大項目銷售：如何測量控單力

“你有多大把握拿下這個單子？”“哪些項目在朝簽單的方向前進，哪些在遠離？”首席銷售官在審查公司銷售項目進展時，經常會提出這樣的問題。為了提升銷售成功率，首席銷售官不惜重金競相安排頂級的銷售技能培訓課程，銷售經理也掌握了越來越多的銷售和客戶管理技能。但是，當首席銷售官向銷售經理發出上述疑問時，卻發現后者的回答帶有強烈的個人色彩，有的客觀務實，有的夸大其詞，有的過分消極，還有的模棱兩可。自然，這讓首席銷售官難以有效預判公司的銷售目標達成情況，也就無法科學地調配銷售資源和安排工作重點。

迄今為止，全球的首席銷售官們仍然找不到可靠的管理工具來判斷項目的控單程度和公司贏單的可能性。當今的銷售理論，大都集中在銷售技能和營銷管理領域。20世紀末，尼爾·雷克漢姆（Neil Rackham）*推出SPIN銷售方法，革命性地突破和完善了大訂單領域的銷售技巧。遺憾的是，雖然越來越多的銷售人員開始掌握和運用這些技巧，但他們仍然無從得知公司對具體項目的控制力度——也就是某個具體項目的成功率。顯然，過去那些經典的理論并不能幫助銷售人員和銷售主管對項目走向做出可靠的預測和判斷。

為了解決這個難題，我們對金融、電信、能源、交通、醫療、政府、企業等18個行業866個大型銷售項目的項目進度和結果進行了歷時6年的跟蹤和統計分析。分析結果表明，大型銷售項目的進度走向有明顯的規律可循。

事實上，有經驗的銷售人員都知道，隨著項目的開展，有三類指標可以昭示項目的進度和前途。一類是銷售者對項目形勢的了解和把握程度，包括客戶需求、客戶組織內部狀況，以及競爭對手需求等；第二類指標是客戶的決策層對該項目的評價和態度；第三類指標是客戶最高決策者的態度。我們把這三類指標細化為13個要素，再加上1個指標評測和校準要素，共計14個要素，然后對866個銷售項目在這14個要素上的表現做了統計分析，并總結出了一個可以評測銷售項目進度和預判項目成敗的定量模型——我們稱之為C139模型。（參見副欄“C139模型的14個要素”）它讓銷售人員和銷售主管能夠以量化方式判斷他們對每個項目的控制程度，知道哪些項目在流向他們，哪些項目在遠離他們。

C139模型詳解

9個必清事項 一個銷售項目啟動后，銷售人員要做的首要工作就是摸清各種和銷售相關的情況。銷售人員對公司內部能力、客戶內部情況，以及競爭對手的情況了解越透徹，就越能有的放矢地開展銷售活動。我們把銷售人員需要事先摸清的各種資訊總結成9個必清事項（簡稱“9個Clear”），也就是C139模型中的“9”。銷售人員所掌握的必清事項數目為該項目的Clear值。比如，銷售人員已經把9個必清事項全部了解清楚，則該項目的Clear值為9C。我們的統計分析揭示，在557個贏單項目中，Clear值達到6C以上的項目有524個，占到贏單項目總數的94%。（參見副欄“9Clear輸贏單統計”）顯然，銷售人員對項目必清事項的把握程度與項目成功率有較強的正相關性。下面我們以一家大型軟件公司IcSoft*為例，列舉一個它向中國某大型國企卓飛公司推銷績效管理系統的項目，對9個Clear加以說明。從得知項目機會開始，該項目的銷售人員李峰就努力把項目的Clear值從初始的0C向9C提升。Clear值越接近9C，李峰制訂的銷售行動計劃就越精確。

9個必清事項可歸為三類：一類是對自身的了解，主要是指公司的銷售推進流程和關鍵節點。這里既要參考同類項目的情況，也要明確本項目的情況。有了這個資訊，銷售人員可以更好地制訂銷售計劃，把握整個銷售項目的節奏。所謂關鍵節點，是指在推進流程中能夠對客戶決策產生重大影響的事件。例如，IcSoft公司在上海設立了一個績效管理中心服務集群環境。由于競爭對手并未建設類似的環境，IcSoft公司發現凡是參觀過的客戶，大多對公司的能力有了直觀的認識，覺得非常震撼，并表達了希望盡快合作的想法。于是邀請客戶參觀該中心，就成為IcSoft公司銷售流程中的一個關鍵節點。

