試建立商業銀行客戶經理績效管理體系

摘 要：隨著20世紀末中國加入WTO，中國商業銀行的經營環境發生深刻改變，中國銀行業開始了一系列戰略轉型，其中引入客戶經理制是其中重要的一環。試圖在平衡計分卡框架下，結合其他考評方法的優點，用了層次分析法來估計指標權重，從而建立一個規范的商業銀行客戶經理考評體系。

關鍵詞：銀行客戶經理；平衡計分卡；層次分析法

中圖分類號：F830.33 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）07-0076-02

引言

20世紀末，隨著中國加入WTO，中國商業銀行的經營環境發生深刻改變，中國銀行業為了更好地適應變化的金融形勢，開始了一系列戰略轉型，其中就包括了客戶經理制。

客戶經理體制的核心是績效評估。目前，業界采用的績效評估方法有平衡計分卡、360度考核法、關鍵指標法等。其中，以平衡計分卡最為綜合，也最受推崇。本文試圖在平衡計分卡框架下，綜合其他考評方法的有點，用層次分析法來定量指標權重，建立一個全面的考評體系。

一、平衡計分卡

平衡計分卡是由哈佛大學Robert S.Kaplan與復興國際總裁David P.Norton共同研發的。研發BSC的目的是為了結合財務指標與非財務指標來對企業進行綜合的經營績效考核。標準的平衡計分卡包括四個維度：財務、客戶、內部流程和創新與學習。

二、指標選取

1.財務指標。商業銀行財務目的主要是要加強資產負債管理及收益管理，對于客戶經理來說也是如此。資產負債管理的戰略內容包括強化銀行資本結構、提高資金運用效率，降低資金成本及加強授信資產管理等。收益管理則以提高企業盈余、降低各項業務費用為目的。這里我們選取風險調整后利潤（RORAC）作為財務考核指標，這一指標的突出優點在于這一個指標就直接涵蓋了資金成本、營銷費用、資產管理、利潤增加值以及業務風險等多個方面。

風險調整后利潤的核心是：對各業務單位所分配的資源先考慮沖抵將來可能發生的風險損失，在此基礎上核算各業務單位運用資源給銀行帶來的利潤貢獻。計算公式如下：RORAC=E-（Cd+Cm+Cf+Cr）-T 。

其中，風險調整后利潤（RORAC），指客戶經理的直接業務收入扣除直接成本、各種分攤成本、風險成本以及稅費后的利潤；直接業務收入（E），指客戶經理所管轄的業務收入；直接成本（Cd），指客戶經理運用銀行資源要支付的成本；分攤的管理成本（Cm），即銀行分攤到每一位客戶經理的管理費；分攤的固定成本（Cf），即分攤到每一位客戶經理的固定資產投資；風險成本（Cr），即為不同產品計提的風險準備金；稅收（T），即直接業務收入所需支付的營業稅。

在每種業務指標計算中，為了突出增量優先、保證存量的業績激勵思想，應區別對待存量業務和增量業務的比重。存量RORAC0

i應賦予一個遞減的權重k0，如令k0=1-0.05n（n表示存量業務加權平均年數，n=，同時為保證維護存量業務的持續性，將遞減權重k0設置下線，如k0?0.8），而將增量RORAC1

i賦予一個完全的權重1。則第i類業務的RORAC

i如下：RORAC

i=k0×RORAC0

i+RORAC1

i。

綜上，如果我們將各業務綜合起來，則綜合RORAC公式為：

RORAC=RORACi ，其中，i表示客戶經理的第i大類業務。

2.客戶維度指標。為引導公司客戶經理真正去了解客戶，不斷滿足客戶的需要，增強銀行整體營銷經營能力，我們可以結合分行年度綜合經營計劃的要求，按客戶結構、市場占有率、客戶服務質量三個方面來進行考核，具體可選指標包括：存款計劃完成率、貸款計劃完成率、中間業務計劃完成率、其他業務計劃完成率；同時，我們再對客戶的滿意度（此與內部流程中的自評、上級考評、同事考評、和下級考評構成360度考核體系）進行考核，考核通過定期向客戶發送問卷調查打分的辦法，以反映其工作態度和工作效果。

