管理者：如何讓員工信任你

2004年，卡夫公司（Kraft）經(jīng)歷了公司歷史上最糟糕的時期之一。面對不斷下滑的銷量，公司不得不進行大范圍的改組，并持續(xù)至今。這家全球食品巨擘并沒有因此衰退，反而成功地鞏固了自己的市場地位——2008年凈收入增長了16.8%，并在2009年年末徹底扭轉(zhuǎn)頹勢。它能做到這一點，秘訣何在？

我們或許能在卡夫描述“我們是誰”的使命宣言中找到答案。在卡夫用于指導(dǎo)自身增長戰(zhàn)略的行為準則中，第一條就是：“我們鼓勵信任。”卡夫高管們深知行動勝于雄辯，因此，在整個改組過程中，他們付出了切實的努力，以開放、包容的心態(tài)，實事求是，用頭腦和心靈去領(lǐng)導(dǎo)，共同討論、決策并貫徹實施。

2009年10月，在紐約召開的世界商業(yè)論壇（World Business Forum）上，卡夫CEO艾琳·羅森菲爾德（Irene Rosenfeld）分享了自己的一個經(jīng)營秘訣：“企業(yè)能否有所改觀，取決于你以何種方式來管理變革。從改組第一天起，我們就把溝通視為重中之重。這有助于創(chuàng)造一種開放和信任的氛圍。我們還強調(diào)要經(jīng)常性地公開慶祝所取得的成功。在商業(yè)經(jīng)營中，我們往往用更多的時間去思考各種問題，而不是關(guān)注勝果。其實，人們需要知道自己所做的事情是有價值的，領(lǐng)導(dǎo)者會把這些看在眼里，并且贊賞他們付出的努力。”

信任是企業(yè)管理的一個關(guān)鍵要素，對于任何組織的正常運行來說都不可或缺（參見副欄“信任帶來的組織效益”）。它也是最佳職場研究所（Great Place to Work Institute）年度最佳工作場所評比中考量的主要指標之一。在2009年全美最佳工作場所評比中，在信任指標上員工評價最高的三家企業(yè)分別是凌拓公司（NetApp）、Edward Jones公司和波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）。盡管目前還很難證明內(nèi)部信任與財務(wù)結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)度，但這三家企業(yè)在各自領(lǐng)域無疑是翹楚。

在企業(yè)衰退時期，組織內(nèi)的不信任感會加劇。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何時候都更為必要。是哪些因素促成了組織內(nèi)的信任或不信任？組織內(nèi)不同層級的員工之間能否建立信任？

為了回答這些問題，除了利用自身作為企業(yè)教練的實踐經(jīng)驗，我們還汲取了一項實證研究的成果。該研究由IESE商學(xué)院國際組織研究中心（International Research Center on Organizations，IRCO）的跨文化管理網(wǎng)絡(luò)（Cross-Cultural Management Network）發(fā)起，調(diào)查了18個國家的管理者和員工。我們對2，848份調(diào)查問卷進行了分析，并做了一系列定性訪談，從而驗證了我們提出的有關(guān)企業(yè)內(nèi)部信任機制的理論模型。（參見副欄“研究方法：跨文化實證研究”）在這里，我們將提出這個模型，告訴企業(yè)如何建立內(nèi)部信任的良性循環(huán)，并引用多位參與研究的管理者和員工的陳述，支持文中觀點。

良性循環(huán)始于管理者

假設(shè)某位員工負責(zé)的一個重大國際項目取得了巨大的成功。早上一進公司，她的上司就向她表示祝賀，夸她干得出色。在那一刻，她覺得自己很受重視，甚至因為自己的成績得到認可而對這位上司有了更好的印象。接下來會怎么樣？她可能備受鼓舞，更加努力工作，贏得上司更多的稱贊和賞識；她也可能想躺在功勞簿上歇一歇，而這會讓上司對她產(chǎn)生負面看法，減少對她的信任。

這個常見的例子說明，管理者和員工之間建立信任，是一個基于重復(fù)行為的循環(huán)過程，而且這些行為隨著時間推移會不斷強化。當管理者的行為值得信賴時，員工就會更加信任他們，進而鼓舞自己以更大的熱情投入工作，并認同這個組織，成為所謂的“組織公民”（organizational citizenship）。反過來，員工更加熱情地投入，又會增進管理者對他們的信任，而這也有助于他們保持值得信賴的態(tài)度。就這樣，組織內(nèi)形成了一個信任的良性循環(huán)（參見副欄“建立信任的良性循環(huán)”）。