第二類是關于客戶的信息，包括客戶的采購流程和關鍵節點，客戶的組織結構和主要成員共鳴點，客戶對于該項目的決策結構以及結構中個人的影響力、定位和傾向等，客戶對此項目立項的原因以及決策結構中每個人的決策點，最后還有客戶付款的信譽、付款習慣以及項目資金來源和到位情況。這些信息有助于銷售人員盡可能全面地把握客戶的決策過程，并在合適的時機針對合適的對象，影響客戶的決策。在IcSoft公司的這個案例中，李峰動用了多個信息渠道，快速了解到客戶的許多信息。比如，卓飛公司之所以想要購買這套系統，是為了加強生產體系的績效管理，從而提升公司的管理水平。卓飛公司針對該項目的決策結構包括6個人，分別是CEO、人力資源總監、生產總監、采購總監、IT總監以及公司主管IT的副總裁。

第三類是從競爭層面著眼，對項目競爭對手和競爭形勢的了解和把握。其中包括各參與者在項目推進過程中可利用的資源及作用；各參與者的推進活動，他們的優劣勢，以及在客戶心目中他們的優劣勢；最后還有對該項目關鍵成功因素（KSF）的認識，以及其中最重要的三個因素（TOP3）的變化情況。在IcSoft公司的這個案例中，李峰在了解客戶的過程中發現還有三個競爭對手在參與競爭，于是又展開了對競爭對手的了解，發現客戶中有些人對IBM抱有好感。因此明確了IBM將是自己的頭號競爭對手。

銷售人員對這9個事項的了解把握構成了銷售項目成功的基礎。C139模型統計項目不同階段的Clear值。我們的統計分析揭示了兩點：一、在309個輸單的項目中，C139中的Clear值低于6C的項目個數，占總輸單數量的83%。可見，6C是反映銷售人員對項目的了解程度，預判銷售成敗的一個關鍵Clear值。二、項目開始的初始8周是摸清9個事項的關鍵期——我們稱為黃金8周。贏單項目中76%的項目Clear值在初始8周內達到6C以上，而輸單項目中93%的項目Clear值在8周結束時仍然未能有效突破6C?？梢姡?個Clear的達成情況可以幫助我們及早判斷項目的走向。

3個趨贏力標桿 大項目中，客戶做出最后的選擇，無論是基于單一群體的決策，還是多個群體的決策，都是群決策的結果。隨著銷售人員的工作日漸深入，客戶的決策層逐漸形成對該項目的一些認識和態度。這些認識和態度對該銷售項目最后能否成功有重要的昭示作用。有經驗的銷售人員知道，得到對方決策層認可度高的項目，最后成功簽單的概率相對更大。具體來說，C139模型把客戶決策結構的認識和態度細化為三個指標，統稱為趨贏力標桿（簡稱“3個First”，即3個領先）：一是客戶的最高決策者及決策結構中關鍵人均認為我們價值匹配度最高，即客戶決策層均認為我們的項目最為適合；二是決策結構中的關鍵人主動協助我們策劃、實施項目獲取過程；三是決策結構中的多數人選定我們。C139模型統計項目的First值。比如，三個指標上有兩個成立，則該項目的First值是2F。

IcSoft公司設立在上海的績效管理中心服務集群環境，終于迎來了李峰的客戶。由于前期的細致工作，該項目9個Clear項全部達成，李峰對客戶和競爭對手關于此項目的信息已經了如指掌， IcSoft公司在接待該客戶之前做了大量有針對性的準備，最終在功能、技術、實例、演示等方面均超出客戶的預期，甚至為當天過生日的人力資源總監準備了生日蛋糕。

當天晚上，卓飛的人力資源總監就約見李峰，明確表達了期望合作的意愿，隨后還主動幫助李峰分析客戶內部的意見分歧，以及IcSoft公司下一步應該怎么做，才能順利獲得這個項目。至此，3個F中，IcSoft公司已經獲得了1個F（決策結構中的關鍵人主動協助我們策劃、實施項目獲取過程）。

