C139：31億元大單背后的導(dǎo)航圖

2012年3月14日，東軟集團(tuán)發(fā)布公告，公司全資子公司東軟集團(tuán)（上海）有限公司與奇瑞量子汽車有限公司簽訂《意向書》，約定東軟上海將成為奇瑞量子某款汽車在中國(guó)市場(chǎng)的車載娛樂信息系統(tǒng)整體供應(yīng)商。公告中稱，預(yù)計(jì)東軟上海將憑此合作增加約31億元人民幣主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。

第二天，曾為我刊撰文介紹C139控單力模型的東軟集團(tuán)副總裁邢波發(fā)布了一條微博：“中國(guó)IT行業(yè)第一大單：31億！……關(guān)鍵詞：全程874天，一萬(wàn)封郵件，900人次交流，鐵血四人組，52張銷售策劃圖，連續(xù)200天的日控單力地圖，關(guān)鍵100天每天只睡4小時(shí)……”這短短的幾句話就將當(dāng)時(shí)爭(zhēng)取這個(gè)大單的激烈程度描繪得淋漓盡致。

除了震撼，我們更感到好奇：在打單的近3年時(shí)間里，究竟出現(xiàn)過哪些生死攸關(guān)的緊急時(shí)刻？作為判斷項(xiàng)目走向和控單能力的測(cè)量工具，C139模型在打單過程中發(fā)揮了怎樣的積極作用？更為重要的是，自本刊在2008年10月號(hào)中首次向讀者介紹C139模型，至今已有4年多了，這期間，作為模型的創(chuàng)建者和使用者，邢波和他的銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)模型又做出了哪些修正或改進(jìn)？

帶著這些問題，本刊高級(jí)編輯葛偉煒對(duì)邢波進(jìn)行了專訪。訪談中，邢波不僅回憶了如何利用C139模型巧妙地制定銷售策略，拿下31億元大單的驚險(xiǎn)過程，而且還就銷售的“大道”提出了自己的獨(dú)到見解。以下內(nèi)容根據(jù)采訪錄音整理而成。

從測(cè)量到指引

C139模型是基于對(duì)866個(gè)大型銷售項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)分析總結(jié)出來(lái)的，后來(lái)我們的項(xiàng)目數(shù)不斷累積，目前已經(jīng)達(dá)到5，000多個(gè)項(xiàng)目了。這期間，我們一直堅(jiān)持使用C139模型進(jìn)行控單力的測(cè)量。從實(shí)際使用效果看，模型的一些關(guān)鍵指標(biāo)如1W、2F、6C，以及贏單點(diǎn)1W1F6C、輸單點(diǎn)0W2F6C不需要修正。這說(shuō)明當(dāng)時(shí)那866個(gè)項(xiàng)目還是具有代表性的。不過對(duì)于模型的運(yùn)用方法，我們根據(jù)實(shí)際情況做了2點(diǎn)改進(jìn)。

最高決策者vs.最高決策組織原先在模型中，決定力指標(biāo)指的是客戶最高決策者的態(tài)度。在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)有些客戶在做最后決策時(shí)的確實(shí)現(xiàn)了真正的民主，會(huì)由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)共同決定，而這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的任何一位都無(wú)法凌駕于他人之上。這時(shí)候我們需要考慮的不是贏得其中某一個(gè)決策者，而是要贏得整個(gè)決策組織的共同認(rèn)可。于是我們將決定力指標(biāo)中的“最高決策者”修改為“最高決策者（組織）”。事實(shí)上，無(wú)論是獨(dú)裁決策，還是民主決策，其決定力本身并沒有變，仍然只有一個(gè)決定力，因?yàn)樵诿裰鳑Q策時(shí)，需要一群決策者構(gòu)成合力才能最終形成決定力。因此對(duì)于決定力的衡量，仍然是1W。

