結構競爭力

日前有幸在上海見到了斯坦福大學管理科學與工程系教授謝德遜（Edison Tse）先生。謝德遜近年來以“源創新”理論而聞名。我問他：“在透明化、平臺化的趨勢下，企業的核心競爭力發生在哪兒最好？”他毫不猶豫地回答：“看不見的地方，比如結構?！?/p>

所謂結構，即平臺化的組織結構。如今，技術同質化的周期越來越短，商業模式再無秘密可言，對于任何一家企業來說，戰略是可見的，緊跟戰略的結構則可以隱形，由于不易被拷貝，其支撐起來的平臺也不易被競爭者沖垮，結構由此成為了當下企業競相追逐的內在功夫。

在全球，以無形結構取勝的公司越來越多，蘋果、三星等就是代表。在中國，一些企業家也在傳統行業中推動以顧客為導向的結構再造，比如香港李錦記第四代傳人李惠森創建的“自動波”領導模式、馬云正在啟動的社區化管理平臺實驗等等。

而說到結構再造的先行者，不得不說海爾。8年前，素以戰略與管理見長的張瑞敏為海爾確定了新戰略

——人單合一戰略，這是一個完全實現客戶導向的戰略，“人”即員工，“單”即客戶，意指客戶與員工完全實現無縫對接。做為該戰略的配套，海爾“倒三角”組織結構再造試驗相應展開。

張瑞敏為什么非要把三角倒過來呢？傳統的公司組織結構是“正三角”，這種結構是工業時代的產物，老板位于最上頭，然后是管理層，再往下是中層，最下面是員工，員工直接服務顧客。這個結構下，企業的戰略決策基本上是老板一個人的事兒，員工強調的只是執行力，越來越不能適應信息時代變化多端的市場環境。

“正三角”一旦倒過來，管理層則服務、支持一線員工，一線員工服務于顧客，顧客處于最頂層。倒三角導致的本質變化是：公司變成了資源平臺，各級層管理者的職能由發號施令變成了資源支持，站在一線的員工，則成為響應顧客需求、應對市場變化的發動機。

張瑞敏認為，信息時代與工業時代最根本的不同是：前者是顧客做主，后者是企業做主。既然世界進入了信息時代，配套于工業時代的正三角科層制組織結構就過時了。

海爾8萬人，倒三角實施后，形成了2000多個自主經營體，每個自主經營體與集團平臺各部門都變成了協同關系，。目前，雖然海爾倒三角組織變革尚未到達成熟階段，但已經爆發出令同行忘塵莫及的能量：2007年至2012年，海爾實現了35%的利潤復合增長率；體現現金流的核心指標 CCC（營運資金周轉天數）從正37天，達到了負10天，這個數字，目前的戴爾都難以達到。

接下來的問題是，如何保證“倒三角”穩定不倒并真正發揮作用？其一，發揮企業領導力，而不僅僅是老板的個人領導力。海爾有“光桿司令”的說法，海爾將某些員工定位于內外部資源的接口人。光桿司令的使命是在全球整合范圍內整合資源，并服務于目標。

其二，激活使命，建設信任文化。讓倒三角保持不變型的關鍵因素是“信任文化”，如果海爾管理層不信任那些光桿司令，就很難在倒三角結構下為他們提供資源支持。

其三是制度。制度是倒三角結構的科學保障，是最理性也是最精細的部分，需要不斷地試錯方能累積。