在對866個項目的統計分析中，我們發現，贏單項目中有89.9%獲得了≥2F的F值。而輸單項目中有89.3%的項目F值沒有突破2F。（參見副欄“3First輸贏單統計”）

顯然，F值對于項目成敗的預判有著明顯的意義，2F是項目走向成功的一個重要門檻。在分析中，我們還發現一個有趣的現象，那就是贏單項目中3F的比重低于2F的比重。這是因為銷售人員在F值突破2以后，已經是基本贏得了客戶決策層的支持，因此此時他們一般不會在F上繼續耗費功夫，而會把重點放到更為重要的對最高決策者的攻關上去。

1個決定力指標 如果說客戶決策層對于銷售項目的認識和態度對項目成敗有著明顯的昭示作用，那么客戶組織內最高決策者的態度則對項目成敗有著決定性的影響。我們對18個行業866個銷售項目的統計分析發現：即使在國家政治、企業管理越來越民主的今天，大多數客戶組織內的決策仍然保留著高度集權的明顯特征。因此我們的C139模型把最高決策者的態度作為一個單獨的指標——決定力指標（Win），它是指決策者選定我們，或主動協助我們策劃、實施項目獲取過程。如果銷售項目得到了最高決策者的這些支持，則項目的Win值為1W，否則為0W。統計顯示，在1W成立的全部550個項目中，贏單與輸單的比例高達31：1，也就是說，決策結構中的最高決策者所支持的項目，基本上贏單。在0W的316個項目中，贏單與輸單的比例為1：12。（參見副欄“1W輸贏單統計”）顯然，如果最高決策者投出反對票，項目贏單的幾率微乎其微。

IcSoft公司在針對卓飛公司開展銷售的進程中清楚地了解到，卓飛公司的CEO對項目具有最終決策權，獲得他的認可是項目成功最關鍵的一步。因此，在取得一個F的情況下，李峰著力推動了針對CEO的活動。通過人力資源總監，李峰了解到卓飛CEO對這個項目有著特殊的要求。針對這些要求，李峰和公司團隊一起設計了對癥的解決方案，最終獲得了CEO的認可和選定，使該項目的W值達到了1W。

雖然1W決定力是群決策中權重最大的要素，首席銷售官應以達成1W為核心目標，但1W的取得要靠3F和9C來促成。3F趨贏力是群決策中的次權重要素。當2F或3F成立時，我們發現絕大多數時候1W也會成立。9C必清事項描述了資訊狀況，其中的信息可為3F和1W的達成提供決策支持。

C ——來自教練的評分 有了對Clear值、First值和Win值的把握，銷售人員對于大型項目進度基本了然于胸。比如，一個項目的Win值是1W，First值是2F，Clear值是6C，我們就可以說這個項目的得分是1W2F6C。然而，如果這個得分是由銷售人員自己做出的，往往不能全面反映真實情況。因為不同銷售人員判別的標準不同，從客戶處獲得的信息不同等原因，銷售人員自己得出的C139值有可能嚴重失真。這個時候，熟悉內情的相關人士可以幫助我們校準并確認C139值。（C139的C是英文Confirm的首字母，這里意指測量和校準）我們把這類相關人士稱為“教練”。所謂教練，并非一個職位，而是銷售人員在項目推進工作中認定的相關人士，后者可以從特定的角度和目的出發，指導銷售人員采取正確的行動和方法。同時，他還可以幫助銷售人員校準C139值。熟悉內情、尤其是來自客戶內部的教練所給出的C139值，可以客觀地反映客戶決策的當前傾向和各種資訊現狀，進而幫助首席銷售官獲得可信賴的贏單率數據。

教練對C139值的確認是保證C139值準確有效的基礎，銷售人員和銷售主管的重要任務是在項目的不同階段搜尋能夠幫助我們判斷現狀和指明方向的教練。我們把教練分為三種：客戶關系教練，價值匹配教練和資源運營教練。教練可以來自客戶方、第三方，或者我們自身?？蛻絷P系教練可以幫助銷售人員摸清楚客戶內部的各種情況，他們多是客戶內部的信息靈通人士或者項目關鍵人；價值匹配教練可以幫助我們探尋客戶需求并滿足客戶的關鍵需求，他們多數是外部咨詢顧問；資源運營教練則清楚己方資源，并知曉如何調動這些資源，堪當此任的人多數為資深銷售人員和銷售主管。

