網絡化研發組織成員組織結構創新動因研究

一、 引言

隨著知識經濟時代的到來，企業必須以更快的創新速度來不斷創造更為先進、更為復雜也更能滿足競爭需要的知識和技術，維持和增強其市場競爭能力，以便應對不斷縮短的行業生命周期和日益激烈的市場競爭環境。但是，研發活動所需要的巨大投入和創新活動所具有的內在不確定性，又會導致企業的創新活動面臨巨大的風險，因此，企業出于降低研發風險的考慮而有了與其他企業或組織共同開展研發合作的內在需求。當多個組織為了共同的研發目標、在保持各自相對獨立性的前提下，就可能會基于市場機遇、技術發展需要等需求而在一段時間內聯合起來并成為一個較為穩定的研發網絡。研發網絡中的各個節點由于具有較為一致的研發目標且相互協作，因此，已有學者將其稱為網絡化研發組織。它既可以就某一研發項目開展全面合作，也可以就某一研發環節開展單獨合作。網絡化研發組織所進行的研發項目多集中在開發難度大、投資大、風險大的技術領域。網絡化研發組織的出現不僅加速了成員由封閉式創新向開放式創新的轉變，而且也使得成員之間充斥著復雜的關聯，組織邊界日益模糊。

對網絡化研發組織的相關研究成果進行梳理可以發現，現有研究主要集中在網絡化研發組織成員之間的關系、組織形式以及成員企業在網絡組織中的位置及其對組織創新績效的影響等方面。這些研究雖然在一定程度上揭示了網絡化研發組織的內在運行機制以及網絡化研發組織與參與主體之間的作用機理，但對于網絡化研發組織參與主體的內在組織結構卻較少關注，對于參與主體內在組織結構的創新更是鮮有涉及。事實上，無論是企業、科研院所，還是中介服務機構，作為網絡化研發組織參與主體，內在的組織結構都決定著內部任務的分配、報告關系的構成、協調機制的建立等決定著網絡化研發項目參與成員參與程度與最終效果的實現程度（Robbins，1983）。組織結構還是參與成員行使權利的載體，是其決策和活動場所（Hall，2004）。網絡化研發組織參與主體組織結構的設置，既要有利于最大限度地縮小組織內部個人差異對組織的影響，又要有利于參與主體產生整個研發網絡需要的組織輸出從而實現組織目標。傳統的組織結構設置因為較多地考慮分工、專業化、集中化、等級鏈等原則而普遍重視組織的指揮、控制、監督等職能。雖然這種結構有利于組織在單獨模式下實現組織目標，但是當組織作為網絡化研發組織中的參與主體時，其在對組織結構進行設計時就不僅要考慮組織內部資源的優化配置和權力責任的良好匹配，更要考慮在網絡化研發組織中擔任的角色、承擔的責任以及所處的位置。因此，原有的組織結構可能無法適應網絡化的研發環境，成員必須對自身的組織結構進行創新來利用研發網絡這一平臺來提升企業自身價值和核心競爭力，進而實現網絡化研發組織和成員的共贏。由此可見，將組織從單獨的競爭中引入到網絡化研發組織中，并根據網絡化研發組織的運行機制和研發網絡的復雜性特點，探索更為適宜的組織結構，對于提高網絡化研發組織和參與主體的創新績效具有重要的意義。基于上述考慮，筆者對網絡化研發組織成員組織結構創新的動因進行探索，以便為網絡化研發組織成員組織結構創新的深入研究奠定基礎。

二、 基于網絡位置適應性的組織結構創新動因分析

網絡位置是指組織進入復雜網后在網絡中所處戰略位置，這一位置的重要程度反映了組織在網絡中所處的地位次及對資源的匯聚和控制能力，是網絡中不同主體之間關系建立的結果（Wasserman，1994）。在網絡化研發組織中，成員組織可能處于三種不同的位置。無論處于哪種位置，成員組織都需要使其自身的組織結構與其網絡位置相適應，因而也就產生了組織結構創新的動因。

