宗慶后 首富“擠水分”

67歲的娃哈哈董事長宗慶后的行程被安排的很緊，但首富沒有私人飛機，本來滿滿的行程又被航空管制耽誤了1個小時，在接受完《英才》采訪之后，又要趕錄一期電視節目，隨后連夜飛赴海南。

采訪中，宗慶后接連不斷地抽煙，《英才》記者打趣地問他：“這么愛抽煙？”他風趣地說：“可能不抽煙就睡著了”。

但需要面對疲憊的不僅是首富本人，可能也包括一直高速增長的娃哈哈。面對《英才》記者，宗慶后并不諱言公司在主業上遭遇的瓶頸，“前些年幾倍、幾十倍的增長不稀奇，因為基數小。但現在這么大的基數，就算每年增長20%，也一兩百億了，市場一下子接受不了。”

2012年，娃哈哈集團實現營業收入636.31億元，同比負增長6.23%；實現利潤101.10億元，同比增長18.19%；實現凈利潤80.58億元，同比增長16.93%，實現利稅139.34億元，同比增長12.97%。

盡管營收增長遭遇困境，但宗慶后去年仍然第二次登上福布斯和胡潤雙料“中國內地首富”寶座。

42歲才開始創業的宗慶后有很多在外人看來頗為“怪異”的想法：

他從不去旅游度假或健身，工作就是享受，“要是讓我退下來，說不定就得老年癡呆癥了”。

他從不信西方的管理理論，不信咨詢公司，也不信調研報告，自己每年2/3的時間跑市場，認為這才是最好的調研。

他不信空降兵，不設副職，“文革”的經歷告訴他“掌權的人一多就會有派系斗爭”。

他從不去買國外那些瀕臨破產的企業，“別人搞不好的東西你憑什么就能搞好？收來了又管理不好就是給人家送錢”。

……

宗慶后這些難為外人理解的作風從起家沿襲了至今，或許也正是這些堅持，成就了今日中國飲料行業的老大。

但是，在采訪中《英才》記者也發現有一些東西正在悄悄地發生著變化。

比如，坊間傳言“買一把掃帚都要親自簽字”的宗慶后，在新產業領域，特別是研發經費的投入上“無上限”，“報告幾乎是打一個批一個。”

再比如，這位“知道飲料瓶蓋上有18個齒”的強勢掌門人，也逐步將一些事情交給下面的人去做，宗慶后告訴《英才》記者：“雖然效率會低一點兒，但這個過程必須要有，不然永遠放不下來。”

一家“基業長青”的企業成長中必然要面對各種風雨，可口可樂在超過百年的歷史中遭遇無數風雨，卻能始終屹立不倒，消費者對其不離不棄；反觀蒙牛、伊利，即便一時處于巔峰，卻依舊脆弱，一起三聚氰胺事件幾乎將其毀滅。娃哈哈能否超脫中國同行的宿命？

多數員工持股的娃哈哈，描繪的是中國民營企業發展的另一種軌跡。他不懂云計算，不做房地產，搞不好礦產，不熱衷收購，不玩資本，至今也未上市，始終在飲料領域里沖鋒陷陣。如今，宗慶后用25年一點一滴構建的水帝國，正在悄然改變，擠一部分“水分”的娃哈哈會向哪個方向馳騁？

高利潤真相

“娃哈哈沒有戰略，我不會去想八九年之后的事情，只考慮明天。”宗慶后在有些觀點上是很固執己見的。

從前，娃哈哈擊敗對手或許正是憑借這種“活在當下”的拼勁，然而接近古稀之年的首富，或許不能再“只考慮明天”了，他必須盡快為他的帝國制定一套完善的游戲規則，以保證在他卸任之后，帝國依然能保持強盛。

其實，娃哈哈的近況與全球飲料界第一品牌可口可樂40年前的境遇有頗多相似之處。當時，美國的軟飲料市場已經趨于飽和，可口可樂到了不得不做點兒改變的時候了。

不同的是，可口可樂當時的CEO保羅·奧斯汀給公司開出的藥方是“大力開拓國際市場”。到1981年，在可口可樂的軟飲料業務中，國際市場的銷售量占比已超過六成。

可如今，同樣握有大把現金、“已當老大好多年”的娃哈哈，卻選擇了多元化之路。

2012年11月底，娃哈哈旗下的第一家商場——娃歐精品商場在杭州錢江新城開業，娃哈哈董事長宗慶后宣布正式進軍零售業。

童裝、日化、零售都已進入首富的“法眼”，而2010年底設立的娃哈哈企業研究院已初具規模，生物工程與高性能機電是研發重點，也是娃哈哈集團準備涉足的兩個重要領域。

這一切都還只是個開端。2012年，非食品飲料業務只占2%。

當年，可口可樂曾以超過7成的份額占據美國碳酸飲料市場絕對霸主的地位。然而，憑借不斷創新，2005年，百事可樂打敗了百年“老大”可口可樂，在紐交所食品板塊的市值排名中，坐上了頭把交椅。最終，“兩樂”在相互砥礪之下，共同成為全球飲料業無可爭議的霸主。

