鼓勵全員參與

國有企業集團應成立專門的預算管理委員會對預算的編制、執行、協調、控制和考核進行全面負責，其成員必須由集團領導、財務負責人及生產、銷售、供應等部分負責人組成。預算管理部門要制定合理的預算管理制度，并在企業內部頒布實施，對各部門的預算實施情況要進行指導與監督，對預算實施過程中或各部門間產生的矛盾與爭執要及時協調處理，力爭做到各部門間保持平衡、協調，確保預算管理順利進行。

（二）注重預算編制目標與企業戰略目標的協調性

第一，國有企業集團預算管理目標的制定必須符合企業實際情況，即要立足于本企業。第二，對企業可能要面臨的市場可變因素要予以充分考慮。第三，預算編制時，要注意各部門、各環節的相互協調和溝通。

（三）樹立全新的預算管理理念

第一，樹立“以企業戰略為基礎開展預算管理”的理念，企業各級的預算管理已成為國有企業集團制定戰略目標、發展戰略規劃的基礎。第二，樹立“面向市場搞預算”的理念，制定出合理的預算指標，以應對市場考驗。第三，樹立“基于企業價值鏈分析搞預算”的理念，確保預算管理的實施和開展能有效的促進國有企業目標利益的順利完成。

（四）完善國有企業預算管理的考核評價體系

制定科學、合理、可行的預算考核制度，只有這樣才能有效的提高員工參與預算管理的積極性，推動企業各項經營活動的順利開展，從而提高企業整體業績，實現企業戰略發展目標。為了國有企業更快、更好的發展，必須完善預算管理考核評價體系。預算管理的實質在于強化企業內部控制，從而提高經濟效益。建立以財務考核指標為核心的預算考核指標體系，將考核結果與薪酬掛鉤將會提高考核的實效性。

參考文獻：

[1]馮麗霞，歐亦蘭. 國有企業集團預算管理的特殊問題及對策研究[J].財經理論與實踐，2006（02）.

[2]周存攀. 企業集團預算控制模式研究[J].財會通訊（理財版），2008（02）.

[3]柴正宏.淺談企業集團預算管理[J].時代金融，2007（09）.

[4]林麗春.國有企業人力資源管理問題探析[J].改革與戰略，2010（07）.

（作者單位：煤炭科學研究總院唐山研究院）