國有企業集團加強資金統一管理研究

摘 要：資金集中管理體現了集權管理思想，可以保證在集團內迅速而有效地運作和調節資金，并使這些資金的運用最優化，使企業集團能夠準確、及時地掌握資金的分布、存量、流量和流向，從而有效地支撐企業集團的財務分析和戰略決策。作為企業管理中心的財務管理首先必須抓住資金管理這個核心，以此來搞好整個財務管理。主要進行國有企業集團加強資金統一管理研究。

關鍵詞：國有企業集團；資金統一管理；財務公司；監督

中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）07-0034-02

一、國有企業集團加強資金統一管理的意義

資金集中管理，是國際上普遍采用的一種大型企業集團的資金管理模式，就是通過正確處理集權與分權的關系，統一籌措、協調、規劃、調控資金，充分發揮企業集團整體的資金優勢，提高資金使用效率，降低資金成本，保障企業集團日常經營和快速發展的資金需要。加強資金集中管理也已成為多數企業集團的共識，企業集團內部資金管理中存在的問題也愈加突出，財務風險日益顯露。說明企業集團缺乏一套嚴謹、高效的資金集中管理機制。企業集團加強資金統一管理的意義不僅在于大幅度提高資金的使用效率，降低成本，而且，可以通過財務手段，使集團內部的生產、營銷、采購、投資等各方面都得到有效的規范、控制。集團公司資金管理目的是要滿足集團公司生產經營需要，以提升企業盈利水平，實現股東利益最大化，最終目標是企業價值最大化，因此就需要建立一套嚴謹、高效的財務管理機制。

1.資金集中管理可以增強企業集團總部對于整個集團的資金管控能力，避免資金分散，沉淀。企業集團通過實施資金集中管理，使各成員單位的資金通過集團調控，統一到集團總部，再根據各子公司的需要進行內部分配，實現沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，消除存貸雙高現象，降低財務成本。

2.有利于提高企業集團在銀行的信用狀況，更容易獲得融資支持。集團資金管理部門統一對外申請融資，集團在資金方面，有規模優勢，還本付息保障程度高，可以申請到子公司無法申請到的諸多銀行優惠支持及貸款。例如，申請綜合授信額度、長短期借款、開具銀行承兌匯票、信用證等等。

3.避免投資分散、隨意性大的風險。通過資金集中管理后，集團所屬子公司在使用資金時，需通過預算申請，支付調撥資金審批，通過集團公司相關部門評估與審批后，予以劃撥子公司所需資金，可以避免子公司隨意投資，增加投資風險。

4.保障資金安全。通過企業集團資金集中管理，企業將大額資金集中到集團總部后，避免大額資金被隨意挪用，且企業集團可通過銀行提供的資金集中管理系統，實時看到子公司的資金狀況。

二、當前國有企業集團資金統一管理中存在的問題

1.缺乏有效的資金集中管理模式，信息失真，難以為科學決策提供依據。企業管理中的集權和分權是對立統一的，從國外跨國公司的實踐來看，事權可以分散，但財權必須集中。由于歷史原因，中國的企業集團普遍是先有子公司后有母公司，存在資源控制權和資源使用權不分離、所有者缺位、人為控制等問題，且各子公司的發展狀況參差不齊。大多數企業集團內部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統，缺乏統一、規范的財務資金調控制度，沒有統一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務數據、資金結算、投融資管理不集中，致使企業決策者難以及時、準確、全面地掌握生產經營全過程的相關信息，無法實施有效的管理、監督和控制。

2.分公司與總公司的目標背道而馳。資金集中管理的目的是提高資金的使用效率，然而，假若集團總公司對分公司缺乏必要的支持和引導，對分公司的業務拓展和發展沒有大的影響力或幫助，那么分公司就會缺乏對集團中心的認同感，集團公司也會缺乏管理權威。這樣，即使集團公司大力推行集中管理，分公司行為也極有可能會與此背道而馳。目前中國一些企業集團中總公司與分公司之間并沒有實質上的資產紐帶或資金紐帶關系，而是靠行政的力量來維系集團的運行，因此總公司對子公司管理的強化在子公司看來很有可能是對自己的利益的剝奪和侵犯。這樣就容易出現分公司與總公司之間的目標出現分歧，以至于資金集中管理難以進行下去。

3.資金使用效率低下。企業集團資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已成為現階段企業資金管理中最突出的問題。子公司多頭開戶的現象比較普遍，一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數百，多則逾千，資金管理失控嚴重。投資決策隨意性大，有些企業不顧自身的能力和發展目標，盲目投資，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。資金沉淀嚴重，占用不盡合理，貨款拖欠居高不下，周轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。