在宗慶后心中，娃哈哈沒有這樣的對手。“這個行業當中有很多死對頭，比如百事可樂跟可口可樂，康師傅跟統一，但我們沒有什么死對頭，因為我們不斷在創新、不斷在改變。”

宗慶后將“不斷創新”歸結為公司高利潤率的首要來源，而這也正是娃哈哈在飲料業務上毛利潤高達20%的原因。

據娃哈哈公司官方網站的數據，在中國百強民營企業中，娃哈哈2010年的收入位列第8位，利潤卻排在第一位。

另一個數據是：2011年，在全國飲料20強企業中，娃哈哈的產量占總產量的25.6%，收入占43.4%，利潤卻高達53.8%。

在創業不久，娃哈哈的第一款產品——兒童營養液正當熱銷之時，深具危機感的宗慶后就意識到，必須不斷創新才能占領市場。于是，他創造性地提出“一、二、四、八”的產品開發模式，即當第一個產品開始旺銷時，就開始準備后面兩個新產品，以此類推，滾動開發，組成陣容齊全的產品群。

傳言中“買一把掃帚都要親自簽字”的宗慶后，對研發費用卻非常慷慨，自稱“預算無上限”：“這點兒錢對我們來講無所謂的，需要用多少就用多少。我2012年的收入有600多億，毛利潤101億，在研發上丟幾個億有什么關系？”

娃哈哈企業研究院院長樓向明證實了這一說法：“宗總對科研經費沒有限制。買科研設備的報告，幾乎是打一個批一個，眼睛都不眨一下。”

對于在食品飲料業務上的高利潤率，除了不斷推出新品，宗慶后總結的另兩條原因是：

一是規模大，能攤低成本。“比如我100億的規模，拿10個億投入廣告，是10%的比例；如果規模做到200億，廣告投入就是5%；400億，就只有2.5%了。

二是產業鏈上每個環節的利潤都自己賺。

樓向明告訴《英才》記者，在食品飲料行業，娃哈哈是唯一具備生產線的規劃設計、生產制造、安裝調試能力于一體的企業，“全球來看，也只有我們一家能做到，可口可樂生產線的安裝調試都是外包的。”

不太為外界所知的是，早在十幾年前，娃哈哈集團就組建了兩個機械廠，目前，這兩個廠每年有5個多億的產值。

而在機械廠的基礎上，娃哈哈又組建了機電工程研究所，自主研發、制造高性能機電，“以前投資一條飲料生產線大概要一個億，現在只要6000萬就夠了”，在樓向明看來，這對娃哈哈的高效、低成本擴張極為重要。

該轉就轉

外界可能很少會想到首富的“用功”。

創業之際，娃哈哈的創新基本靠宗慶后自己。他泡在市場第一線，去各地小賣部查看產品批號、看哪種飲料好賣；只要出國，他都會帶回幾十箱樣品，評估、改進，將自己看好的品種改良，以便更適合中國人的口味。

不過，近兩年來，宗慶后覺得能從國外帶回的樣品越來越少了：“西方經濟不景氣，研發投入少，創新也少。現在很多國外的研究機構還想跟我們合作。”

既然如此，不如成立自己的研究機構。2010年底，娃哈哈企業研究院成立，旗下設有食品飲料、模具及包裝、生物工程、機電工程四個研究所。

食品飲料、模具及包裝研究所是在研究院成立之前就有基礎的，而生物工程、機電工程研究所是新成立的。

生物工程研究所主攻菌種和酶制劑，為產品的升級換代服務。比如，把傳統用來解渴的飲料升級為保健飲料。“現在‘三高’人群這么多，這幾年我們投入了大量資金研發菌種。”宗慶后透露，預防“三高”的飲料估計明年就能上市。