1. 處于中心位置的參與成員組織結構創新動因。在研發網絡中，越是占據中心位置的成員越能更好地獲得并利用網絡化研發組織中其他成員的技術、知識和信息等資源，并逐漸成為資源流的集中地，進而從資源的流動與聯結中獲益。占據中心位置的成員在網絡中往往發揮著主導作用，決定著整個網絡化研發組織未來的發展方向。由于網絡化研發組織的形成多是由于成員利益上的趨同，而資源的匯聚多會導向處于中心位置的成員，所以該類成員通常會被提升至強勢地位。知識、信息資源的共享機制是影響成員組織結構創新的重要因素之一，而知識、信息等資源的有效流動又是網絡化研發組織形成的動因之一并影響著網絡化研發組織的研發效率甚至組織的穩定性。因此，網絡化研發組織中占據中心位置的成員在享受到網絡位置帶來的優勢以及便利的同時，其所面臨的外部環境以及與網絡化研發組織內其他成員的關系都更為復雜。相比于其他成員，其接受的知識量更多，知識傳遞的速度更快，界面更為復雜，因此，要求處于中心位置的成員，在進行組織內部機構的設置時，必須考慮到組織內部部門之間的合作以及員工之間的知識溝通需要。因此，占據中心位置的成員為了更好地利用位置優勢，可能需要對其組織結構進行必要的調整甚至創新，例如授權力度更大、權利分配更加細化、控制跨度以及垂直幅度同時縮小等，從而使組織結構慢慢趨向于權利分化、扁平化、網絡化等方向。

2. 處于中介位置的參與成員組織結構創新動因。中介位置是指在較復雜的關系網絡中，通過與分散的、非重復的聯結點聯系的主體所占據的位置。占據中介位置的行動者擁有較多的網絡資源，控制著與其他節點之間的資源流動，處于權力較高的位置。提出結構洞概念的Burt（1992）認為，如果網絡成員之間并不存在十分穩定和緊密的信任關系，那么雙方之間的信息與資源的交流就會更多地依賴那些與雙方都具有良好關系的第三方。從這一意義上說，在網絡化研發組織內部，成員組織能否充分發揮網絡中的互動與協調機制，獲取所需的信息、資源與控制優勢，取決于成員是否能夠充分利用組織內部的信息傳遞盲點進而成為其他成員組織所需要的中介。網絡化研發組織中處于中介位置的成員由于其所具有的信息中轉站或橋梁的角色使其獲得了更多的獲取多樣性資源的機會，同時處于信息的交匯點也為其帶來了更加關鍵的資源和信息。相比于中心位置，占據中介位置的成員在資源獨占性以及信息、資源的共享機制方面存在著較大的差異，這類成員承擔著各種信息群以及成員間的橋梁作用，它的組織結構應該是可以方便在不同類型合作伙伴之間自由調整的。

3. 處于邊緣位置的參與成員組織結構創新動因。相對于普通網絡中對中心位置和中介位置的網絡位置劃分，筆者從網絡化研發組織的實際運行情況出發，提出了中心位置、中介位置以外的第三種網絡位置，即邊緣位置。在衡量網絡位置時，一般采用網絡中心度來進行量化考察，網絡中心度越低說明網絡位置的邊緣化越強。這類成員一般居于研發網絡的最外圍，與中心位置成員的資源獨占性優勢以及中介位置成員的資源多元化特點相比，在信息資源共享方面優勢較少，因而通常處于聯結關系的末端，獲得的網絡內部資源在層次、時效性以及類型上都較差。對于處于邊緣位置的成員而言，其依然存在著對其組織結構進行創新的動因，主要體現在兩個方面。一方面，處于邊緣位置的成員希望通過組織結構的改變來更好地體現自身在整個研發網絡中的價值，提升自己的網絡位置，例如，通過改變組織結構保證將更多的資源投入到網絡研發活動中，或者通過創造新的組織結構來更好地將自身資源運用在網絡化研發活動中。另一方面，由于處于邊緣位置的成員游走在網絡化研發組織的邊緣，因此受到的網絡制度或是界面規則的強力約束較少，但這也意味著其所面臨的外部環境變化程度更大，有更多的與其他外部網絡接觸并獲取更多異質性資源的機會，因此，邊緣位置的成員更需要通過調整自身的組織結構來適應網絡化研發組織內外部環境。