在此階段，銷售人員和銷售主管的共同目標是通過溝通和分析，確認高質量的教練。同時，在項目的不同階段，調整并探尋合適的高質量教練。IcSoft公司的李峰在推進項目的過程中，就更換了幾任客戶關系教練。第一天拜訪客戶時，他把前臺的接待員作為教練，后者告知他人力資源總監平時什么時候來上班，有什么愛好。接著人力資源部的員工小吳又成為他的教練，幫助他逐漸摸清了客戶的組織結構和決策流程。當客戶的人力資源總監參觀了IcSoft公司的上海中心，并為公司的服務集群環境所折服之后，李峰發現人力資源總監相對活躍而且信息靈通，就把他作為下一個階段的教練。

C139評分 我們通過判斷C139中每個要素的狀態，可以得出一個項目的C139值。這個C139值由銷售人員與教練共同討論完成，不過最終值還需要由銷售人員與一線銷售主管溝通分析后確定。像上文提到的李峰對卓飛公司的那個項目，7月份在得到客戶CEO的拍板后，該項目的C139值就達到了1W2F9C。

用C139值判斷大項目控單力

顯然，C139首先是一個測量模型。使用這個模型，我們可以判斷項目的走向，進而了解銷售人員的控單能力。我們在6年時間里對866個項目統計分析的結果還為我們呈現出了項目贏單的普遍性規律。

贏單區 銷售人員能否在客戶公布中標結果之前，就準確判斷出己方將贏得還是失去這個項目，并采取相應的改進或補救措施，來提升贏單率或者降低銷售成本？統計分析表明，C139值存在著一個贏單率拐點，這個值為1W1F6C。我們發現C139值上升到1W1F6C時，贏單率將持續向上突破，而且首次達到并穩定在85%以上。而到1W2F*C，對應的贏單率則已經達到驚人的99%，可以說是穩操勝券了。（參見副欄“贏單區、輸單區和抖動區特征”）

輸單區 統計分析表明，除贏單點外，同樣還存在著一個輸單點，這個值為0W2F6C。我們發現，C139值降低到0W2F6C以下時，贏單率將向下突破，首次達到并穩定在26%以下。而到0W1F*C，贏單率迅速下降至3%，幾乎是敗局已定了。

抖動區 “如果客戶的大老板選擇了我們，但決策結構中的其他人都反對我們，怎么辦？”“如果所有人或大多數人都準備選擇我們，但最高決策者反對我們，怎么辦？”

這兩種情況如果出現，往往是項目前途最難預料的時候，因為最高決策者和決策結構中的其他關鍵人意見相左，最后的勝負將由客戶組織內決策層的博弈決定。此時輸單概率和贏單概率大致相當，輸贏難判。我們把出現這種情況的區域稱為抖動區，即C139值在0W2F7C到1W1F5C之間的區域。

如果項目落入抖動區，銷售主管將難以判斷項目的走向，往往需要耗費巨大的努力才能把項目分析清楚，比如各個當事人的態度差距有多大，為什么會出現這種局面，等等。至于要把項目重新帶入贏單區，則需要耗費更大的努力。所幸的是，在我們統計的866個項目中，僅有23個項目落在這個區域里，只占2.66%。這也說明用C139模型還是可以判斷某一時點上絕大多數項目的輸贏走向的。

判斷項目走向 大型項目的銷售不是一蹴而就的，往往需要長期的推進。在項目推進過程中定期給項目評出C139值，可以幫助我們看清銷售人員在各個階段的成果和不足，明確項目的發展趨勢，從而幫助首席銷售官預判項目成敗，及早采取改進或補救措施。