這一切的開端，在于管理者通過自身行為向員工灌輸信任。一位參與實證研究的法國高管表示：“信任是一種價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過自身坦誠、透明和忠實的行為，將這種價值觀傳遞到整個組織?！?/p>

管理者的六種重要行為，有助于在員工心里撒下信任的種子。一位受訪者說得很對：“信任的產(chǎn)生離不開這些要素的相互作用，缺少任何一個要素，信任就不會存在。”

一貫性和可預(yù)見性 如果管理者做事始終如一、可以預(yù)見，前后不矛盾，并且總向員工解釋各種決策和行動，就會在員工心中激發(fā)起更大的信任。反之，如果管理者做事沖動，經(jīng)常朝令夕改、任意而為，就會失去員工的尊敬。員工可能仍會聽從他們的命令，但由于不了解命令背后的道理，所以心里非常沮喪。

維氏公司（Victorinox）的例子可以清楚說明，行為的一貫性如何能夠強化信任度。2001年之前，這家瑞士軍刀制造商在機場渠道把生意做得風(fēng)生水起，因為這種獨具特色的刀具很適合作商務(wù)禮品。然而“9.11”恐怖襲擊發(fā)生后，乘客不能再攜帶尖銳物品登機了。短短數(shù)月間，維氏的銷量驟降30%。

維氏管理層需要采取重大行動。但是他們有一條長期信守的承諾：不裁員。為了避免大規(guī)模裁員，公司停止招聘新員工，取消加班，并且把每個班次的工作時間縮短了15分鐘。公司鼓勵員工休假，可以是之前攢下的假期，也可以提前休假。公司高層拜訪其他企業(yè)，說明維氏當前的處境，請它們伸出援手，從維氏臨時租借工人，期限最長6個月。這些抵御危機的措施大都持續(xù)了兩年左右。與此同時，公司加快對新產(chǎn)品的投資——從瑞士軍刀轉(zhuǎn)向腕表銷售，并大力開發(fā)俄羅斯、印度、中國等新市場，以減少對單一產(chǎn)品和銷售渠道的依賴。通過信守對員工的承諾，維氏管理層有效增進了內(nèi)部信任，最終挺過了這段艱難時期。

正直誠信 僅憑決策的一貫性，還不足以在員工中間營造信任的氛圍。為了贏得信任，管理者必須在行動中體現(xiàn)誠信，也就是說，他們的行動必須符合道德準則。這意味著管理者不能說空話：他們要做到言出必行，而且是切切實實的行動。比如，實行雙重標準，對小圈子內(nèi)外的人區(qū)別對待，這樣做不會有好處。把任務(wù)分派給員工，事后則將全部功勞據(jù)為己有，不認可員工的貢獻，這也是一種不道德的做法。最終，員工只會失去對管理者的信任。

公開溝通 這是信任關(guān)系的另一個基本變量。不管真相會多么令人不快，管理者也決不能向員工隱瞞。不久前，歐洲某跨國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提到，在最近一次董事會議上，董事們都有一種被愚弄的感覺。大家都很清楚，公司當前舉步維艱，而董事長卻向大家描繪了一幅美好的圖景，對籠罩在大家心頭的顯著問題只字不提。這種遮遮掩掩的做法，只會讓大家對真實現(xiàn)狀做出最糟糕的猜測。

在其他情況下，上下級之間缺乏公開溝通，可能會導(dǎo)致機會的錯失。在當前這樣的危機時刻，能否抓住每一個出現(xiàn)的重大機遇，顯得尤為重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者只是一味地回避問題，員工就更有可能自行其是，沒人考慮是不是該報告領(lǐng)導(dǎo)者或征得同意。或者，他們干脆跳槽，去領(lǐng)導(dǎo)者愿意傾聽意見并坦率回答問題的地方。

分派工作和授權(quán) 把工作分派給員工，并且授權(quán)給他們，這樣做也能激發(fā)信任。一位法國管理者言簡意賅地說：“領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員越信任，就越會把重要工作分派給他們?！闭缫晃坏聡茉L者所承認的，雖然這樣做無疑會“削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力”，但最終會讓組織成員感受到自己是團隊重要的一分子，進而激發(fā)起所有成員更大的工作動力和獻身精神。

關(guān)愛員工 如果管理者對員工表現(xiàn)出真正的關(guān)切，留意他們?nèi)绾稳谌雸F隊，就更有可能贏得員工的信任。在這一點上，同理心最能幫助管理者激發(fā)員工的信任。如果管理者把員工看做完成目標的工具，而不是有血有肉的人，員工怎么可能充滿干勁？