三、 基于組織邊界模糊性的組織結構創新動因分析

相對于封閉式創新的組織而言，作為網絡化研發組織參與成員的組織，其邊界存在著一定的模糊性，因此要求組織結構能夠與這種模糊性相適應。傳統企業的組織結構邊界一般可分為垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界和心理邊界等五種。垂直邊界是指企業內部的層次和職業等級；水平邊界是分割職能部門及規則的圍墻；外部邊界是企業與顧客、供應商、管制機構等外部環境之間的隔離；地理邊界是區分文化、國家和市場的界限。心理邊界是組織內部成員和外部利益相關者對企業的價值觀、觀念、認知、感受和評價等認識的心理界限。網絡化研發組織的良好運轉要求成員間加強合作，因此更強調組織邊界的模糊性。

（1）具有明確邊界的組織通常采取的是高度集中的決策方式，而邊界模糊的組織則需要采取分散化的決策方式。在網絡化研發項目實施過程中，很多決策往往是由直接對結果負責的員工做出不是由組織的高層決策者，這就要求成員組織內參與研發合作的員工應具有一定程度的自主權，以便既增加了員工的參與度，又縮短了從決策到執行的時間，并提高了決策的準確性。實際體現出了邊界模糊組織權力分散化的特點。

（2）網絡化研發組織成員內部各個層級之間應是互相滲透的，相關的信息、資源能夠快捷便利地穿過內部邊界，促進各項工作順利展開和完成。這樣參與研發合作的員工才會做出與組織的目標和戰略一致的決策。依據網絡化研發項目的需要，不同成員內的員工和部門需要整合，在研發的過程中，成員可以獲得大量的信息、經驗和方法，這就要求成員內部建立相應的知識分享機制，使得信息在成員內部的相關個體和群體間的流動更為通暢和快速。這就要求成員內組織結構的水平邊界具有模糊性。

（3）網絡化研發組織作為一個整體，它的良好運轉要求信息、技術等在成員間能夠快速、有效地流動，同時也要求成員內參與研發合作的員工終身學習，并將學習到的知識與其他員工共享，而且每個員工都需要系統思考，進而增強個人知識與經驗，改變整個組織行為，使之與其他成員間聯系更為緊密，也更適合網絡化研發的環境。所以網絡化研發組織的運行要求各個參與成員之間的外部邊界以及不同成員內部參與網絡化研發項目的員工之間的心理邊界具有一定的模糊性，只有這樣才能真正使涉及網絡化研發合作的各成員緊密協作并形成統一整體。此外，網絡化研發組織內部的成員可能具有不同的文化、國別，網絡化研發組織的良好運轉就要求成員必須跨越這種地理邊界，成員之間相互依賴，更好地嵌入到網絡中。

因此，網絡化研發組織成員邊界具有模糊化的特點，這就要求成員的組織結構只有據此進行相應的創新才能更好地融入到網絡中，且更好地與其他成員為了共同的研發目標進行充分的信息、知識的交流。