一般的新產品開發流程是：娃哈哈企業研究院下屬的各個研究所，每年定期組織一次專題研討會，提出下一階段產品開發方向的研究報告，交由宗慶后最終決定。

所有提交的報告，到宗慶后手里大約能有“三分之一的通過率”。除了研究所集體提交的議案，宗慶后自己也會直接提議研發一些新品。

“早些年是宗總自己提得比較多。這幾年他年紀大了，跑得稍微少了，研究人員跑得多了。所以最近這幾年是研究院提的比較多。”樓向明對《英才》記者表示。

錢不是問題，娃哈哈企業研究院面臨的最大問題是人才。目前研究院里的160多名研發人員，百分之八九十都是剛畢業的博士，有經驗的成熟人才“非常緊缺”。

而各個研究所的負責人、管理骨干仍然是“從娃哈哈內部出來的”，樓向明本人就是在娃哈哈工作了15年的“老兵”。這印證了外界對于宗慶后不習慣使用空降兵的說法。

不過，宗慶后還是愿意花錢去招募高素質的研發人員：“現在國外經濟不好，大量裁員，對我們來說是引進人才的好時機。錢還是花在這里比較好，比投資那些快倒閉的企業強。”

當《英才》記者問道：有沒有宗慶后自己提出而最終被集體否決的議案？樓向明笑道：“在新產業領域有，但在食品飲料領域不太有，在那個領域，他是絕對的權威和專家。”

從最初的兒童營養液，到現在，娃哈哈擁有近100個品種的產品線。不過，娃哈哈這些年也推出過一些失敗的產品，比如酸梅飲、關帝白酒、清涼露、平安感冒液、啤兒茶爽、大廚藝營養濕面等。

好在，宗慶后幾乎每一次都能及時地懸崖勒馬，“試水以后不行，該轉就轉”。這話說起來容易，做起來其實很難把握，不過，“商業超人”宗慶后認為并不難：“你經常在做的，一看就明白”。

投自己懂的

對于研發的投資“預算無上限”，但對于有些投資，宗慶后又異常謹慎。

在中國股市經歷大牛市的時候，有人建議宗慶后將部分資金投入股市，他不為所動；當房地產出現爆發式增長的時候，有人建議他投資房地產，他仍然表示“敬而遠之”。

事實上，對大多數新業務，宗慶后都是有所保留的態度，比如，他不相信太陽能、光伏之類“技術還不成熟”的產業；對于資源項目，他接觸過一些，但在猶豫之后，最終還是決定放棄。

去年，女兒宗馥莉曾嘗試競購英國聯合餅干旗下的零食板塊業務。對聯合餅干來說，這并非第一次傳出可能被中國公司收購的消息，事實上，與此前光明食品的報價相比，這次宗馥莉給出的價格相當“合算”。但宗慶后在親自陪女兒談過一次之后，就決定放棄，原因是對方的“利潤率低，負債又太高”。

宗慶后自稱對待資金鏈的態度比較保守，是因為小時候“窮怕了，飯也吃不飽”：“我的錢是實實在在在市場上一分一厘賺到的，跟人家一下子暴富的不一樣。”

不同于其他中國企業家，宗慶后從不熱衷于收購，也不會去“抄底”國外瀕臨倒閉的大企業，理由是“人家搞不好的東西你就能搞得好？收購了之后管理不好就是給人家送錢。”而且，在他看來，那些“破破爛爛”的公司，一般來說企業文化肯定也不好。

宗氏投資原則是“市場空間大、有成熟的技術、自己能看懂”的產業，成熟的應用型技術是宗慶后最為看重的方向。

就在《英才》記者采訪間隙，有朋友來找宗慶后談項目，希望他能投資美國一家生產紫花苜蓿草和甜菊種子的農業公司。紫花苜蓿草是一種牛飼料，甜菊則是一種“比糖甜100倍”的天然食品添加劑。

據朋友介紹，這是一家在納斯達克上市的公司，現在股價很低，宗慶后可以選擇“部分入股或全面控制”。

“我一年要用50萬噸糖，這個甜菊要是口感好，對我們很有用”，對苜蓿產業，宗慶后也很了解：“現在中國每年要從美國進口大量苜蓿，以前200美元一噸，現在需求量大了，漲到400美元一噸了。苜蓿這種作物，我們自己也能種，但是種子沒有專利，收割上來以后葉子就掉了，而葉子里的蛋白質含量是最高的。”

而在2011年，一家全球性的酶制劑和特種食品配料公司——丹尼斯克被杜邦公司以63億美元收購，這讓宗慶后有點兒懊悔：“它（丹尼斯克）原來就是我們的菌種供應商，有我們需要的技術，可是我們沒有及時得到（收購的）消息”。