忠誠 最后，為了保持所建立的信任，管理者必須對員工表現(xiàn)出忠誠。當員工的工作遭到外界質(zhì)疑時，管理者應(yīng)該站在他們這一邊，為他們辯護。即使最后證明員工有錯，管理者也要支持他們。

如果管理者能夠以上述六種行為來對待員工，就會在員工心中建立起信任，而員工也會以同樣積極的行為來回報管理者。這就是建立信任關(guān)系的第二個方面：員工信任管理者。

培養(yǎng)組織公民

如果員工覺得管理者關(guān)心他們、體貼他們，他們會很樂意延續(xù)和擴大這種積極的關(guān)系，并且付出更多努力來鞏固這種關(guān)系。管理者和員工都會投入資源來建立一種相互信任的關(guān)系。事實上，這種關(guān)系會得到加強，還是會被削弱，關(guān)鍵是看個體之間的交流程度，以及特定行為是否得到推崇。

企業(yè)經(jīng)營順暢時，員工的信任可以平滑項目的運行，促進團隊成員的融合，保證健康的人際溝通。當出現(xiàn)問題時，如果員工信任管理者，他們會更愿意把問題報告給管理者，從而能夠更快地解決問題。一位法國管理者指出：“如果管理者和員工之間存在信任，一旦發(fā)現(xiàn)問題，馬上就會相互溝通，從而阻止問題進一步惡化?！彼a充說，這還取決于組織文化的開放性。例如，接受調(diào)查的俄羅斯員工表示，他們在工作中很難“完全”信任別人。

此外，如果員工非常信任管理者，就會期望管理者履行自己的義務(wù)，公平地對待他們，并獎勵他們的良好表現(xiàn)。因此，員工一旦信任管理者，就會愿意去做職責(zé)以外的更多事情，對組織表現(xiàn)出更大的熱忱。換句話說，他們培養(yǎng)了“組織公民”行為。

這種公民行為體現(xiàn)在三個方面：工作本身、同事合作，以及整個組織。熱忱的員工會自覺地出色完成任務(wù)，并且不會只做工作合同中規(guī)定的內(nèi)容。比如，他們不會說：“這不在我的工作范圍之內(nèi)。我做了，他們也不會給我錢。”公民行為還會推動員工與同事精誠合作，不計較是否在同一個部門、團隊或項目——比如，熱心回答新員工的問題，或在同事工作負擔過重時出手相助。組織內(nèi)的信任氛圍就是這樣營造出來的，員工會因為身處這樣的組織而感到自豪，并做出積極的行動。當聽到有人批評自己的企業(yè)時，這種歸屬感會激勵他們挺身而出，捍衛(wèi)自己的企業(yè)。他們還會積極參與企業(yè)發(fā)起的各種社會責(zé)任活動。簡而言之，組織公民行為有助于確保企業(yè)這艘大船以適當?shù)乃俣群叫性谡_的航線上。

通常，企業(yè)不會在正式的薪酬體系中對組織公民行為予以認可，但管理者最好能夠認識到員工此類行為的價值。得到員工支持的管理者心里非常清楚，他們把任務(wù)分派給員工，或向員工透露任何保密信息，員工都不會讓他們失望。

一位通信領(lǐng)域的高管表示：“我信任某個人，因為我知道把事情交給他，我一點也不用擔心，他會盡心盡責(zé)，而且會做得很好?！?/p>

另外一位培訓(xùn)領(lǐng)域的高管補充道：“我信任我的部下，因為我知道我可以公開談?wù)撘恍┟舾性掝}，不必擔心他們會把我的話泄露出去?！?/p>

顯然，管理者信任員工，意味著他們自己已經(jīng)養(yǎng)成了有助于建立信任的行為方式。在分派項目、分享信息和培養(yǎng)友好關(guān)系中，他們將承擔更大的風(fēng)險。一位高管說：“領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員越信任，與成員分享的重要信息就越多。”不僅如此，他們的團隊也能夠無拘無束地討論各種問題，發(fā)表不同的看法。管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）相信，允許公開發(fā)表不同意見，是建立信任的前提。

同樣，當管理者信任員工時，就不用總盯著員工的表現(xiàn)。另一位受訪者肯定地說：“如果員工稱職，員工與管理者之間又相互信任，就用不著管控措施。”