IcSoft公司的銷售人員李峰從2008年4月開始跟蹤卓飛的項目，下圖是該項目在連續四個月內的C139值（參見副欄“卓飛項目的走向”）。從這張圖表上，首席銷售官可以清楚地看到該項目四個月以來的走向。4月份項目剛接手，C139值是空缺，5月份C139值為0W0F6C，6月份提升為0W1F8C，7月份再次提升到1W2F9C。我們可以看到，在銷售團隊的努力下，這個項目的C139值逐漸提升，在三個月內，脫離輸單區，并最終進入贏單區。這是一個項目逐漸流向IcSoft公司的過程。如果C139值隨著時間的推移不能增加，反而減少，那么就是遠離的過程。

用C139模型指導銷售行為

全局戰果最大化 C139不僅可以反映單個銷售項目的走向，它還能構造一個銷售團隊控單全景圖，讓首席銷售官隨時隨地對公司所有正在進行的銷售項目了如指掌，知道哪些項目穩操勝券，哪些項目尚需攻關以及應該在哪些方面努力，哪些項目敗局已定，進而根據公司的總體戰略，調配各方資源，實現全局戰果的最大化。如果說首席銷售官是一個統御六軍攻城略地的將軍，用C139拼出的銷售項目狀態表則是一個實時沙盤，可以幫助他運籌帷幄。

分析控單力地圖 在評出每個項目的C139值后，銷售團隊就可以將所有項目匯總成一個控單力地圖，其中除了列明項目當前的C139值之外，還需列出項目的預簽金額、預簽時間、負責的銷售人員、項目流向趨勢，以及信息的更新時間等內容。這樣就便于首席銷售官重點關注那些有遠離或停滯趨勢的項目、銷售金額大的項目，同時也能讓他清楚地看到各銷售人員的表現。

我們仍以IcSoft公司為例來解釋如何分析控單力地圖并采取相應行動。該公司兩年前在全國開始使用C139模型來系統地管理項目機會。公司50多名銷售人員每兩周進行一次C139值的更新。2007年4月27日，公司首席銷售官王柏打開項目控單力地圖，看到正在跟進的195個項目被劃分為三個區：贏單區、抖動區和輸單區。（參見副欄“IcSoft公司的控單力地圖”）

對于贏單區項目，首要任務是維持現有的C139值，然后再考慮提升C139值。對贏單區中C139值趨勢處于未變或前進狀態的項目，首席銷售官可以一掃而過，因為這些項目已經基本歸入公司囊中。首席銷售官應注意的是存在“遠離”問題的項目。像IcSoft案例中的陜西某電力公司和重慶某通信公司兩個項目的C139值趨勢就處于倒退狀態；上海某區政府的C139值最后更新日期是2007年3月19日，至今已有一個多月未更新了。如果不采取有效措施，這三個項目很可能在下一次更新C139值時，掉出贏單區。王柏記錄下這些項目，準備與這三位銷售人員以及他們的主管經理召開一次“吸引力會議”，討論如何阻止這三個項目遠離IcSoft公司。

處于抖動區的項目，往往非常棘手。由于客戶中最高決策者與決策結構中其他成員的意見相悖，公司如履薄冰，稍有不慎，就會陷入到客戶內部微妙的決策旋渦中。銷售人員的行動計劃，帶來的風險遠高于機會。王柏作為首席銷售官，對銷售主管和銷售人員的要求是，加大與教練的溝通頻率，內部加強討論，尋找最合適的突破角度和資源。王柏把這類項目的銷售會議稱為“局勢研判會議”。

對于輸單區的項目，首席銷售官要考慮是挽救還是退出。有些項目落在輸單區，只是因為它們是新增項目，C139值自然比較低，對于這些項目可以先觀察一段時間再說。有些輸單區的項目則是連續一段時間C139值都得不到提升，首席銷售官需予以重視，敦促銷售人員或銷售主管加倍努力。而對于那些臨近簽單期限的項目，首席銷售官就應該認識到，在短短的時間里要讓這些項目從輸單區沖進贏單區，難度非同一般。除非有非常高效的資源投入，否則就應該考慮適當降低投入，妥善退出，及時轉向新的項目。例如，IcSoft案例中，王柏對于劉長明的兩個新增項目，僅僅是記下客戶的名字，等黃金8周過后再來看；而對于王成山的幾個沒有進展的項目，王柏決定讓王成山的主管經理加大在這三個項目里的精力投入，要讓客戶做出選擇，保證W值和F值實現零的突破；至于還有一個月就到期的深圳某地產項目，王柏則做好了退出準備，但仍需與該項目的主管經理討論有沒有奇跡出現的可能。