當(dāng)前C139值vs.可達(dá)成C139值 過去，我們?cè)谶M(jìn)行C139值評(píng)分時(shí)，只要求銷售人員與教練共同確定當(dāng)前達(dá)到的C139值，這個(gè)分值對(duì)于我們了解項(xiàng)目的控單力確實(shí)很有幫助，但是僅僅這一個(gè)數(shù)值還不足以為我們下一步的銷售計(jì)劃、努力方向、資源分配重點(diǎn)等指明方向。于是我們?cè)诋?dāng)前C139值的基礎(chǔ)上，又要求教練進(jìn)行可達(dá)成C139值的評(píng)估，也就是教練認(rèn)為，經(jīng)過努力一定能夠拿到的C139分值。

我們可以拿小孩上學(xué)來(lái)打比方。比如一個(gè)正常的孩子（相當(dāng)于“銷售人員”）當(dāng)前數(shù)學(xué)考試的成績(jī)是60分（相當(dāng)于“當(dāng)前C139值”），而孩子的數(shù)學(xué)老師（相當(dāng)于“教練”）很清楚地知道，如果孩子每天能夠用心地多做10道數(shù)學(xué)題，那么他的考試成績(jī)一定能達(dá)到90分（相當(dāng)于“可達(dá)成C139值”）。這樣孩子就有了努力的方向，因?yàn)樗乐灰约好刻於嘧?0道數(shù)學(xué)題，就一定能拿到90分。同時(shí)，孩子的父母（相當(dāng)于“銷售總監(jiān)”）也可以據(jù)此調(diào)整孩子的課余時(shí)間安排，比如少寫一篇日記，而將寫日記的時(shí)間用于做數(shù)學(xué)題。在大項(xiàng)目銷售中，這個(gè)可達(dá)成C139值更多的是用于銷售管理，讓銷售總監(jiān)能了解實(shí)際情況與可達(dá)成目標(biāo)之間的差距，進(jìn)而合理分配資源，制定應(yīng)對(duì)策略。

先定位，后行動(dòng)

由于增加了可達(dá)成C139值，教練在進(jìn)行C139評(píng)分時(shí)，就多了一項(xiàng)任務(wù)，教練在項(xiàng)目中的作用也就更重要了。打個(gè)比方，教練就像是GPS導(dǎo)航。當(dāng)你把導(dǎo)航軟件打開的時(shí)候，軟件第一個(gè)動(dòng)作并不是問你要去哪里，而是先判斷你在哪里——就是定位！教練也一樣，首先是判斷在這個(gè)項(xiàng)目中你目前處在什么狀態(tài)，他并不急于告訴你下一步該怎么走。隨后在評(píng)估可達(dá)成C139值時(shí)，教練會(huì)像導(dǎo)航軟件尋找通往目的地的最佳路徑一樣，分析項(xiàng)目中可能出現(xiàn)的各種場(chǎng)景，并一一向你道明。正是有了“先定位，后行動(dòng)”的指導(dǎo)原則，我們?cè)谀孟?1億元大單的過程中，才能在C139模型的幫助下巧妙地制定銷售策略。

7種C139組合 在打31億元大單的八百多天里，我們堅(jiān)持每天晚上都分析C139值，很不幸的是，幾乎所有當(dāng)前C139值都顯示我們將輸單。然而在最后半年時(shí)間里，我們的可達(dá)成C139值始終在贏單區(qū)。有了可達(dá)成C139值的指引，我們針對(duì)3個(gè)趨贏力標(biāo)桿和1個(gè)決定力指標(biāo)（實(shí)際上就是對(duì)應(yīng)到客戶決策結(jié)構(gòu)中不同的人），對(duì)可能出現(xiàn)的C139組合進(jìn)行了研判。因?yàn)樵诳蛻舻臎Q策結(jié)構(gòu)中，對(duì)我們的態(tài)度有支持的，也有反對(duì)的，還有在中間觀望、搖擺不定的。對(duì)于觀望的，就可能出現(xiàn)0（最終選擇了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）或者1（最終選擇了我們）兩種分值，由此不同的組合就出現(xiàn)了；如果持不確定態(tài)度的人增多，組合也就增多了。最終根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，我們羅列了7種C139組合，其中5種是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能贏的組合，另2種是我們能贏的組合。