除了收購“有技術的公司”，與國外企業通過貿易合作——即娃哈哈提供中國的銷售市場，對方按單生產，也就是“洋代工”——也是宗慶后喜歡的一種方式。

3年前開拓奶粉市場，娃哈哈采用的就是“洋代工”的方式。代工方是擁有130多年歷史的荷蘭皇家乳品公司。

當時，歐洲牛奶過剩，一度出現奶農為抗議奶價過低而倒奶的現象，同時，在中國，高品質的牛奶卻是緊缺的。因此，將西方過剩商品引進中國市場的“洋代工”，無疑是一種雙贏的模式。

在奶粉領域的試水讓宗慶后嘗到了甜頭：“我認為這是一種很好的‘走出去’的模式，既解決了別人的問題，又解決了自己的問題。”最重要的是，這種“洋代工”的方式，沒有風險，“我們只需要定好驗收標準就行了。”

鋪設未來跳板

如果將娃哈哈在上下游相關產業的拓展定義為謹慎，宗慶后在非相關產業的大膽嘗試，卻有些讓人看不懂。

一直宣稱“堅守主業”的娃哈哈，卻在2012年開始布局零售業務，同時將機電行業列為未來重點發展的產業。如果說機電尚有多年生產線制造經驗，那么零售就成了受爭議最多的項目。

而這不能不讓人想到可口可樂的一宗失敗案例。1981年，可口可樂花費近7億美元買下哥倫比亞電影公司，結果不到十年，電影公司就被轉賣給了索尼。據說，多元化試水失敗的可口可樂，在公司內部訂下這樣一條規矩：除了主業軟飲料以外，別的不能做、不許做。

2012年11月29日，在娃哈哈25周年慶當天，娃哈哈歐洲精品商場在杭州開業。開業不久，眾多質疑撲面而來。

從行業大背景來看，如今零售業在電商的沖擊下增長乏力，不時有老牌零售商關店或被收購的消息傳出。娃哈哈選擇此時進入，是好時機嗎？

從個案來看，娃哈哈是否具備零售基因？事實上，從娃歐商場的裝修設計、到品牌選擇，從店面布局、到銷售模式，甚至“娃歐”這個名字，都成了各界人士的吐槽點。

在接受《英才》記者采訪時，中投顧問研究員簡愛華的觀點頗具代表性：娃哈哈進駐零售行業具有資金優勢，但是當前零售業發展堪憂，其面臨的成本上漲、電商的沖擊等壓力難以緩解，此外娃歐商場并不以主流高端品牌為主，其產品能否為消費者接受有待觀察。

面對種種質疑，宗慶后并不以為意：“娃歐商場從采購、選址到裝修、開業，只用了4個月時間，肯定會有不完美之處。”

對于零售這一渠道終端，宗慶后有著自己獨到的見解：“中國開放商業零售，我認為是吃虧了，國外的大零售商帶過來一些壞習氣，比如高昂的進場費，這直接降低了中國制造企業的利潤，又間接讓制造企業減少了研發經費。搞得我們制造業現在又落后了。”

事實上，對宗慶后來說，歐洲精品商場或許只是一塊跳板，他最終要做的是shopping mall——吃喝玩樂一體，其中有超市，自己經營，可以銷售娃哈哈的產品，從而控制終端。不過，因為暫時找不到合適的地段，就先做了一家商場，“先積累點兒人才和經驗”，為以后做準備。

至于這塊“跳板”，宗慶后相信它也可以順帶為自己賺點錢。

娃歐商場主要銷售歐洲二三線奢侈品品牌。采取買手制模式，直接從歐洲廠商采購商品，用宗慶后的話說，由“五道販子”變成“二道販子”，使其比傳統通過中間商銷售的產品價格更低。

然而，提到買手制，就讓人擔心娃歐商場是否會步連卡佛后塵。香港連卡佛是典型的精品買手多品牌集合店，而且，與娃歐商場一樣，連卡佛主打的也是歐洲二三線品牌。在香港，連卡佛經營得很成功，但在內地，連卡佛早期開設的3家門店最終均告關閉。

不過，也有業內人士認為，連卡佛在內地關閉的3家門店所采取的均是特許經營、而非全資直營的方式。其關閉的根本原因在于特許經營模式導致業績不佳，而不是買手制本身的問題。

