集團公司集中采購方案的實施研究

【摘 要】針對集團公司各子公司在采購業務上出現的制約其發展的問題，本文進行了成因剖析，并提出了集中采購的建議，在保障成功實施的原則上，著重探討了總公司集中采購方案的具體實施，以期對集團公司的發展提供有益的參考。

【關鍵詞】集團公司；分/子公司；集中采購

一、集團公司各子公司分散采購的現狀及問題成因剖析

隨著自身組織規模與業務范圍的擴大，在各行各業中，不少企業開始形成集團化公司，即集團公司下轄各子公司以及三級公司。因為集團公司給各子公司下達的利潤指標的不同，大多數集團公司的各個子公司都是各自為政，爭先恐后地完成指標，集團內部形成市場競爭的分散局面。而基于子公司自身能力的缺陷，很多子公司的分散采購業務面臨了不少難題，本文對各子公司分散采購的現狀及問題成因剖析如下：（1）采購計劃制定困難，采購工作人員積極性不高。基于自身能力的缺陷，子公司內部經常出現以下現象：銷售部門不能及時做出銷售計劃，不能精確估計近期銷售量，而由此產生的連帶效應為：采購計劃制定缺乏真實有效的數據，即使做出計劃并付諸實施，那么帶來的庫存成本與缺貨成本都是很高昂的。采購計劃制定的困難，公司對采購工作缺乏科學的績效評價，這兩方面綜合影響了工作人員的積極性。（2）小批量多批次的客戶采購成本居高不下。在物流運作中，采購成本與庫存成本是一對此消彼長的矛盾體。為了減少采購成本并獲取批量折扣，就必然減少采購次數而增加單批次的采購數量，那么必然增加庫存量而加大庫存成本，反之亦然。各子公司為了維系顧客，無法處理好自身采購成本與庫存成本的平衡，往往在接到小批量的訂單后向上游供應商進行采購，導致采購成本居高不下。（3）子公司內部信息系統的不完善造成采購工作的效率低下。子公司由于自身能力的缺陷，尚未建立完善的信息系統，各部門的信息不能實現及時方便的共享，采購部門無法及時準確地獲取生產部門的原材料庫存信息、工序間的臨時庫存信息，倉儲部門的庫存信息以及銷售部門的近期銷售量信息和預測信息等等，信息獲取的困難與失真直接造成了采購工作的效率低下。

二、集團公司集中采購的模式設計與實施原則探究

以上的現狀與問題直接影響到各子公司的利潤指標的完成，針對上述情況，本文建議對各個子公司的某些資源進行整合，實行集中采購。但就目前實際來看，集中采購還存在著一定的障礙，主要是因為各子公司都是獨立運作，各有各的供應商和客戶網絡，甚至在某種程度上存在競爭關系。基于以上障礙，本文首先進行采購模式的設計以及探究保障集中采購成功實施的原則。

（1）集團公司集中采購的模式設計。在集團層面中，建立總公司物流部，物流部進行統一集中的供應商管理與評估、采購價格管理、招投標管理，負責匯集分子公司采購申請并對其進行調整，形成集團采購計劃，并進行集中訂購與分發。貨物分發完畢后物流部根據各子分公司所做的貢獻，對貢獻最大者給予適當比例的獎勵。在各分子公司層面，各自負責向總部提出采購申請，將本月采購計劃：采購項目，數量，質量，最低采購價格等通過各自的私鑰加密后發給物流部，物流部通過各自的公鑰解密，將得到各子公司集中結算業務。各分子公司根據總部收貨指令進行收貨入庫，反饋收貨狀況給總部。各子公司之間的信息不交叉，只能獨自了解自己業務的相關信息。如下圖1所示：

（2）實施原則。第一，總部集中采購實施前的前期規劃與認同獲得是成功的基礎。一方面，集中采購選定一個或有限幾個供應商，負責全國或全球供應，取得規模優勢，獲得價格優惠，可以為子公司、用戶部門欣然接受。但是，集中采購往往會改變供應商、品牌等，這意味著重新洗牌，而因為供應商選擇是公司政治斗爭的焦點之一，既得利益者的不同意見，部門之間的目標沖突，都會讓集中采購遭遇磨合期。另一方面，在集中采購的各個環節中，各部門會維護自己的利益而引發諸多矛盾。正因為集中采購的實施存在以上的障礙，那么總部集中采購實施前的前期規劃、各個子公司的心理認同的獲取是至關重要的。第二，正確處理好總公司與分子公司的關系。集團只有處理好了與各分子公司的關系，才能上下團結一心，共同奮進。母公司對子公司相互關系處理的基礎是《公司法》；同時，鑒于出資者追求投資收益最大化的目標的一致性，母公司應當主動加強與其他股東方的溝通來加強對子公司的有效管理。既切實維護出資人的合法權益，又努力維護共同投資的子公司的利益；既遵照《公司法》章程、合資合同的有關規定，又建立起分權制衡的企業法人治理結構。第三，建立產品大類負責制，權責對應。在總公司物流部中，按照產品大類建立各個采購部門，如A產品大類采購部，B產品大類采購部等，實行部門負責制，權責對應。因為在大公司，簽合同的人并不一定是履行合同的人，與供應商的合同簽訂后就移交給具體的采購人員，合同是否成功履行就成為另一個問題。在合作過程中作出要求：原則上哪個產品大類采購部對外簽訂采購合同，就由哪個采購部統一對外匯款，統一使用該單位票據，統一對外結算。