客戶方參與決策的這些人，由于他們的角色、定位、傾向性各有不同，使得影響他們做決策的因素會(huì)隨時(shí)發(fā)生變化。所以，當(dāng)時(shí)我們每天晚上都開會(huì)討論，如何守住我們能贏的那2種組合，如何防范競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)成他們能贏的那5種組合。當(dāng)31億元大單最終被我們收入囊中時(shí)，我方達(dá)成的C139值與預(yù)期值相同，為1W2F9C。后來(lái)，我們復(fù)盤演判這個(gè)項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只達(dá)到了5C。

22把飛刀 在堅(jiān)守與防范的過程中，我們與客戶一同探尋他們真正的市場(chǎng)需求，并拋出了22個(gè)客戶真正的需求，這些需求若能實(shí)現(xiàn)，將幫助客戶解決他的客戶的需求。很幸運(yùn)的是，這22個(gè)需求中多數(shù)是我們擅長(zhǎng)而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不擅長(zhǎng)的，通過我們不斷地與客戶討論溝通，客戶為了滿足他們的客戶，最終做出了正確的選擇。沒想到的是，這22個(gè)需求，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，變成了“22把飛刀”。

這個(gè)31億元的項(xiàng)目是為汽車廠商提供車載導(dǎo)航和娛樂信息系統(tǒng)。汽車廠商通常的做法是找一個(gè)硬件生產(chǎn)商做一級(jí)供應(yīng)商，再由一級(jí)供應(yīng)商去找二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)供應(yīng)商，而像東軟這樣做軟件的一般只能站位在后面做二級(jí)供應(yīng)商。這種傳統(tǒng)做法，很容易使汽車廠商陷入基于硬件的惡性競(jìng)爭(zhēng)，就如同幾年前的手機(jī)生產(chǎn)商那樣。那時(shí)候，幾乎所有的手機(jī)生產(chǎn)商都力爭(zhēng)在外殼、鍵盤、外型、色彩等方面做到極致，甚至有相互攀比手機(jī)能扔出多遠(yuǎn)摔不壞的。然而如今人們選購(gòu)手機(jī)的時(shí)候更看重的是手機(jī)上能同時(shí)運(yùn)行多少軟件，能下載多少應(yīng)用。也就是說(shuō)對(duì)應(yīng)用、軟件和服務(wù)方面的需求已經(jīng)主導(dǎo)了人們對(duì)某個(gè)產(chǎn)品的選擇，汽車產(chǎn)業(yè)也不例外。

基于上述分析，我們與客戶共同探尋幾年之后，當(dāng)安裝了車載娛樂系統(tǒng)的新車型下線投入市場(chǎng)時(shí)，這款車型所針對(duì)的目標(biāo)消費(fèi)群的需求究竟是怎樣的。毫無(wú)疑問，除了要滿足消費(fèi)者對(duì)汽車本身的安全性、舒適性、寬大空間等基本需求外，作為汽車廠商還應(yīng)該為目標(biāo)消費(fèi)者提供更豐富的應(yīng)用、軟件和服務(wù)，因?yàn)檫@是市場(chǎng)需求變化的新趨勢(shì)。誰(shuí)能把握這一趨勢(shì)，能提供給消費(fèi)者靈活可變的車載系統(tǒng)，誰(shuí)就能在未來(lái)幾年占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)。我們對(duì)消費(fèi)需求的這一理解和洞察，讓客戶感覺眼前一亮。