從控單力地圖中，首席銷售官還能清楚地看到各位銷售人員的表現和他們的能力。例如，IcSoft公司的銷售人員劉長明新增加了兩個項目機會，同時，劉長明其他三個項目的C139值名列前茅。王柏覺得今年的銷售狀元非他莫屬。相比之下，王成山的三個項目連續一段時間都是0W0F8C或0W0F9C。這樣的銷售人員是優秀的偵察兵，他可以看清一切，可惜卻無法改變戰局。

關注大額項目的決定力 銷售金額大的項目始終是公司的關注重點。這些項目能不能拿下，關鍵要看1W是否能夠出現，因為1W是項目突破贏單點進入贏單區的最關鍵因素。在4月27日的評估中，王柏發現，在金額最大的50個項目中，只有13個項目的決定力（Win）達到1W，這意味著如果這50個項目的W值保持現狀，公司將失去大部分高額項目，即使屆時全公司拼盡全力爭取那些余下的項目，IcSoft仍將面臨年度業績難以達成以及項目管理成本增加的風險。

為了更有針對性地提出對策，王柏把37個0W的項目劃分為兩個部分：一是正在向IcSoft流動的項目，二是停滯或者遠離的項目。一個項目如果連續幾次C139值呈上升趨勢，并且至少出現1F值，那么可以定義為正在向IcSoft流動的項目。王柏會依據預簽單時間或者項目經理的業務水平，來判斷自己是否要對這些項目投入更多時間。如果一個項目的C139值連續幾次沒有變化或者呈下降趨勢，那么可以定義為停滯項目或遠離項目。對這些項目，王柏決定與一線銷售主管和銷售人員共同探討如何應用各種銷售技巧促進1W的達成。

爭取局部戰役的勝利 在統領全局后，首席銷售官就要考慮如何攻城掠地了。雖然C139模型并未提供任何銷售技巧，但是它能夠為具體的銷售項目指出其弱點所在和努力的方向。銷售主管和銷售人員都可以據此有的放矢地推進目標，補足自己的弱項，同時攻擊對手的薄弱環節。

攻堅 上文提到，6C、2F和1W分別是項目銷售取得成功的三個關鍵門檻。這三道關口一旦攻下，項目就基本拿下了。因此銷售人員的重點任務就是集中精力攻克這三道關口。

我們仍以IcSoft公司為例。在李峰負責的項目進展到2008年6月時，得到了客戶人力資源總監的主動支持和協助，此時的C139值評分達到了0W1F6C。6C已經攻克，接下來還要拿到一個F和一個W，尤其是W。

王柏在看到項目的情況后，指示李峰和卓飛的人力資源總監充分溝通，力爭突破第二個F。通過人力資源總監的分析，李峰了解到卓飛的CEO對這個項目有兩個特殊要求。一個是要求把生產體系員工每天的早計劃和晚總結納入績效管理系統。另外，CEO要求系統供應商能在全國幾十個城市里提供及時的技術支持。針對第一個要求，李峰和公司技術部的同事一道提出了系統的解決方案；針對第二個要求，李峰在項目介紹里著重強調了公司在30多個城市都有分支網點，可以滿足客戶的服務需求。

在前期考察之后，卓飛的人力資源總監需要在公司內部匯報考察成果，而匯報會直接影響項目決策層的看法。為了在這個客戶的關鍵決策點有效影響客戶決策結構的大多數人尤其是CEO，李峰主動為人力資源總監提供了大量的報告元素，并竭力突出了IcSoft的項目對上述兩點要求的解決方案。結果人力資源總監的匯報讓包括CEO在內的客戶決策層對IcSoft的項目有了很好的印象，一致認為該項目的匹配程度最高。從而使項目的F值上升到2F。

在拿到2F后，接下來要做的不是獲得第三個F，而是要取得1W這個決定性分值。至此，王柏親自率隊拜訪了客戶CEO，當面給CEO介紹系統的特點，以及IcSoft的解決方案將如何滿足CEO的需求，幫助他在整個公司貫徹他的管理思想。這次拜訪非常成功，CEO充分認可了IcSoft提供的系統，并拍板選定了IcSoft作為供應商。最后這個項目毫無懸念地順利簽單。

