市場寒冬中，該怎么平衡企業和員工利益

嚴穹（北大光華MBA，8年家電行業經驗）：

我所在的公司是全球知名的多元化家電制造商，在多個產品領域保持市場領先地位。2011年上半年，我任總經理的河北分公司取得了創歷史新高的銷售業績，大家對下半年的銷售也充滿了期待。

然而，誰也沒有想到的是，進入8月后，終端零售速度陡然放緩，經銷商庫存壓力迅速上升，別說完成銷售額指標，想要超過去年同期都非常困難。當時我想，是不是團隊驕傲自滿、工作懈怠了？

于是，我強化了組織紀律和考核激勵，帶頭加班加點開會討論促銷方案，頻繁走訪市場終端，希望能帶動團隊積極性。按照公司考核要求，沒有完成同期指標的員工只能獲得當地低保收入。

員工很快收拾起輕松心態，但越來越多的員工仍只能掙個低保。剛開始一兩個月，似乎還沒什么，畢竟在銷售行業，業績不好，收入就低，這是很正常的。可是，國慶黃金周之后，真正的問題集中爆發了。

在黃金周，各商場按傳統提前儲備了大量貨源，但零售卻非常不理想。為了推動銷售，我取消了調休計劃，要求銷售團隊繼續與經銷商組織促銷，希望盡快消化庫存。但是，無論怎么努力，仍然不見起色。很多基層員工開始抱怨：現在市場整體不好，又不是我們不努力，為什么不調整考核指標？按照現在制定的目標，根本就很難完成，再怎么努力，也只能掙個低保，還不如不干了！

我非常生氣，抓出幾個消極怠工的反面典型嚴加批評，希望剎住此風，但效果并不明顯。冷靜下來仔細想一想，真的是員工的錯嗎？

“家電下鄉”政策給制造商和經銷商帶來了將近4年的高速發展。家電產品的普及率迅速上升，加上國家對房地產的強力調控，家電需求明顯減少，銷售難度加大。許多中小規模經銷商已不愿大力投入，而較大的經銷商面對庫存壓力，也向公司提出許多條件，如要求補貼庫存成本、加大促銷力度等，這些都增加了終端銷售經理與客戶間的摩擦和矛盾。許多員工和客戶逐漸有了一個共同的想法：市場不景氣時期，能否降低業績考核目標？

可是，作為管理者，我也非常理解公司的處境。在前幾年高速發展中，公司不得不擴大產能以滿足市場需求。如今，巨額投資的生產線必須保持開工率，否則，損失不可估量。這時候，公司只能將庫存壓力傳遞到終端，維持穩定的訂單量。此外，雖然整體市場下滑，但家電市場品牌眾多，如果能夠從弱小品牌那里搶奪市場份額，還是有機會維持銷售規模。所以，公司也不可能降低業績目標。

但是，短期內要從對手那里爭奪市場，就得付出成倍的努力。而業績不好，大家收入得不到保障，即使是對公司有深厚感情的員工也開始動搖，一些年輕員工更是選擇離開。

“必須加倍努力以達成業績”和“員工收入嚴重降低”之間的尖銳矛盾，意味著我必須讓員工在較低收入的情況下，付出比以前更大的努力來度過眼前的寒冬。

可是，我又能如何呢？

陳征勝（成都極致機電有限公司董事長）：

不管怎么努力都沒有辦法提升銷售額，員工也達不到業績目標，這種情況我們也經歷過。當時的問題是出在我們采用了經銷商開發市場的模式。不管我們怎么對待經銷商，產品還是賣不出去。而我們的績效管理體系是借鑒了大公司的模式：全年的預算分攤到每個月，作為每個月的業績目標。員工完不成業績目標，就沒有高的收入，銷售團隊就會沒有斗志，甚至還會離職。

對此，我們想到的辦法就是降低指標。企業的發展有高峰，也會有低谷。市場不可能總是那么好，所以不能也無法讓員工永遠處于亢奮和透支的狀態。淡季的時候，企業應該把目標定得低一點，員工就可以保持相對穩定的收入。讓員工保持士氣很重要，畢竟人是第一位的，一切都是人創造的，沒有人，就沒有一切。

另外，在持續的市場低迷中，最為重要的就是變革，可能是商業模式的變革，也可能是目標市場的變革。在變革過程中，可能會出現這樣一個階段：企業的整個績效體系失效了。這時候，我們應該認識到，沒有什么是不可以變動的，在這種特殊時期，我們完全可以不拿業績來考評。