分析至此，將整體項(xiàng)目交給一家軟件公司或者軟件、硬件公司聯(lián)合來(lái)主導(dǎo)應(yīng)該是最為合適的了，因?yàn)檫^去汽車廠商總是先買來(lái)硬件再灌入軟件，這之后要想進(jìn)行改進(jìn)是很困難的，有的時(shí)候就只能放到下一款車型中去改進(jìn)了。但是真要將整體項(xiàng)目交給軟件商來(lái)做，這對(duì)我們的客戶來(lái)說(shuō)仍然存在很大風(fēng)險(xiǎn)。為此，我們投入了約幾百個(gè)人月（一個(gè)軟件工程師工作一個(gè)月的工作量計(jì)量單位）的工程師隊(duì)伍，為客戶做分析，驗(yàn)證先分離開發(fā)制造軟、硬件，再由軟件公司進(jìn)行集成的可行性。

雖然我們?nèi)映龅摹?2把飛刀”中有一些問題對(duì)我們的挑戰(zhàn)也很大，但是這些問題并非我們天馬行空想象出來(lái)的，更不是為了打贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而刻意針對(duì)他們的弱點(diǎn)設(shè)置的，“飛刀”設(shè)置的原則是要真正超越客戶對(duì)市場(chǎng)需求的理解！

堅(jiān)持走銷售大道

我一直都強(qiáng)調(diào)，C139模型只是一個(gè)測(cè)量工具，不能提供銷售技巧，更不能保證項(xiàng)目一定會(huì)贏。這就好比運(yùn)動(dòng)員參加跨欄比賽，要想贏靠的是每天艱苦的訓(xùn)練，而不是靠天天將計(jì)時(shí)秒表擦得锃亮。也就是說(shuō)，我希望大家在大項(xiàng)目銷售中不要迷失于模型中的數(shù)據(jù)，而應(yīng)該堅(jiān)持自己的銷售使命和價(jià)值觀，也就是堅(jiān)持走銷售的“大道”。

作為銷售人員，不僅要明白自己的銷售職業(yè)生涯的使命是什么，還要明確自己對(duì)于具體項(xiàng)目的使命。在打31億元大單的時(shí)候，我經(jīng)常在內(nèi)部討論時(shí)問大家，你為什么想贏這個(gè)項(xiàng)目。我的一位銷售副總就說(shuō)，他是想推動(dòng)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的升級(jí)換代，因?yàn)樵诖酥斑@個(gè)領(lǐng)域里還從未出現(xiàn)過中國(guó)企業(yè)的身影。

最終我們并不是靠銷售技巧贏得大單的，而是靠幫助客戶找到了真正的市場(chǎng)需求。表面上看這是我們?nèi)映龅摹帮w刀”之一，但背后支撐我們這樣做的，正是我們作為銷售所擁有的正確的價(jià)值觀。我們幫助客戶尋找到一些有價(jià)值的正確做法，并證明我們可以協(xié)助他們實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值。再比如，在整個(gè)打單過程中，我們從未宴請(qǐng)過客戶。因?yàn)橐环矫妫瑢?duì)于31億元的大單，不是靠吃飯喝酒就能納入囊中的；另一方面，這樣做也不符合我們的銷售使命和價(jià)值觀。

事實(shí)上，在不同客戶、不同場(chǎng)景下，我們的價(jià)值觀可能會(huì)有變化，這時(shí)就需要堅(jiān)持底線。比如在31億元大單項(xiàng)目中，當(dāng)我們確信必贏的時(shí)候，我們?cè)m結(jié)于一個(gè)問題——要不要漲價(jià)。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候我們是客戶的唯一選擇了，而我們判斷客戶是能接受漲價(jià)要求的。我們?cè)啻斡懻撨^這個(gè)問題，討論這樣做是不是符合我們的價(jià)值觀，是不是沖破了我們堅(jiān)守的底線。最終我們沒有提出漲價(jià)的要求，并且至今我們的客戶也不知道我們?cè)羞^這樣的想法。通過這件事，我想再?gòu)?qiáng)調(diào)我的觀點(diǎn)：我們都是普通人，在當(dāng)今的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中難免會(huì)有疑慮或動(dòng)搖，關(guān)鍵是要堅(jiān)守自己的價(jià)值觀底線，這樣才能始終走在銷售的“大道”上。