企業“空降”中高級人才的發展困境及對策

摘 要：在中國這個全球最大的市場，企業之間的競爭越來越激烈，其競爭的焦點越來越集中到優秀人才的身上。企業為了在瞬息萬變的競爭環境中生存和發展，采用“空降”的辦法引進外部中高級人才成為普遍現象。“空降”的中高級人才猶如從天而降的空降兵，其中很大一部分要么被企業同化而犧牲，要么因水土不服而半路夭折。“空降管理者”如何突破在企業中的發展困境？這是企業、人才自身以及相關機構需要共同關注和研究的問題。

關鍵詞：“空降”人才；發展困境；團隊管理

1 企業“空降兵”的含義

在全球經濟一體化的過程中，現代企業的規模日益擴大，組織結構的橫向和縱向發展使得企業管理工作變得紛繁復雜。因此企業往往采用引進“空降兵”的方式來提高企業績效。所謂的“空降兵”是對新引進的外部職業經理人的一種通俗說法，通常他們都是某一行業的中高級人才，不僅對企業的管理、經營和發展有熟練、深刻的認識，同時具備豐富深厚的實踐經驗，是企業競相追逐的行業精英。

2 企業“空降兵”的優劣勢分析

企業子弟兵的優勢在于，他們長期為企業服務，能夠認同企業文化和價值觀，熟悉并認同企業未來發展戰略，特別是長期的規劃，子弟兵能夠傳承并執行下去。如果企業有一套完善的制度，子弟兵都能夠嚴格執行，保證企業的穩定。但子弟兵還是存在一些缺陷的，即在改革和創新方面容易受到束縛，特別由上一代管理者和企業價值觀帶來無形的壓力，讓子弟兵很難放開手腳。另外，子弟兵由于長期在企業內部，視野很容易受到限制，成長速度也較慢。

空降兵的優勢就在于能夠帶來新鮮的視野和觀念，特別是一些職業經理人，可能有多個行業的從業經歷，對企業擴展新業務能夠提供經驗和建議。其次，空降兵具有改革和創新的魄力，當企業陷入低潮期或者逆境的時候，子弟兵可能會被現有的企業制度和戰略所約束，但空降兵可以將這種約束降低到最小，空降兵的魄力和勇氣強于子弟兵。

但子弟兵的優點恰恰是空降兵的缺點。如果空降兵的價值觀和企業不符，就很可能將企業帶到逆境當中，而且空降兵對企業的忠誠度、責任感方面，要弱于子弟兵。空降兵可能產生的失誤主要有以下三點：

1、行為失當。面對空降的新組織，遇到眾多棘手的問題，可能造成空降兵的行為失當，情緒失控，負面情緒壓抑后集中爆發。這種行為的失當可能正中組織反對空降兵政策人的下懷，這種情緒的發泄并不能解決任何問題。在新組織中選擇對立還是溝通，慎重做出決定，任何過激的行為都只會給組織成員留下浮躁的印象。相反，沖動行事側面反映出空降兵軟弱的處事性格。

2、“三把火”失當。空降兵來到新的組織，都抱著滿腔熱情，拼勁十足，并想大刀闊斧地進行組織改革，將自己的滿腔熱血奉獻于整個組織，想方設法將新上任的“三把火”燒得更旺一些，急于證明自己的行為代替了對整個組織進行仔細的考察和研究。新上任的空降兵會采取諸如裁員、調整組織結構、改變生產流程等措施，這些行為應建立在數據收集、科學調研的基礎上。

3、心態失當。空降兵由于較特殊的身份可能會產生兩種心態，一種是看到自己的短板，在新組織當中表現出一種較自卑的心態；另一種則認為自己具備先天的優勢，從而表現出較張揚的一面，讓原本對空降兵不具好感的員工對其更是避之三舍。

3 企業“空降兵”的發展階段

一般來講，“空降兵”在企業發展的歷程分為以下四個階段：

3.1 求賢若渴階段

決定請空降兵的企業往往是企業家遇到很多自己難以解決的難題。企業家急需空降兵來救援。空降兵能空降過來，一般都具有更高的學歷，具有豐富的企業管理經驗。企業家為了將高人挖過來，往往不惜重金，并承諾喬遷費等優惠條件。

3.2 高度信任和授權階段

找到“千里馬”后，老板一般覺得自己可以松口氣了。過去種種煩惱的事情期待在高人的帶領下可以有突出的成績，自己應該脫身出來。不僅如此，老板還給予高度授權和充分的信任。這個時期，“疑人不用，用人不疑”的古訓開始發揮作用。對空降兵的教導和監督成為一個空白，也成為了一個隱患。

3.3 摩擦階段

空降兵上任后，在被寄以厚望的情況下，必定要進行改革。這既是企業家的希望，也是職業經理人自己的使命使然。但在與部下的溝通中，如果不注意方法，很容易引起了該團隊內企業舊臣的反感。即使注意溝通，由于改革不得不打破現有的陳規，也必然帶來利益的重新分配，所以改革遇到阻力是很常有的事。改革在這個階段通常還會得到企業家的支持。

為維護自己的權威，也為了推行繼續改革，“空降兵”不得不進一步采取更加激進的措施，撤換部分不聽話的企業舊臣。這些舊臣的部下也會迫于權威，進行分化，一些順從，一些則抱團進行更激烈的反抗。企業家這個時候自己還能坐得住，但會開始對“空降兵”的具體做法會產生懷疑。

3.4 矛盾激化階段

隨著空降兵改革的深入，和原有團隊文化的矛盾不斷升級。同時，空降兵給企業帶來的更多是讓企業長期受益的改革，而不一定是立竿見影的偏方。團隊的不配合導致更大程度的業績下滑。改革的反對派開始越過改革者，直接向老板打小報告。企業家也開始懷疑“空降兵”的能力是否被夸大，并懷疑這種“先進”的管理方法是否適合自己。