逆轉 在項目的不同階段，客戶組織的最高決策者可能會發生變化。這可能是由于組織結構變遷引起的，也可能是由項目在客戶內部的決策結構改變引起的。無論哪一種情況，項目的Win值都可能相應改變，0W和1W之間產生互換，從而使項目的前途更為撲朔迷離，充滿不確定性。這也給銷售人員提供了機會。在銷售人員久攻不下贏單點1W1F6C的情況下，如果能使現處于最高決策者位置的人員下移到F區域的位置，由能達成1W的人員進入決策位，則贏單率將大為提升。

例如，某市政府下轄行政區招標一個電子政務項目，IcSoft在項目前期都取得了很好的評分，無論是技術評分還是商務評分都名利前茅，IcSoft自己的C139評分也為1W2F8C。然而在客戶組織的最后一輪群決策過程中，原來并未出現在項目決策層的該行政區區長突然參與了決策，并把最有優勢的IcSoft公司排在了第六名。IcSoft公司意識到前期自己的信息有誤，重新評估后的C139值僅為0W1F7C，看來是必輸無疑了。

然而這個項目是該市電子政務的第一個試點項目，對IcSoft公司進入該市的電子政務市場有著重要戰略意義，輸掉這個項目將意味著輸掉整個市場?？吹竭@種情況，王柏召集了該項目銷售人員和銷售主管一起分析有沒有奇跡出現的可能。大家群策群力，結果發現，該市的市長對IcSoft公司的項目一直很有好評。這也許是一個突破口。隨后，銷售人員動用了各方力量。正當客戶準備公布IcSoft公司的競爭對手中標時，該市的市長出面，提出了更為合理的評選標準，最終IcSoft公司中標。在這個項目里，由于群決策結構的變化，初始的最高決策者下降為關鍵人，更高職位的人員參與了決策，成為新的群決策結構的最高負責人，使C139值發生重大變化（0W*F*C變為1W*F*C）。項目也起死回生，實現了奇跡般的逆轉。

首席銷售官對于大項目贏單預測的興趣從未減退過。世界五百強的企業，幾乎無一例外地建立了嚴格而且繁雜的贏單預測機制，一線銷售經理、二線經理、三線經理直至全球首席銷售官，幾乎每周都在探討贏單預測?！澳阌卸啻蟀盐漳孟逻@個項目？”“拿下這個項目最重要的三個關鍵點是什么？”“下一步要采取哪些行動能夠更有把握拿下這個項目？”“還有哪些項目有把握？”遺憾的是，這些問題的答案，多數僅來源于銷售人員的個人經驗。而且我們發現，首席銷售官對其中92%的答案并不信任。

現在，C139模型可以讓我們用一個科學和量化的方式來判斷項目的走向，首席銷售官也有了一個可以信賴的工具來預測項目的成敗。不過，C139模型并不是吉普賽女巫手中的水晶球，未來也并非確鑿無疑。模型反映的只是項目在過去各個時點的狀態，以及由這些時點的連接所揭示的項目可能的走向。這個模型更為重要的意義是，它給我們指出了改變的方向，從而幫助我們實現當前C139值許諾的美好未來，或者，盡力改變可能不如意的結局。

觀點概要

迄今為止，全球的首席銷售官們仍然找不到可靠的管理工具來判斷銷售項目的控單程度和公司贏單的可能性。為解決這個難題，作者對18個行業866個大型銷售項目進行了跟蹤分析，發現了其中的規律，并總結出一個可評測大單項目進度和預判項目成敗的定量模型——C139模型。

模型具體要素包括9個必清事項（銷售人員必須掌握的、與銷售相關的情況）、3個趨贏力標桿（客戶決策結構對項目的認識和態度）、1個決定力指標（客戶最高決策者對項目的態度），以及來自教練的評分（熟悉內情的相關人士對C139值的評測和校準）。

通過定期評出銷售項目各階段的C139值，就可以知道項目走向。如果C139值逐漸提升，則項目在流向公司，反之則遠離公司。在明確了項目走向后，首席銷售官就能及早采取針對性的改進或補救措施。