而據宗慶后介紹，娃歐商場采取的正是全資直營的模式。第一筆17億元的資金來源，除了宗慶后本人，還有娃哈哈集團在浙江、湖南兩個省的經銷商，后者占比超過30%。

“先做個試點，我后面需要錢的時候，再把其他幾大省的經銷商招進來幾個。”娃哈哈在中國有8000個分銷商和超過2萬個批發商。20多年的耕耘，讓宗慶后在經銷商中擁有一批“從創業就開始合作”的忠實擁躉。

顯然，對于“沒有一分錢銀行貸款、賬上還有160億現金”、又有眾多經銷商支持的宗慶后來說，不差錢。

“現在最關鍵的是要快速把規模做大，規模大了以后，在采購端，可以匯總訂貨，價格談判的余地大；在銷售端，全面包銷，大大降低銷售費用。這樣一來，我們給消費者的價格就可以更低，也就更有競爭力了。”

“把規模做大”，是宗慶后多年經營的法寶之一。想想看，憑借一瓶幾塊錢的飲料，做到首富的位置，打敗那些地產商和IT精英們，宗慶后比誰都更明白“市場規模”的重要性。

對于奢侈品的市場容量，宗慶后的判斷是：今年一線品牌的銷售不一定好，因為一線品牌以前大多是作為公務消費的，現在反腐力度加大，這塊市場會受到一定的影響。但二三線品牌應該會有很大的增長空間，它的消費群體主要是中產階級、白領，這個群體的人數和消費能力都呈上升趨勢。

對此，業內人士大多表示認同：“雖然這幾年經濟增速有所放緩，但表現在消費者不會再像以前去購買那種死貴的產品，會去選購一些質量不錯、價格又比較適中的產品。”

一向喜歡走“農村包圍城市”路線的宗慶后，顯然比其他人更明白這一點。他反復強調，開商場不局限在大城市，“不管是幾線城市，哪怕是縣城，只要有機會，我都會去。”

另一個問題是，那些歐洲二三線品牌在中國大多沒有知名度，究竟有多少人會去買呢？對此，宗慶后也并不擔心：“現在中國的消費者也不傻，他會看你的款式，看你的價格，看你的做工值不值，而且，我也會做整體商場的廣告。”

利益分配原則

提及娃哈哈就不免讓人們想到幾年前與達能曠日持久的官司，但是如果對娃哈哈稍有了解就會知道，那時候的勝利鐵定是屬于宗慶后的。在整個訴訟過程中，無論達能怎么“策反”娃哈哈內部人，竟無一人背叛宗慶后，時過境遷，宗對此依然欣慰。

在娃哈哈的3萬名正式員工中，大約1.7萬人持有公司股份，占公司總股本的20%左右。他們在每年5月能拿到分紅，“一塊錢股大約能分到七八毛錢”。

這種全員持股的股權結構，是宗慶后自己設計的：“從土地承包就能看出來，承包以前，很多人種地，糧食還是不夠吃，承包之后，種地的人少了，但農產品卻更豐富了。你把財富給了老百姓，老百姓的積極性就會更高，這跟全員持股是一個道理”。

在宗慶后看來，管理一家企業，激勵機制和競爭機制最重要。持股分紅，就是一種很好的激勵機制；每年根據業績評級，好的破格提拔，不好的降低股權，是一種競爭機制，“否則，就算收入高，時間一長他也容易麻木”。

娃哈哈至今未上市。當年“達娃之爭”中，達能方面提出的和解方案中，就有將合資公司與非合資公司打包上市的提議，被宗慶后一口回絕。

宗慶后對上市這件事始終有些排斥：“在中國資本市場，上市就是圈錢。我又不缺錢，上什么市？上市之后每年還要花很多精力去做報告，很煩。”

這些年來，宗慶后對“娃哈哈不差錢”的言論一直沒有變過。據說，目前娃哈哈在銀行的賬上躺著160億現金。

但也有人說，企業發展沒有不缺錢的，而且往往錢越多的企業越缺錢；缺不缺錢不是看你有多少錢，而是看你有多大的夢想。

對此，宗慶后的回答是：娃哈哈既不缺錢也不缺夢想。

“我們的效益很好，所以不斷投資還是有錢。而且投資也是要適度的，你要看市場差多少、再投多少，這樣比較穩健。要是過度投了，反而會造成惡性競爭，另外，你投得太多，一下子弄不好，也是浪費。”