黃鐵鷹（北大光華管理學院教授，找同行網創始人）：

這個案例太典型了，它的難點不是企業如何過冬，而是這些沖殺在一線的管理干部如何過冬。

企業高層一般都像陳征勝這樣經歷過經濟周期，知道生意一定有高潮有低谷，低谷時怎么努力也不行，應該保留火種——核心員工隊伍的穩定和士氣。

但那些正在職場爬坡的“夾心”管理者，大都沒有經歷過這種周期，再加上企業規模越大，反應越遲緩，年初定的指標，借助層層的管理體系，仍然是懸掛在一線管理者頭上的利劍！于是，“前線氣溫已零下，戰士仍然沒棉衣”的情況就比比皆是了。

世上有太多事，表面看，當時看無解，但回過頭來看，最后都是“船到橋頭自然直”！

一、如果再過幾個月，嚴穹所在公司的業務依然沒有好轉，高層自然也不會把年初定的指標再當真。

二、如果銷售人員的流失率突然增高，公司自然也要下調指標。怕就怕在公司里，其他跟嚴穹做同樣業務的人“逆勢飛揚”！如果出現這種情況，嚴穹就要認真對待了。如果賣的是同樣產品，在同樣市場，人家怎么……？

在不知道別人的業務會不會比你好的時候，建議你：

1） 留意對手和兄弟單位，看有沒有什么好的方法。

2） 更深入地了解市場和對手，把最新、最能說服老板改變指標的信息和方案反映給老板。

3） 跟手下兄弟們說，潮有起落，月有盈虧。為了能在好年頭賺大錢，壞年頭必須好好練本事。反正閑著也是閑著，咱們全當練兵了！

4）用有限的資源保留核心團隊，讓三心二意的人趕快到外面謀生路吧！

吳榮（某咨詢公司總經理）：

的確，如果在嚴冬季節老板還死攥著“高指標”不放，我奉勸你別在這樣的企業待太久，因為老板要么是想伺機裁人，要么就是不知道如何帶領企業度過低潮期，這時候除非你有辦法讓他轉變觀念。

嚴穹負責的是家電銷售，我對這個領域不在行。我就結合我們的行業，談談我們公司最近是怎么應對類似的寒冬局面的。

我們是一家金融服務公司，主營股權投資和投資咨詢。當前的PE市場可以用“低迷”來形容，排隊過會準備上市的企業有七八百家。在這種情況下，短期內想通過上市來退出投資，獲取回報，壓根兒就沒門兒。我們也想順帶做些財經公關的生意，可是證監會不發牌，你就沒法大張旗鼓。最后，公司團隊群策群力，琢磨出這么幾條路子：

一、接洽國有上市公司，有計劃地把手里的PE項目轉給它們，以求退出。當然，這樣做也有難度，但相比上市這條路，門檻應該要低些。另外，對國有上市公司來說，它們也有意在市場低迷時期“尋覓”一些與自己主營業務相關的項目。

二、對于財經公關業務，最大的問題是要先積攢點成單量，同時儲備一個更大的平臺招引生意。對企業來講，比較高的銷售境界是用有價值的平臺吸引別人對你的關注。我們的做法是，搭建信息平臺，提高圈內人的關注度（這需要時間）；線上人脈結合線下行業活動，增加影響力，讓更多人發現公司的價值。

在嚴穹的案例中，還有一件事很重要，那就是人心。我們的做法是，改變績效考核的方式。例如，在我們公司，員工的薪酬分為兩部分：基本工資占70%，浮動工資占30%。在市場低迷的寒冬季節，既然外面的生意機會少，公司干脆進入休整狀態，加強對全體員工的專業培訓（包括金融基礎、行業分析、銷售技巧等），然后以書面和當場提問的方式對員工進行考核，再結合調整后的業務目標綜合打分，對績效未達標的人酌情扣減薪酬。這樣一來，員工在心理上更容易接受，畢竟公司在困難時期非但沒有裁人，還提供培訓發展機會，即便減少點工資，也在情理之中。而從公司來說，這樣做也節省了管理費用。方案實施后，在兩個月時間里，員工的學習積極性空前高漲，這為市場回暖后的再次“沖鋒陷陣”儲備了戰斗力。

