河南電信提升企業價值面臨的問題與措施

【摘 要】2013年河南電信省公司對地市引入EVA指標概念，同時在2013年“三三二”工作思路中強調了企業價值。將財務工作定位為企業價值提升的推動者、企業價值提升的踐行者、企業價值提升的捍衛者。那么，實施價值提升對河南電信有什么意義？河南電信價值提升會面臨哪些問題與措施？如何建立河南電信的價值管理體系？本文將圍繞上述問題進行分析與探討。

【關鍵詞】企業價值；問題；措施

經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是扣除為賺取利潤所投資金成本后的剩余，衡量一個期間內企業為股東創造的價值。與傳統財務指標不同，EVA是從股東或投資者的角度，依照股東對企業價值評價的方法，計算出來的經濟剩余。EVA之所以作為股東價值創造的指標，它不僅反映了債務資本的成本，而且還從稅后凈營業利潤中扣減了權益資本的成本。

一、省公司提升企業價值的意義

河南與全集團的EVA對標發現短板（見圖1，EVA價值樹）。

首先，在企業發展中如何處理好規模與效益關系的問題。我們強調有效益規模發展，核心是發展而不是增長，發展的手段是效益和規模統籌兼顧，關注的是長期的發展質量，現有的商業模式和發展方式是否合理，要以能否創造長期價值為唯一的衡量標準。其次，在公司成立十年來對過去經營進行評價，對未來的經營進行指導，規避投資拉動增長模式帶來的巨大負擔，引導預算分配模式從收入驅動因素到投資回報驅動因素。第三，對企業管理者提出更高的挑戰，財務作為企業價值提升的牽頭部門，審計監察部作為企業價值評估部門。市場、網發、網運、人力資源等重要資源管控部門作為價值管理的核心關鍵部門，全面參與企業價值管理體系建設工作；各相關地市公司也要充分參與EVA的第三、第四層級價值樹管理。

二、河南電信價值提升會面臨問題與措施

（1）2008年收購C網資產后進行大規模投資，形成通信能力后對資產運營效率關注低，在未來幾年將會迎來折舊高峰期，無論采取減值、報廢、處置等各種方式，都有可能降低企業當期的盈利水平，需要進行適當的平衡，這樣的矛盾決定了降低資本占用水平的難度非常具有挑戰性。（2）龐大的資本投入不僅產生折舊，同時消耗付現成本中修理費、能源費剛性成本，這部分費用與資產規模正相關，只有通過有效規模發展，稀釋資產的運營付現成本。（3）地市之間經濟規模、投資投放、收入增長不均衡，部分地市并沒有創造價值，部分地市在某個時間段利潤為正，但距提升EVA還有差距，這是我們必須面對和正視的問題。（4）企業管理層對收入增長的關注高于對成本投放的有效性、資本投入利用率，這是公司績效考核導向的一個驅動因素。若提升企業價值所采取的措施應從三個方面入手：（1）提高企業的收入利潤率，增加回報；（2）提高資產運營效率，降低資本占用；（3）優化資本結構，降低資本成本率。如何尋找關鍵驅動因素，見圖2：

（1）如何實現有效益規模發展問題，處理好規模與效益的關系，提高發展質量。這是提升EVA最直接、最有效的關鍵增量因素。這需要各級市分公司統籌兼顧規模發展與效益，提高發展的可持續性。（2）加大對業務發展中成本管控，做到成本投入有保有壓，確保處理好市場拓展與營銷成本投入的問題，既要在業務發展年初適當加大投入，又要實施差異化管控，切實提高對中高端用戶的投入力度；處理好戰略收益與短期投入的關系；將資源向為公司帶來收益較大的客戶傾斜，維系與新發展同等重要。利用好營銷費用中代辦費、渠道補貼杠桿效益，注重手機補貼用戶客戶群，渠道通過智能機銷售突破利潤瓶頸。（3）控制投資規模，優化投資結構，提高投資效益。資本性支出對企業損益和價值影響的長期性、不可逆轉性，決定了投資一旦發生，其效益好壞對企業長期發展具有相當決定性的影響。投資方向定位很重要，對收入拉動增長在未來會逐漸凸顯。（4）盤活存量資產，提高資產效益。固定資產一旦形成，其優化和退出則需要長期持久的努力，需要平衡長短期盈利能力的影響，作出資產退出、盤活的長期規劃和年度處置計劃，需要在處置盤活過程把握好處置風險、規范程序。（5）價值管理應該貫穿每一位員工，逐步深入人心。有效益規模發展模式得到普遍支持，全員認可。上下協同，構建全員價值管理體系。

三、如何建立河南電信的價值管理體系

（1）目標驅動體系：通過對北方九省關鍵指標對比，找出差距，對關鍵驅動因素進行量化目標管理，分階段制定長期目標和階段性目標，提煉為達到目標所要改善的關鍵環節，提出改善措施和計劃，比如收入增長、成本管控、資本支出控制和存量資產使用效率提高等方面提出明確的改進目標。（2）績效考核體系：按照企業價值提升目標，建立從收入E率的預算管理到EVA價值回歸，建立“橫到邊，縱到底”全覆蓋網格預算制度，利用財輔手段與SSC核算結合起來，體現預算的剛性，指導經營過程是以預算為指導的理念，深入完善責任預算管理體系，優化成本費用預算責任體系。將價值管理傳遞到各地市公司、各部門、各位員工。提出將保證收入高質量增長，加強成本管控，加強資本支出管控和提高存量資產效益等四項工作作為價值提升的關鍵點，引導績效考核體系。（3）管理評價體系：建立管理評價模型，將財務工具運用到各個專業領域，作為長期經常性工作，不做事后評價。（4）價值理念體系：建立價值強企的理念，充分發揮各級員工積極性、主動性、創造性，開拓性的開展價值管理工作，開展一系列價值提升的活動，通過全省規定動作和各地市個性發揮亮點，互相交流溝通，共同提升。（5）集約管理體系：SSC是財務轉型的重大支撐工具，財務共享服務中心就是將核算集中，釋放地市人員日常工作壓力，但我們轉型不夠全面，只將成本費用集中了，營業款核算、工程核算都在地市、成本初審也在地市、包括憑證裝訂也在地市。審核環節過多，重復勞動過多，地市陷入大量繁瑣工作中，實施財務管理有難度。從SSC設計的初衷就是邊緣業務服務外包，但我們SSC人員集中大量合同工，也造成人員浪費。從“營改增”的角度來看服務外包更適合管理需要，從發展的角度來看SSC部分合同制人員應該充實到業務部門挑戰自我。從價值強企的角度來看更應該將營業款核算、工程核算集中到SSC滿足整體數據質量保障。

通過以上一些問題分析和措施都是站在自己本身的工作崗位的認識，還存在很多片面性，基于時間的急促和數據資料局限性，對問題查找還不深刻、對措施實施還缺失事實論證。應在當前復雜多變的市場經營中不斷追蹤研究。

參 考 文 獻

[1]2012年河南省公司財務工作報告

[2]《從科學發展角度看EVA在企業中的價值》第一講，國資委綜合考核局劉源全國電視電話會和“對話發展”網絡直播

[3]毛蘭.價值管理下企業價值最大化財務目標選擇的探討[J].企業導報.2010（1）

[4]2011年度中國總會計師優秀論文選.《應用EVA完善中國電信的價值管理體系》