四、 基于外在環境復雜性的組織結構創新動因分析

組織與其外部環境的關系是傳統組織管理理論研究的一個焦點，人們希望在了解兩者之間關系的基礎上，根據環境變化的趨勢確定組織的結構和形式，制定相應的經營發展戰略（劉洪，2004），進而對組織結構進行調整以便適應組織戰略。在網絡化研發條件下，“環境—戰略—組織結構”的調整思路將變得更為復雜，因為，作為組織戰略、組織結構調整的重要依據，組織的外部環境將包括兩個層面，即網絡化研發組織內部其他成員所構成的網絡化研發組織內部環境和網絡化研發組織所面臨的外部環境。但是，以科層制為主要內容的傳統組織結構卻要求組織內個體的行動需要在一定程度上接受上級控制，以便保證個體行為與整體目標高度一致的，這顯然與網絡化研發組織參與成員內部個體因為既要面對網絡化研發組織內部其他成員又要面對網絡化研發組織外部環境所要求的獨立性相悖。

網絡化研發組織成員不僅是獨立的個體，而且又是網絡化研發組織中的結點，其內部員工的行為需要從其所處的環境中獲取支持，因此員工必須根據環境的變化決定自己的行為，因此需要組織結構能夠支持其在特定情況下的獨立性。與傳統的企業相比較，網絡化研發組織成員的特征較為復雜，成員的發展依賴于成員自身以及與網絡化研發組織、環境之間的關系，因此，成員的行為狀態是不可控制和預測的。它所處的環境不確定性和不穩定性較高，發展的環境受多個復雜因素的影響，因此難以預測。這就要求成員需根據網絡化研發組織系統的狀態與行為模式做出決策，成員在這種環境下要求分權，實行授權自治。網絡化研發組織本身就是一個動態、開放的系統，成員既需要實現共同的研發目標，又需要考慮各自的目標。而且各成員間的關系并非一成不變，在這一領域里是合作伙伴，在另一領域可能又是獨立的甚至是競爭的關系。因此，傳統固定的組織結構就很難適應這種變化的環境。為了不影響成員自身的經營發展，適時創新其組織結構以適應這樣的環境就顯得尤為重要了。

五、 結語

在市場環境加速變化和全球化競爭日益激烈的今天，企業往往需要通過加入由其他企業、科研院所、中介機構甚至政府相關部門所組成的網絡化研發組織來參與一些重大的研發項目，并希望通過獲取一些自身生存與發展所需的關鍵資源來不斷地提高自主創新能力，進而維持、獲取和提升自身的競爭優勢。但是，網絡化研發組織在為參與成員搭建了一條提升通道的同時，也對參與成員提出了更高的要求。雖然網絡化研發組織能夠幫助參與組織對內外資源進行融合并取得一定的競爭優勢，但參與成員基于封閉式研發條件下所建立的組織結構已經難以適于網絡化研發組織的發展，在一定程度上落后的組織結構將會影響網絡化研發項目的順利進行和競爭優勢的取得。無論是出于更好地利用網絡位置、提升組織內部員工的工作能力，還是出于適應組織邊界模糊性和外在環境復雜性特征，都需要組織對其組織結構進行適當的變革和創新。因此，對網絡化研發組織成員組織結構創新的動因進行有效識別及深入剖析是非常必要的，不僅有利于對網絡化研發組織成員組織結構創新的方向和趨勢進行有效判別，而且將會有助于我國企業更好地適應網絡化研發組織的新特點和逐步形成的界面規則，以便更快地提升自主創新能力，進而在競爭中處于優勢地位。

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基金項目：教育部人文社會科學研究青年基金項目“網絡化研發組織成員的內部組織結構創新研究”（項目號：12YJC630176）；吉林省軟科學研究項目“吉林省科技型中小企業培育和孵化研究”（項目號：20120648）。

作者簡介：宿慧爽，管理學博士，吉林財經大學工商管理學院副教授、副院長，吉林大學管理科學與工程博士后流動站在站博士后；衣蘭文，吉林財經大學工商管理學院碩士生；蘭衍霏，吉林財經大學工商管理學院碩士生；馬寧，吉林財經大學工商管理學院碩士生。

收稿日期：2013-06-20。