相互性和時間性

很顯然，信任循環(huán)意味著相互性：管理者和員工都能建立或打破這種循環(huán)。但是，信任并不總是相互的：你可能信任一個人，但感受不到他對你的信任。例如，員工剛開始為某個聲譽卓著的老板工作，盡管他幾乎不認識老板，卻盲目地信任他；而老板之前也并不了解這個新員工，因此，在員工證明自己的價值之前，老板可能也不會一下子信任他。

此外，在層級關(guān)系中，管理者有權(quán)力管理員工，但這并不一定意味著，他們就能自動獲得員工的信任。同樣，無論員工的簡歷多有說服力，也無法保證他能自動獲得老板的信任。

在任何情況下，雙方的行為決定了相互間的信任。一位通信領(lǐng)域的西班牙高管說：“我們知道，相互給予可以強化對對方的信任?！?/p>

建立信任是一個動態(tài)的過程，它不可能在一夜之間發(fā)生。一位德國管理者表示：“信任需要長期培養(yǎng)?！彼脑挿从沉怂惺茉L者共同的想法。

來自中國的一位高管也指出：“信任不是一天建立的。人們會先觀察，然后決定是不是信任對方。”大多數(shù)中國受訪者都表示，當面了解和接觸是建立長期信任關(guān)系的基礎(chǔ)。

但這并不是說，認識時間不長，就不可能信任對方。一位俄羅斯高管說：“這要看他們共同經(jīng)歷了什么，還有他們互動的程度?！?/p>

一位西班牙管理者補充道：“如果你和某人有很多共同點，你自然就會信任他?！?/p>

不過，正如俗話說的，時間是一劑良藥。另一位高管承認：“如果你信任一個人很長時間了，就算他不值得你這么信任，你往往也不會太在意，反倒會為他找借口?！?/p>

個人、社會和文化因素

有些因素，如年齡、性別、民族、文化背景等，會對信任產(chǎn)生影響。但是，由于這些因素固有的性質(zhì)，我們無法左右它們。正如副欄“行為改變看法”所示，你無法輕易改變這些內(nèi)在因素，但你可以控制自己的行為。行為積極或消極，將決定你能否獲得別人的尊重，并最終贏得他們的信任，這種信任是正正組合的結(jié)果。這些內(nèi)在因素可以歸為三類。

個人特征 盡管看起來不公平，但我們內(nèi)在的某些特征確實從一開始就有助于或阻礙我們在職場上獲得信任。不管我們喜不喜歡，年齡、性別和過往經(jīng)驗都可能幫到或阻礙我們。雖然我們無力改變這些因素，但是通過行為我們可以改變他人對我們的看法，以及對我們的信任程度。

一位年輕的西班牙管理者解釋說：“你或許比員工年輕10歲，但你可以充分了解信息，用德高望重者的經(jīng)驗來支持自己的觀點，并以開放的心態(tài)聽取他人的改進建議?！边@樣一來，共事的兩個人就更容易相互信任。

關(guān)系網(wǎng)絡(luò) 除了純粹的工作關(guān)系，社會關(guān)系也會對建立信任帶來很大的影響，因為我們不應(yīng)忘記，信任畢竟是人際交往的結(jié)果。中國人說的“關(guān)系”最能說明這一點。在職業(yè)領(lǐng)域之外建立一些聯(lián)系，比如出生在同一個地方，有共同的同事，有共同的朋友，有助于形成讓人感覺舒適的參照點。事實上，受訪的部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者坦言，他們只信任關(guān)系圈內(nèi)的人。

盡管如此，這種做法并不總是可取，因為如果發(fā)展到任人唯親的程度，則可能破壞信任。不管社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是好是壞，事實是它的確對建立職場信任起著重要的作用。無論是不同部門之間，還是家族企業(yè)內(nèi)的親族之間，在信不信任某個人的問題上，人與人之間現(xiàn)有關(guān)系的強度是一個決定性因素。

文化價值觀 有多少種文化，就有多少種方式解讀基于文化的信任關(guān)系。比如，俄羅斯人認為，企業(yè)內(nèi)部的信任沒有私人生活中的信任來得重要。所以，他們相信，工作關(guān)系需要用工作之余的活動來補充，如一起看電影，一起泡酒吧。

巴基斯坦人對信任也是區(qū)別對待。一位管理者說：“真正的信任只存在于少數(shù)工作關(guān)系中，而且往往根深蒂固，不會因為一些小差錯而破裂?！彼麄兡軌蚩赐改欠N“膚淺”的信任，知道某個人信任別人，只是在討好他人。