在答應“空降兵”撤換企業舊臣后，企業家內心難免很難受，同時會對“空降兵”抱更大的期望。但是，如果此時業績仍然不能改善，企業家接下來就該考慮如何“解決”空降兵了。

4 企業“空降兵”失敗的原因

統計顯示，中國公司的“空降兵陣亡率”高達百分之九十以上，而且大部分在極短的時間內就陣亡，有人甚至總結出：空降兵存活一年內是危險期，存活六個月是正常現象，存活三個月是基本規律。空降兵失敗的原因大致有兩個：

4.1 對企業環境和企業文化不適應

該原因主要表現在空降兵的思維習慣、行為方式及工作作風等與企業固有的做事風格不一致。一方面，空降兵過于自信自己對企業的掌控，不愿對任何企業舊有的習俗有所適應；另一方面，企業對新人總是心存戒備，很難對他們稍有出格或不同于企業舊有規章的舉動有所包容。知識的碰撞、人格的沖突始終是彼此無法回避的問題。

4.2 不能取得公司關鍵人物的信任和支持

老板對“空降兵”空降成敗起著非常關鍵的作用。許多老板他們對企業目前的現狀實在無能為力，前途迷茫才選擇引進空降兵，他們對空降兵寄予非常大的期望，希望空降兵的出現能夠解決自己所解決不了的難題，使企業峰回路轉。這樣空降兵成功的可能性不可能大。如果老板對當前企業的發展思路很清晰，而且正好與空降兵的性格相投，志同道合，這樣之后不會多有排斥和干預。

二是處理不好與企業“元老級”員工的關系。空降兵進入到企業后可能會遭到老員工的排斥，對于這些人要做到妥善處理和協調。如果是老板信任的人但能力有限，可以采取給與一定股份的方式讓其放棄職權；如果是害群之馬，可以采取一定策略予以隔離和排除。

最后，老板不能給予空降兵充分的信任。如果老板對空降兵的信任度不夠，擔憂他能否達成自己的期望，害怕戰略方向不一致，害怕他帶團隊過來一起離開的損失會很大，這就注定了空降兵的失敗。

5 企業“空降兵”突破發展困境的對策

“空降兵”要想在新企業中突破自身面臨的困境，建立權力基礎，樹立自身權威，從而取得良好的發展，關鍵在于掌握適合“空降”職業經理人的有效的團隊管理方法。

5.1 先融入然后再改造團隊

每一個企業都有自己的獨特的企業文化，“空降”經理人對企業原有文化的認同是其管理好新團隊前提條件。有的經理人來到一個企業之后，在沒有得到充分授權的情況下，就完全悖離企業的守旨，大刀闊斧地進行改革，結果是必定是“出師未捷身先死”。要融入團隊首先要接納團隊文化，上任之初與團隊成員進行充分溝通與交流，聯絡感情，了解信息，摸透情況，找出問題，尋求改進的辦法。改造團隊是一個漸進的過程，千萬不能一蹴而就，保持團隊的穩定與發展是經理人必須考慮的問題。

5.2 明確團隊的使命與愿景

企業有企業的使命與愿景，團隊也不例外。清楚而鼓動人心地說出團隊目標，并具體描述目標實現后團隊的愿景，這對一個團隊來說顯得非常重要。每一個人都有夢想，你要讓你的團隊看到并去努力實現那個夢想。愿景是經理人對團隊成員未來的承諾，經理人要與企業高層協商溝通使其確信你能夠兌現這個承諾。

5.3 與成員一起制定目標與計劃

每個企業對其下屬的各個團隊下達的都有一個具體的目標，這個目標與企業總的經營目標相一致。那么經理人在制定團隊成員具體的目標時，必須結合市場環境、以往的業績表現與成員共同制定，并形成具體的計劃。適度的目標有利于對成員進行激勵。適度目標一般是指有一定難度但通過努力能夠達到的目標。由于團隊成員參與了目標和計劃的制訂，他們就會努力地去兌現諾言。

5.4 培養統合開放的溝通環境

經理人與團隊成員如何打成一片，這一點顯得尤為重要。有的經理人覺得自己是團隊領導，高高在上，要與員工保持距離，這不是現代企業的做法。經理人要把自己也看作團隊成員，只是角色比團隊成員豐富罷了。在工作中集思廣益，允許大家發表意見，平等互重，對事不對人等做法對增強團隊凝聚力是非常有效的。團隊成員有時囿于領導的權威，在溝通時不敢發表意見，這時候經理人要鼓勵大家敢于提出反對意見，在團隊中倡導一種平等、開放、統合的氣氛。有了這種氛圍，大家都能自由發表自己的意見或見解，這對組織的創新無疑具有很大的幫助。

5.5 培養并教導員工

一般情況下，團隊成員的素質是參差不齊的。為了實現團隊目標，對團隊成員進行培養與教育顯得非常重要。這主要包括以下三個方面：一是培養新成員，在知識與技能上使其適應團隊要求，以老帶新是常用的做法；二是給犯錯誤的成員以改過的機會，使其保持正確的努力方向；三是改進團隊成員的績效，全面提高成員素質，引入外腦讓團隊成員參加培訓，或開展必要的拓展訓練是必不可少的。此外，還要不斷地對成員的績效進行評估，定時或不定時地輔導、幫助成員完成階段性目標也是經理人的一項重要任務。

作者簡介

陳琛（1984—），女，漢族，河南周口人，碩士，鄭州大學公共管理學院老師。