4費用支出增大。經營實體不斷增加，人員也相應增加，特別是非業務人員增加過度，企業經營業務并沒有得以廣泛開展，企業費用支出不斷上升。另外，一些承包經營者素質較差，不是把精力放在提高管理水平、精打細算、全方位拓展業務上，而是把車房、手機通訊、辦公裝修等個人享受放在首位，沒有盡到法人代表的義務，導致企業“蛋糕”越來越小。應當認識到，企業有些費用是屬于投入產出型的，而購車、購房等費用是屬于消費型的，無產出可言，這種高檔的消費耗用了大量寶貴的資金，不能投入到有效產出的項目中去，從而嚴重阻礙了企業的發展和效益的提高。

三、國有企業集團加強資金統一管理對策

1.設立財務公司。財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。作為集團公司的子公司，其主要功能為在企業集團實現內部轉賬結算，并統一進行各種融資和投資活動，使企業集團資金運用效率最大化。

2.統一全公司的會計核算制度，規范公司的業務流程、建立以會計核算為基礎的會計體系。把公司的會計核算作為財務管理的基礎，是因為它是公司財務信息的唯一源泉，它不僅是一個理論問題，更是實踐過程，而且也是財務集中管理的基礎。實行統一、規范、標準的會計核算流程，這是所有一級法人和會計核算主體的一個共性問題。經濟核算單位的基本特征就是經濟行為價值鏈的重復運動，特別是一些特大型工業企業，由于其生產過程長、內容復雜，會計核算在計算機未全面集成之前，往往需要多級核算才能完成。而連接這一運動的主線就是以會計核算為前提的。現代企業制度是建立在信息化發展的基礎上，其會計信息的集中已不成為問題，重要的是對集中數據過程的規范和控制、提取方法的設計上。盡管中國會計改革二十年取得了一定成績，其制度的歐美化，為國企上市公司提供方便條件，但就其核算的過程來說，是整個企業經濟信息反映的基礎。所以無統一的規范基礎，無適時的會計信息收集和反映系統，無嚴密的內部控制制度，就不能保證其會計信息的真實可靠，其年度報告在資本市場上的風險是足以致命的。上市公司會計信息最大的特點是公開、透明，其會計政策也是公開的。不僅如此，對這些會計政策，會計信息反映者必須通過國際公認的會計師事務所審計。

3.加強資金預算管理，有效防范財務資金風險。財務預算是一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效保證，是企業生產經營活動有序進行的重要保證，是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。企業通過提高預算管理水平，編制出較高水平的預算，特別是現金預算，一方面可以降低企業的現金儲備量，另一方面也可以掌握剩余資金的可利用期限。企業的全面預算管理是對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核，把企業生產經營活動中所有的資金收支均納入嚴格的預算管理之中。現階段中國大多數企業制定財務計劃時，都是作固定預算。當有預算外的情況出現時，整個預算就被打亂了，財務活動處于失控狀態，通過預算進行財務控制也就失去了意義。針對這種情況，企業可以采用彈性預算制度，彈性預算是針對經營活動中經常出現的不確定性，在作預算時就給可能發生的情況留有余地。預算不是針對一個預測量，而是針對一定范圍的預算量。實施起來有伸縮性，可以對一定范圍內的不確定性給予預測和防范。特別是信息時代，各種要素的變化較大，要求我們在生產經營和財務活動中必須保持一定的靈活性。

4.建立資金補償積累機制，強化資金后續管理。按照國家有關規定，企業按照既定的比例提取公積金后，集團公司應收取的投資收益全額上繳，不留余地。集團對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業固定資產總值，確定一定上繳比例。集團收取的折舊基金直接劃撥，如出現資金不足，可辦理內部借款手續，計收貸款利息。同時，集團對所屬全資、控股企業采用回收管理費以補償集團費用開支所需資金，企業管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。考慮到企業自身承載的負擔以及市場因素，集團公司對困難企業適當給予扶持，通過發放一定數額的內部借款，重點支持企業進行技術改造和產品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業完全能夠實現自收自支后償還。

5.健全集團企業內部管理、強化企業內部審計制度。企業的內部審計是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節，是強化監督約束機制、使預算取得實效的保障。與國外大集團相比，中國國有企業一個很大的差距就在于內部審計的力度不夠。因此，大型企業集團都應建立高層的內部審計監督機構，配備專門人員，確立其地位，明確其職能，并健全內部審計監督考核制度，保證企業財務信息的真實可靠。要加強對企業內部規章制度和重大經營決策執行情況的過程性審計和監督，變過去的事后監督為事前、事中監督和實時監督。圍繞企業的發展目標和年度預算，對其全資或控股子公司的投融資、資金流向、財務狀況變動等情況實施全過程的跟蹤和監控，定期檢查，及時反饋預算執行中的突出問題，并給予糾正和處理，確保預算的嚴肅性和企業發展目標的切實實現。

參考文獻：

[1] 徐德剛，董小濤.集團資金集中管理面臨的問題及對策分析[J].財經界，2007，（1）.[責任編輯 吳高君]