盡管存在文化差異，我們的研究還是發(fā)現(xiàn)了一些普遍的價值觀。在任何文化中，上文提到的承諾、正直、誠實和忠誠，對于培養(yǎng)信任關(guān)系都極為重要。所有這些價值觀都可以轉(zhuǎn)化為行動，推動信任的良性循環(huán)。

雖然許多個人、社會和文化因素會影響管理者與員工之間的信任，但它們也為培養(yǎng)可信行為提供了機會。我們并不需要做出什么壯舉，誠如一位來自歐洲中部的管理者所說的，我們需要的是“每天點點滴滴的小舉動”。

無論你是管理者還是員工，無論你在企業(yè)里地位如何，都希望別人能夠誠實地對待你、尊重你，也希望自己能夠與別人建立真誠、忠實的關(guān)系。這是最基本的。美國詩人、哲學(xué)家愛默生（Ralph Waldo Emerson）說過：“自信是成功的首要秘訣。”我們的研究也發(fā)現(xiàn)，組織成員之間的信任是企業(yè)成功的一個必要因素。

觀點概要

在企業(yè)衰退時期，內(nèi)部的不信任感會加劇。因此，了解如何建立和保持信任，就比以往任何時候都更為必要。作者認為，管理者和員工之間的關(guān)系是建立和保持信任的基礎(chǔ)。

根據(jù)一項全球調(diào)查的結(jié)果以及作為企業(yè)教練的實踐經(jīng)驗，作者提出了一個有關(guān)企業(yè)內(nèi)部信任機制的理論模型。簡單說來，當管理者的行為值得信賴時，員工就會更加信任他們，進而鼓舞自己以更大的熱

情投入工作，并展現(xiàn)出組織公民行為。反過來，員工更加熱情地投入，又會增進管理者對他們的信任，而這也有助于他們保持值得信賴的態(tài)度。就這樣，組織內(nèi)形成了一個信任的良性循環(huán)。

研究方法：跨文化實證研究

為了更好地了解和證實在不同商業(yè)環(huán)境中信任循環(huán)的形成方式，IESE商學(xué)院巴勃羅·卡多納教授及其團隊利用跨文化管理網(wǎng)絡(luò)開展了一項實證研究，對他提出的理論模型進行了驗證。

跨文化管理網(wǎng)絡(luò)是IESE商學(xué)院發(fā)起的一個國際性學(xué)術(shù)網(wǎng)絡(luò)，旨在推動組織行為領(lǐng)域的跨文化研究。目前，該網(wǎng)絡(luò)的成員來自25個國家和地區(qū)，包括澳大利亞、巴西、智利、中國、哥倫比亞、法國、德國、希臘、愛爾蘭、科特迪瓦、日本、墨西哥、尼日利亞、挪威、巴基斯坦、秘魯、菲律賓、波蘭、羅馬尼亞、俄羅斯、西班牙、泰國、美國、委內(nèi)瑞拉和中國臺灣。

該研究采用一系列調(diào)查問卷，對18個國家的737位管理者和2，111位員工進行了數(shù)據(jù)收集。受訪者對以下方面做出了評估：

六種管理者可信行為，其中五條由埃倫·懷特納（Ellen M. Whitener）等人提出，卡多納增加了忠誠這一條。

四句有關(guān)員工對管理者的信任的表述，來自丹尼爾·麥卡利斯特（Daniel J. McAllister）的信任量表。

三種組織公民行為，依據(jù)韋內(nèi)塔·科爾曼（Venetta I. Coleman）和沃爾特·博爾曼（Walter C. Borman）的論述。

四句有關(guān)管理者對員工的信任的表述，同樣來自丹尼爾·麥卡利斯特的信任量表。

每個國家的數(shù)據(jù)由當?shù)氐难芯咳藛T根據(jù)當?shù)匚幕M行解讀。根據(jù)結(jié)構(gòu)方程分析得出的統(tǒng)計結(jié)果證實了信任良性循環(huán)的四個步驟。

此外，研究人員還對六個不同文化區(qū)域的管理者進行了深度訪談。這六個文化區(qū)域按照沙洛姆·施瓦茨（Shalom H. Schwartz）的文化地圖進行劃分，分別是英語國家、西歐、東歐、拉丁美洲、儒家文化圈和東南亞。

定量和定性分析表明，某些價值觀是所有文化區(qū)域共有的。在任何文化中，承諾、正直、誠實和忠誠，對于培養(yǎng)信任關(guān)系都極為重要。