然而，如果宗慶后愿意把年收入465億美元（2012年）的可口可樂作為標桿，娃哈哈的路或許還很長。

“孤獨帝王”去光環

經歷過“文革”、改革開放、市場經濟三個跨度的宗慶后，性格中留下了各個時代或深或淺的烙印。

早年生活艱辛，及至終于抓住機會開始創業，又面臨種種危機：

在產權上與政府斗智，稍不小心就會落得“一生辛苦，為他人做嫁衣裳”的命運，褚時健和李經緯即是先例；

在股權上與外資斗勇，前有天府可樂、樂百氏，后有雙匯，都是血淋淋的教訓；

在市場上與經銷商、競爭對手甚至消費者小心周旋，腦黃金、太陽神、三株口服液，是娃哈哈不愿重蹈的覆轍。

宗慶后這一生，都在鴻門宴。無時不在的危機感，讓他既謹小慎微，又比其他任何人更加頑強地捍衛已經擁有的東西。

在娃哈哈，宗慶后一人身兼董事長、總經理和首席營銷官的角色，全國160余家子公司的負責人，全部直接向他匯報。

有人形容他是“孤獨的帝王”，宗慶后自己則說：“（掌權的）人一多就有派系斗爭。”如今，“帝王”已67歲，傳承問題逐漸凸顯。

宗慶后個人的強勢作風和在商業上的天分，讓娃哈哈的傳承問題備受關注。

“第一代領導人的光環太強，容易被推上神壇。對娃哈哈來講，傳承的第一步，宗慶后要給自己去光環，走下神壇。否則，后面不管誰接班，都會被拿來做對照，在駕馭企業時會遇到很大障礙。”清華長三角研究院民企研究中心副主任、民企治理專家曾水良在接受《英才》記者采訪時表示，“比如真功夫，就是沒有解決好這個問題。”

然而，要“去光環”，談何容易？

宗慶后是一位天生的商人，信奉實用主義，相信自己的直覺。在娃哈哈，從新品營銷方案、產品包裝、定價到生產線的安裝設計，宗慶后全都是“專家”。

他對市場的高度敏感、一次又一次正確的決定、在經銷商中極高的威望，一方面保證了娃哈哈這些年來的成功，另一方面，在面臨企業傳承問題時，又成為一種阻礙。

事實上，不僅是宗慶后，中國第一代民營企業家中，很多人都面臨同樣的問題。他們有著相似的經歷：出身社會底層，在體力工作中沉默數年，直到改革開放，他們及時抓住了機會；創業成功全靠腿腳勤快、吃苦耐勞，再加上可能自己也說不清楚從何而來的商業直覺。

在中國實行市場經濟早期，機會無數，這批“膽子大、情商高”的開拓者，創造了商業史上的很多奇跡。

然而，如今市場環境正在逐漸改變，而老一代企業家們在長期實踐中形成的經驗和權威，卻讓企業內部的變化來得緩慢而艱難。

“現在不一樣了，不論是市場還是企業，都需要規范化的管理。不像早期在粗放的市場環境下，個人強勢的、經驗式的管理就夠了。”中國企業聯合會常務副秘書長祝慧燁在接受《英才》記者采訪時如此表示。

好在，宗慶后已經意識到了這個問題：“我也感覺到底下人對我依賴性比較強，所以現在很多事情我會讓他們先做，做完以后不行再改。”

娃歐商場在運行幾個月后，宗慶后認為下面的人已經能自己管理了：“我最擔心的是市場銷售，所以我要發展零售業，接班人只要做好零售，對銷售就不會有影響。”

對于接班人的要求，宗慶后列出以下幾條：勤奮、聰明、對企業足夠忠誠。

宗慶后被媒體稱為“中國最勤奮的企業家”，宗馥莉則被稱為“最勤奮的公主”，據說，在她管理的公司里，她也是每天到得最早、走得最晚，完全遺傳了父親的“工作狂”作風。

再加上從小就接受的良好教育、“宗慶后的獨身女”的身份，看起來，宗馥莉應該是最符合標準的人選。

即便如此，宗慶后在言談中依然流露出對女兒可能“鎮不住那些叔叔阿姨”的擔心。

外界也有類似觀點，曾水良就表示：“娃哈哈有很多元老，他們現在被宗慶后壓住了，看不出來，但宗一旦離開就不好說了。現在因為有他的光環罩著，誰也看不出他女兒能不能鎮住元老、能不能掌控公司。”

事實上，與父親最大的區別是，接受過更多正規教育的宗馥莉，相信現代管理制度，對資本也并不那么排斥。

然而，在祝慧燁看來，這可能恰恰是造成中國民營家族企業傳承出現斷裂的原因所在：“上一代做實業，財富是一點一點積累起來的；而下一代大多是學金融、搞資本的。兩代人的想法會有很大不同。”

