非常操盤手

東方企業家：2010年才重新開始做智能手機的聯想最近發展速度非常令人驚訝。去年市場份額做到了全國第二。今年第二季度出貨量又同比再次翻番，做到了全球第四（IDC統計），與第三名差距非常小。為什么聯想能取得這樣快的進步？

馮幸：其實，這個行業沒有那么復雜和神秘，無非就是一個執行力的問題。聯想智能手機這兩年多的迅速發展，我覺得有幾個關鍵因素：

第一個關鍵因素是在產品上，聯想的業務涵蓋了設計開發，生產制造，質量服務，市場銷售，擁有一個很完整的業務鏈。以此為基礎，聯想產品在業界曾經有過兩次領先，一次是在2011年8月份，我們率先推出了3.5英寸的千元智能機，而且是雙卡，完全超越了我們那些“競合伙伴”推出的單卡機，掀起了一次千元智能手機的普及風暴。第二次領先大概是在2012年8月份，我們在多核和大屏手機方面取得了領先，有一批比如S880、S890、K860，引領了市場。這兩年多，幾次重大的業務發展都跟領先的產品以及技術創新相關。

第二個關鍵因素是在聯想的大規模生產制造和質量控制能力上。聯想有幾十年大規模生產制造消費類電子產品的經驗，供應鏈的彈性，也就是砍得下、提得起的能力，是核心競爭力所在。

第三個關鍵因素就是運營商的關系。沒有運營商就沒有移動互聯網的這個產業的繁榮和發展。仔細想想，其實現在有多少特別好的應用，都是好多年前就有過，為什么當年發展不起來？就是帶寬太窄，實現不了。作為骨干網絡提供者，運營商自始至終是互聯網時代的主導者，它的基礎設施是經過60多年投入而積累的，沒有一個企業能顛覆。這是一種國家資源。同時，它擁有積累了幾十年的客戶資源。另外他們還擁有大量的資金資源，就手機終端來看，三大運營商每年有700億～800億元的終端補貼，沒有這個補帖，所有的終端廠商，無論有覺悟還是沒覺悟，都做不了千元智能機。

這三個因素是最主要的，另外聯想還可以有半個有利因素——品牌。聯想畢竟有一個大品牌，起了一定的作用。但是為什么說聯想的品牌是半個因素？因為“聯想”是PC機的品牌，在智能手機這個領域的子品牌與三星、蘋果還是有差距的。

這四條對于所有做手機的人都應該是很關鍵的，而聯想占了三條半。

東方企業家：除了行業發展走勢以外，《東方企業家》雜志對于行業領袖本人的故事也非常感興趣。據我們所知，您在聯想的職業生涯頗有戲劇性。

馮幸：我職業生涯的每一次崗位變化，都是伴隨著聯想某個戰略的命運而起伏。

1994年我加入聯想時做的是系統集成，先是做了三個月的工程師，然后轉做銷售，1997年因為業績出色，被提拔為系統集成北京分公司總經理。1999年，集團戰略調整，聯想集成與聯想科技合并，改名為聯想神州數碼，我就是神州數碼的第一任總裁室成員，負責系統集成業務。2001年，神州數碼和聯想分家，要分拆上市，給了我們高級干部一次選擇的機會。對我來說，這個選擇非常非常難。因為當時我已經是系統集成這個行業非常有話語權的專家，但（楊）元慶跟我說，新聯想要多元化。于是我就到了聯想，負責IT服務群組。當時就是一個特別樸素的信念——干活也得給聯想干。現在想想，這就是我骨子里的一種信仰，在一個信仰缺失的時代，一個追求信仰的人，想在精神上有所依托。

然而到了2005年，聯想從多元化戰略轉變成國際化戰略，我們這些做IT服務的人就被戰略性地賣到了亞信。

2010年，聯想發布智能手機“樂Phone”，我在亞信看到視頻，當時就覺得樂Phone的有些定位和做法不對。做移動互聯網，你必須與運營商結合，聯想沒有比我更熟悉運營商的干部，要做好這件事，我肯定能行。而樂Phone的銷售到了2010年9月份就開始陷入困境，于是2010年11月1日，我正式回到了聯想，成為一名年近半百的新員工，到目前為止，工齡兩年半。

我在聯想經歷了很多次從頭開始，聯想要多元化了，我就召之即來；聯想要國際化了，我就是揮手即去；聯想要進軍移動互聯了，我就又義無反顧的重回聯想。無可否認，這么大一個企業無法在戰略調整時關注到每一個員工的感受，許多選擇對我來說很困難，但我并無怨恨。我現在是一個老同志在做著有前途的新業務。

東方企業家：您在聯想多次從頭開始卻依然無怨無悔，是否因為如您所說，聯想已成為一種信仰？

馮幸：對。包括亞信，我只在三個單位工作過。1994年之前，我在電子工業部的一個研究所里，不穿軍裝地當了十年兵，聽了十年軍號。這段經歷讓我明白人總要有點追求。1992年，描寫鄧小平同志南方講話的那篇社論《南方風來滿眼春》吹得我是春心大動，意識到投身市場經濟一樣可以報國，于是1994年我就只身南下，在深圳加盟聯想。聯想當時還是個不大的公司，但我就是想，這是個民族企業，比外企強。

現在回頭看，聯想正是最適合我的公司：第一，它有市場經濟體制所有的靈活，人才沒有天花板，完全不拘一格的使用人才，業績導向。第二，柳（傳志）總講的所有那些戰略都很適合我。聯想倡導的這種實事求是和進取的文化，正符合我的價值觀，所以我從那時候就覺得有了精神上的寄托。

東方企業家：您今年開始在MIDH（移動互聯和數字家庭業務集團）中國業務部負責全面工作，您的任務有什么樣的變化？您將依靠什么措施來迎接這些變化，又有哪些新的感受？

馮幸：變化，我覺得首先是內部的。在2013年之前，實事求是地說，我只是劉總（聯想集團高級副總裁劉軍）手下的一個沖鋒隊隊長，天經地義地認為我要什么產品你就得給我做出什么來。今年，劉總依然是總司令，整合所有的資源。但我也要掌管整個中國業務的全局，所以我去年這個時候說不出兩個節奏的平衡。我們前兩年的業務發展我要的就是一個“快”字，今年我希望“又好又快”。這意味著我今年需要關注的不僅是市場份額，還有利潤。

許多人問我下一步有什么重點部署，我總是一句話——不斷地加強和提高我們的學習和創新能力。這真的不是我在講套話。而是這個行業讓我總是感覺如履薄冰，必須不斷學習。時時刻刻要了解這個產業的規律變化，并且以創新的思維和創新的模式去應對它，你才能活，才能發展。

現在回想一下還真有點兒害怕，當年雖然自己并不年輕，但確實是初生牛犢不怕虎，沒做過手機就敢來做手機，膽子實在太大了。

東方企業家：如果讓您有一個重新選擇的機會，您還會選擇現在這條道路嗎？

馮幸：一定，一定會選這條路，義無反顧，移動互聯產業注定不斷繁榮發展。