徐彬（博思篤行管理咨詢公司創始人兼CEO）：

我曾在國內某知名日化企業負責銷售團隊的管理，面向的是沃爾瑪、家樂福這樣的大型客戶，跟嚴穹面向的國美、蘇寧這樣的大賣場相似。

剛開始的時候，我們覺得要讓業績提升，就是不斷壓貨，后來時間久了，發現壓貨還不行，還要讓賣場里的促銷員使勁賣貨。于是，公司加緊培養店面促銷員，主要是增加促銷員的數量，培訓一下產品知識就放到店面。同一個店面，競爭對手有2個促銷員，我們就放10個。后來，競爭對手也逐漸把促銷員增加到了10個。促銷員一多，沖突就開始了，競爭品牌之間惡意爭奪顧客，相互詆毀。時間長了，商場注意到這種情況，于是開始限制我們的促銷員人數。而促銷員跟商場的主管朝夕相處，慢慢建立了關系，也開始越來越不向著我們了。促銷效應逐漸下降，貨賣得越來越少，人均單產越來越低，最后公司只好大量辭退促銷員。而公司也因此落下了罵名，一提起我們公司，就兩個印象：促銷員多；不穩定，動不動就辭人。

從壓貨，增加促銷員，再到壓不動貨，辭退促銷員，這一系列變化把公司一線員工、基層管理人員，再到中層管理人員都弄得疲憊不堪。大家覺得公司反復無常，缺乏戰略，于是也就慢慢學會了應付，得過且過，不再求變。員工流失率開始上升，尤其是核心的一線促銷員紛紛被競爭對手挖走 。

作為中層管理人員，我們也沒辦法，團隊業績指標月月見漲，半年翻了一番，而公司的支持沒有一點增加。一年內，我們同一批入職的20多人，最后只剩下3人，而且剩下的也都因為業績不好被派往外埠開發新市場。

今年早些時候，我跟當時留下來的一位同事交流，她已經升任北京地區的負責人。我問她是怎么熬過來的。她說去了外埠之后，因為市場是新的，品牌在二三線市場比較過硬，所以開發經銷商很容易，然后借助經銷商網絡迅速把貨壓下去，由于二三線市場的顧客對產品沒有多少選擇余地，貨自然也就消化掉了。她說自己比較幸運，在一個合適的時機到了一個合適的位置。當初看似被逼去了外埠，現在看來其實是撿了一個大便宜。因為外埠業績做得好，等北京的中高層管理人員因業績不好再次被清洗之后，她因禍得福被調回了北京。

其實他們現在還是老問題，只是公司在全國投放了廣告，一些產品的整體市場擴大，在一些品類上奪取了競爭對手的一些份額。但是，公司業績指標依然居高不下，兩個月達不到指標就撤人，大家壓力很大。

對于業績與高層期望之間的矛盾，她說，其實公司整體業績不好的時候，大家都在扛。大領導一看各地區業績普遍不行，就會調整策略，而在他調整之前，你跟他說再多，他也不會信。

但作為一個團隊的負責人，穩住團隊是必須要做的。業績下降，收入不可避免地也會下降，她也一樣，誰都改變不了。唯一可以改變的是，提升團隊的能力，練內功，等待時機的出現。

我覺得他們首先需要提升整個業務管理團隊的能力，包括對業務管理團隊進行業務技能培訓，然后讓每個業務管理人員培訓一線促銷員，讓一線促銷員中星級較高的人培訓星級較低的人和新人，同時把這一整套培訓流程和內容流程化、制度化。其次，提升團隊的向心力，強化個人培養，建立業務管理人員的勝任力模型，讓大家知道該提升哪些方面，然后幫助成員開展個人和團隊學習，提升能力。最后，強化公司文化，打造一種積極健康的團隊文化，改變之前的高壓式團隊文化，加強團隊合作，以團隊和個人業績相結合進行考核。

當然，一個公司業績的提升絕不是靠一幫人拼命就能達到的，這中間還有其他諸多原因，如品牌影響力、渠道選擇、市場競爭狀況等。如果忽略其他原因，一味在團隊上努力，也只能事倍功半。因此，本案例中提到的“必須加倍努力以達成業績”和“員工收入嚴重降低”之間的矛盾，在我看來，是不可能解決的。如果每個公司的業績和市場份額都在下降，你怎么可能會升呢？而對于員工，金錢固然是個重要的激勵因素，但并不是唯一的，還有兩個很重要的激勵因素，那就是成長的需要和團隊歸屬感。