三、集團公司集中采購的實施方案探討

1.對內措施。第一，整合各子公司內部資源，獲取批量大的物料的信息。總公司物流部負責收集各子公司常用的采購計劃，利用計算機智能分析軟件對采購物品的數量等信息進行統計，找出批量大并且采購重復次數多的物料。批量大的物料適宜實施集中采購，多種少量的物料卻不適宜。第二，完善采購管理制度，確保信息保密性。上文曾提到集中采購實施前獲取各分子公司心理上的認同是至關重要的，這就必須緩解其消極情緒，建立信息保密管理制度，確保各分、子公司的信息不交叉。各分子公司只對總公司物流部上報信息，物流部負責保密。那么如何保證各分子公司上報的報表內容是真實的而沒有被篡改，又如何保證各個子公司的信息不交叉呢？這就涉及到一種技術：數字簽名技術，物流部與分子公司間的數據傳遞可以按照以下的步驟進行：首先將發送信息按雙方約定的散列算法計算得到一個固定位數的發送信息的摘要。只要改動發送信息中的任何一位，重新計算出的發送信息的摘要就會與原先的摘要不相符，以保證發送信息的不可更改性。然后將該發送信息的摘要用發送者如子公司A的私鑰加密，然后連同原發送信息一起發送給接收者集團物流部，而加密后的摘要即稱簽名。集團物流部收到簽名后，用同樣的散列算法計算接收到的信息的摘要，然后用子公司A的公開密鑰對簽名進行解密，解密的結果摘要同前面Hash后的摘要相比較，如相等則說明接收到的信息確實來自子公司A。這樣可以保證信息的完整性和真實性，也保證了信息的不可抵賴性。最后集團物流部將得到的完整信息輸入到信息系統，得出本月的貿易量、采購地點及采購價格、銷售地點及銷售價格、質量指標、資金缺口等具體信息。適合集中采購的原材料就可以按照采購的方案進行采購了。物流部的工作成員需嚴格恪守商業秘密，不得透露各子公司的相關信息，保護他們即得利益和現有的優勢，各子公司只能夠查閱本公司的相關信息。由于整個通信過程，所有的信息都采用了安全套接層SSL技術，實現加密傳輸，機密信息不外漏，確保了信息不交叉。第三，集中采購的模式的選擇。至于集中采購的組織架構、具體做法，則取決于要實現的目標、任務、公司文化和整體組織結構。為實現集團采購業務集中管控的業務需求，集中采購包括以下幾種典型模式：第一種模式為：集中訂貨、分開收貨、分開付款模式。總部物流部負責管理供應商及制定采購價格等采購政策，負責采購訂貨工作，分子機構提出采購申請。前者進行匯總調整、下達采購訂單，發收貨通知單給分子機構；分子機構根據收貨通知單或采購訂單進行收貨及入庫，并根據入庫單進行外部貨款結算。第二種模式為：集中訂貨、分開收貨、集中付款模式。與第一種模式的區別在于：物流部匯集子公司入庫單，與外部供應商進行貨款結算，并根據各入庫單與分子機構分別進行內部結算。第三模式為：集中采購后調撥模式。與第一種模式的區別在于：總公司物流部完成后續的收貨、入庫、外部貨款結算處理之后，根據各子公司的采購申請，啟動內部調撥流程，制訂調撥訂單并作調撥出庫，子公司作入庫處理，兩者最后作內部結算處理。以上模式的選取，取決于集團對下屬公司的股權控制、稅收、物料特性、進出口業績統計等因素，一個集團內可能同時存在幾種集中采購模式。

2.對外措施。一是了解公司的開支和供應商現狀。由于不同分部/子公司對同一材料、產品的編碼不一定相同，信息系統并沒法自動匯總；有些材料或產品往往是與別的產品、服務打包采購，沒法準確知道其采購額比例，這使得公司很難找到準確的開支數據。總的采購額如此，分攤到具體的供應商也面臨同樣問題。例如同一個供應商可能在不同分部用不同的編碼、名稱，供應商之間的關停并轉使這個問題更復雜。所以總公司物流部的開支分析是十分必要的，即確定公司在各種材料或部件類別花多少錢、花在什么供應商身上，這也是開支分析成為采購軟件的一個重要功能的原因。二是逐步縮小供應商群。開支分析的結果往往使公司采購主管大吃一驚：同一個產品，不同的分部在不同的供應商處采購，即使是同一供應商，采購價格、條款也可能不同，而且往往同一個產品有太多的供應商。規模較大的集團公司有較多的分子公司，供應商有多少就可想而知。縮小供應商群是勢在必行的，但是采用標準化設計、選擇優先供應商必然會牽扯到生產、設計、采購、運營、銷售等幾乎所有部門，所以逐步縮小的過程中必須處理與協調好各部門的關系。另一方面總公司物流部可以與供應商簽訂長期有效的框架協議，可以確保大型工程建設物資的采購，減少或者避免意外的風險。三是加強供應商的培養和管理。由于在某段期限內只接受框架協議供應商的供貨，如何督促供應商對協議保質保量的履行，便成為采購方特別關注的問題，這使得供應商管理顯得更為重要。四是提高計算機對常態固化物資的采購率。總公司物流部對供應市場相對穩定、重要程度比較低的常態固化物資的采購，可以采用業務系統和交易系統自動處理的方式，充分利用計算機效率高、錯誤少的缺點，減少人工操作，降低誤差率。

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