3.內部流程指標。為保證公司客戶經理的經營過程能夠滿足企業生存和發展的需要，可從風險控制、合規經營與團隊協作三方面選取相關關鍵績效指標。

我們可將當年貸款不良率、報告一次性報批合格率、貸款檔案資料完整性納入客戶經理績效考核體系，使之成為繼RORAC后的第二道風險防范屏障。此外，內部流程考核涉及了內部流程的各個方面，這里我們引入360度考核法，與客戶滿意度打分結合起來，在考核期內定期進行問卷調查。

4.學習與創新維度。作為職業客戶經理，對金融產品的熟悉和理解程度決定了其業務推廣的能力，對風險的專業評估則決定了其業務的質量好壞。因此，具備良好的業務知識儲備對于客戶經理尤為重要。在學習和創新維度上我們可采用培訓學時完成率、培訓考試成績及崗位研究成果等指標來進行考核。

5.附加指標。這個指標不是標準四維平衡記分卡中含有的部分，在這里我們加入兩個指標：一是員工工作年限，這個指標用來反映員工忠誠度；第二個指標是醫療福利余額率，此指標用來反映員工的自我保健情況。由于兩個指標作為額外加分項，本身設值很小，所以前面權重設值為可為1。綜上，計算平衡計分卡的綜合得分公式為：SCORE=wi×SCOREi+SCORE5。

其中wi為指標權重，SCOREi表示維度得分。特別SCORE5表示附加指標得分，前面權重為1。

三、確定指標權重

在平衡計分卡中如何確定指標的權重是其中的難點。在這里我們引入層次分析法（AHP法）來確定系數大小。AHP的基本原理是采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征值相對應的特征向量作為相應的權重系數。該方法在綜合決策時，將定性判斷與定量分析相結合，避免單純定性分析的片面性。下面舉例介紹運用AHP方法分配指標權重。

1.問卷調查：調查對象為專家、分管業務領導、業績前列的公司客戶經理。以下舉例說明4個指標時判斷權重的計算過程。判斷矩陣是將每個矩陣元素賦值1～9，其中賦值越大則前者越重要，反正賦值（1/系數）。

2.排序一致性檢驗

（1）計算判斷矩陣每一行數值的乘積Mi，并計算其n次方根Wi，即計算每行的幾何平均數：Wi=，n=進行比較的指標類數。本例可計算得：W1=2.3403，W2=1.3161，W3=0.7598，

W4=0.4273。

（2）對向量（W1，W2，W3，W4）做歸一化處理：Wi=，其中n為比較指標類數。本例計算得： W1=0.4832，W2=0.2717，W3=0.1569，W4=0.0882。

（3）計算判斷矩陣最大特征值：λmax=

，本例計算得λmax=0.4015。

（4）計算CR值，檢驗判斷一致性。

CR=CI/RI，其中CI=（λmax-n）/（n-1），RI值可根據對比判斷的指標類數查表。當CR<0.1時，判斷矩陣合理，求出的權重系數恰當，否則要對判斷矩陣進行調整，按上述步驟重新計算權系數矩陣。本例中CI=0.005，當n=4時，RI=0.9。計算得CR=0.005/0.9=0.01<0.1，可以認為判斷矩陣具有一致性，則財務指標、客戶指標、內部流程指標、學習與成長指標的權重分別為：W=（0.483，0.272，0.157，0.088）。

用同樣的辦法，我們不但可以對平衡計分卡首層的四個標準維度及一個附加維度的權重進行計算，還可運用此方法計算出每個維度內第二層指標的權重。此外，全部考核指標應采用百分制打分法，其中評價結果高于100分表示超額完成任務。

結論

綜上所述，本文在平衡計分卡的基礎上，從客戶經理指標的選取到如何確定各指標的權重，提出了完整的操作方法，并在此基礎上進行了大膽的創新。

首先，本文在平衡計分卡四個標準維度之外新增了一個附加維度，通過附加維度的考核鼓勵了員工的忠誠精神以及積極健康的銀行企業文化，進一步完善了平衡計分卡的全面性。其次，本文引入了層次分析法解決了指標權重確定的難題。此方法不但綜合進了專家的定性判斷，還能科學得計算具體數值，克服了單純依靠經驗決定權重大小的弊端。此外，在具體的RORAC財務指標中，區別對待了存量與增量業績，對存量和增量賦以各自不同的權重來激勵客戶經理更好地為銀行創造價值。