祝慧燁的擔心是：“從產品經營到資本經營，表面上看起來是升級了，但其實是虛擬化了，需要警惕。中國現在不缺做投資的人，而缺真正做產業的人。”

對此，也有不同意見。全國工商聯副秘書長，兼中國民（私）營經濟研究會常務副會長王忠明在接受《英才》記者采訪時，就認為“中國并不缺做實業的人”：“不然怎么會有那么多產能過剩？中國恰恰缺少在金融方面有高智慧的人才。我們在虛擬經濟方面還處在初級階段，應該學好發展實體經濟和虛擬經濟的兩套本領，兩條腿走路。”

關于民營企業傳承之難，王忠明的態度也比較樂觀：“既不要過高地估計創始人強勢的力量，也不要過低估計新生代的優勢。”

獨家高端領袖對話

干到最后一刻

給女兒打多少分？

《英才》：假如讓你給女兒打分，會打多少分？

宗慶后：八九十分吧。

《英才》：比你自己高嗎？

宗慶后：現在她還比不上我。畢竟我做了這么多年，她才做沒幾年。

《英才》：你覺得女兒的優點和缺點分別是什么？

宗慶后：優點嘛，一個是比較勤奮，第二個是她在不斷創新，第三個是放手讓年輕人做。她的團隊都是年輕人。缺點呢，她自己也沒有真正懂行，然后她的這個年輕的團隊也不太懂行，當然這可以鍛煉人，但有時候也會出點兒毛病。

《英才》：那她為什么不找一些資深的人？

宗慶后：資深的，她要叫人家叔叔阿姨了。

《英才》：怕自己鎮不住？

宗慶后：對，所以她在我這里要人都是要年輕人，不要年紀大的。

《英才》：女兒說你沒有長遠的戰略規劃，只看明天，而她更多的看未來，你認同嗎？

宗慶后：實際上不認同。五年計劃什么都是空的。

《英才》：為什么這么說？

宗慶后：社會不斷在進步、不斷在變化，五年、十年以后的事情誰搞得清楚啊？國家的五年計劃也不是全部兌現的，也是要經過調整的。你想，我當年上山下鄉的時候，怎么可能會想得到今天？當然，你的心中還是要有目標的。

