劉春雄：企業路標沒了

過去，我們常說：“跨國公司的現在就是我們的未來。”中國企業不用判斷未來，跨國公司已經替我們探索了未來，我們只需要抄近道追趕即可。

過去，介紹一家中國優秀企業，經常貼上“中國的XXX”的標簽。比如，史玉柱的巨人集團曾經想當“中國的IBM”。

過去，聯想前面有HP、戴爾，現在聯想出貨量已經世界第一；過去，華為前面有思科、愛立信等，現在，華為營收已經排名第一；過去，松下、索尼可以作為海爾的標桿，現在，松下、索尼已經深陷困境。

張瑞敏說：“中國改革開放30多年來，獲得了全世界公認的高速增長，但我們只不過是追趕型成功，追趕型最大的特點就是你是有路標的，有追趕對象的，有模式可借鑒的，當然，再加上中國可以集中力量辦大事的特點，怎么能不快？”“可如今最大的問題是，路標在哪里？我們將進入一個沒有路標的時代。”

在很多行業，中國的龍頭企業已經進入世界第一陣營，這些企業已經失去了追趕的路標。習慣于循路前行的企業，一旦失去路標，就等于失去方向。

二戰后，日本家電業也處于追趕狀態。日本家電業當下的困境，就是失去路標后沒了方向，僅僅按照慣性運作。連曾經作為中國家電業標桿的日本家電企業都深陷困境，中國家電企業下一步的方向是什么？難怪張瑞敏發出“失去路標”的感嘆。

失去路標后，企業有兩種做法，一種是慣性做法；另一種是創新。

如果營銷環境沒有大的改變，那么，慣性做法是合適的。如果營銷環境發生大的改變，那么，新環境會埋葬舊有的一切，并且與規模無關，只有創新者才能夠生存。

中國企業的問題不僅僅在于失去了路標，更在于世界營銷環境在發生巨變。有兩個巨變正在影響幾乎所有行業，一是消費環境的互聯網化；二是IT與眾多行業的融合。

三星原來也是個家電企業，甚至曾經以索尼為路標。但是，現在人們根本不把三星當作家電企業，而是當作IT企業，盡管三星仍然在生產家電。三星與IT的融合代表了行業發展的方向。

馬云與王健林“億元賭局”提示我們，沒有企業能夠回避電商時代的來臨。如果沒有電商，就沒有馬云。馬云的出線，與規模和資源無關，只與對未來的判斷有關。柯達的出局，同樣與規模和資源無關，只與對未來的判斷有關。柯達判斷錯了，并且它的規模最大，所以是最悲慘的出局者。

在營銷環境巨變中失去路標，企業要么通過創新以新面目出線，要么以老面目悲慘地出局。