《英才》：你希望女兒像你一樣，一輩子這么勤奮工作、奉獻給娃哈哈嗎？

宗慶后：她有她自己的志愿，她肯定不會像我這么辛苦。

《英才》：其實你是不是也并不希望她像你這么辛苦。

宗慶后：我隨便她自己發展，想怎么發展就怎么發展，不干涉。

《英才》：對未來的女婿你會有要求嗎？

宗慶后：沒要求，聽其自然。

《英才》：你作為老爸還是挺開明的。

宗慶后：所以我說政府也要嘗試開明一點兒。

《英才》：以后娃哈哈的多元化和國際業務主要是讓你女兒負責？

宗慶后：開拓國際市場都是她在弄，因為她語言比較通。她現在接觸面比我還廣，我有時候碰到國外的那些做投資的人，第一次見面，他們就問我，說什么時候跟你女兒見個面啊？

《英才》：你和女兒有沒有在一些重大的決定上出現過分歧？

宗慶后：沒有，她做的事情我不管。她愿意做什么自己做，有問題了再來找我。

《英才》：她會找你做一些判斷嗎？

宗慶后：很少。

《英才》：沃爾瑪的創始人有好幾個子女，但他最后把公司給了一個職業經理人。你怎么看這種傳承方式？

宗慶后：沃爾瑪是找的外人來管理，但股權還是分給他幾個子女的。這個股權肯定是自己子女繼承，雖然管理不一定要子女去管。

《英才》：那你將來會怎么考慮？

宗慶后：看看再說吧。

《英才》：還沒有最后定下來？

宗慶后：對。因為我們的管理團隊正在逐步地培養。

首富的意義

《英才》：外界給你貼的標簽是“工作狂”，你說自己的幸福感不如娃哈哈的員工？

宗慶后：其實也不是。幸福感有各種各樣的，有的人喜歡享受好一點兒，有人覺得事業成功就會讓人感覺很幸福。

《英才》：你一個人批所有的文件，不累嗎？為什么不設一個總經理？

宗慶后：人一多就有派系斗爭。這里只有我一個人，就成不了派系。搞民主肯定完蛋。

《英才》：你會不會覺得，事無巨細可能讓你身邊的人很難有發展空間。

宗慶后：沒有，現在怎么可能做到事無巨細？

《英才》：那你有沒有想過，退休了之后要去干什么？

宗慶后：沒有。我應該是不會全退的，最多就是慢慢減少一點兒工作量，退居二線。

《英才》：會不會像王永慶那樣，真的是干到最后一刻？

宗慶后：現在工作已經變成興趣了，你讓我閑下來也很麻煩。腦子是越動越靈的，要是讓我什么事都不干就變傻瓜了，要是歇個兩三年，恐怕話都說不清了。

《英才》：“首富”這個頭銜，對你個人和公司來說，有什么意義？

宗慶后：對我個人意義不大，我又不花什么錢。不過對公司來講是有意義的，尤其在國外，人家是很尊重財富的。現在娃哈哈跟國外的合作，大部分都是別人主動找過來的。

《英才》：你買過最奢侈的東西是什么？

宗慶后：我也不知道，大概有一塊表還挺值錢的吧？現在還不準了，又叫人拿去修了。

《英才》：你如何看待錢和權力？

宗慶后：總書記不是說了嘛，錢和權力不能同時有。企業家要懂政治，但不能參與政治。

《英才》：平常會健身嗎？

宗慶后：不會。我年輕時候下過鄉，鍛煉的身體底子還是比較好的。

《英才》：抽這么多煙，不怕影響健康嗎？

宗慶后：有的專家說抽煙不好，但是我想它至少不會得老年癡呆癥。鄧小平如果不戒煙，可能還能看到香港回歸。

《英才》：如果讓你給年輕人一個忠告，會是什么？

宗慶后：我們這代人是吃過苦的，最后才有了那么個機遇，在緊缺經濟的時候，你做什么都能賣得掉。但是現在市場競爭很激烈，機會要少一點兒，當然，另一方面，現在的年輕人也沒有吃過苦。所以真要想創業，心態要好，得一步一步來，不可能一下子就發財的。

《英才》：你覺得做一件事什么最重要？領導力、冒險精神，還是預見性？

宗慶后：預見性很重要，事情看不清怎么能做好。我經常跟底下人講，任何一件事，你要把基本的原理搞清楚了，才有可能創新。

不差錢

《英才》：你名下有160多家公司，這么多公司是采取什么管理模式的？

宗慶后：分級授權，還是比較高度集中的，你說我沒有副總，其實我有很多副總，各個部門的部長實際上就是副總，財務部長相當于管財務的副總，生產部長相當于管生產的副總，只不過差個名義而已。

《英才》：為什么不把這么多子公司的股權結構梳理到一個集團性質的投資公司？

宗慶后：娃哈哈有一個員工持股會，持股會投資到下面的各家公司。

《英才》：為什么不上市？

宗慶后：我們也不缺錢，上市對我來說沒有用，上什么市？而且上市也很煩，每年要花很多精力去做報告。

《英才》：但是也有很多企業家認為通過上市能讓公司治理規范化。

宗慶后：我認為那都是廢話。事實上都是圈錢的。

《英才》：但你剛才也說到，以后想把零售百貨這塊上市。

宗慶后：零售百貨這一塊是投資比較大的。建商場，一般要兩年才能建成，這時候你的現金流就會有點兒問題。但我上市之后肯定也是自己長期持有的，股東能不斷受益。

《英才》：在機電工程這塊，聽說娃哈哈研發的都是國內沒有的新技術？

宗慶后：大部分是。

《英才》：研發失敗率高嗎？

宗慶后：這點兒錢對我們來講無所謂。

《英才》：這點兒錢是多少錢？

宗慶后：需要用多少錢就用多少，根本就沒有預算。幾個億的損失對我來講也不算什么。我去年的毛利潤是101億，你說丟幾個億有什么關系呢？

《英才》：未來你會不會走柳傳志那條路——做投資？

宗慶后：我應該主要還是做實業。

《英才》：柳傳志投資的也是實業啊。

宗慶后：但他那純粹是資本運作、財務投資，公司上了市他就要退出的。我肯定是做長期的。

《英才》：你從創業到現在一共并購了多少家公司？

宗慶后：只并購了三家。都是政府讓我們去扶貧的。

《英才》：在當代企業家中，你比較看重哪些人？

宗慶后：我接觸很少。一般我不參加什么論壇、俱樂部之類的活動，所謂政治經濟學，不懂政治怎么搞經濟？