一個“粽子”的全國化之路

作為百年老字號，從2008年開始，五芳齋粽子開啟了從四億到三十億的銷售業績增長，從區域品牌到全國品牌的品牌發展。

目前，五芳齋已初步建立起全國性的營銷網絡和市場管理體系，華東、西南、華南、華中和華北五大區域市場核心已經初步成型，建立了3個食品生產基地，構建了龐大的經銷商網絡。

產品——組合爆破

五芳齋對產品組合做了以下策略分析：

做強老的。由于一段時間內企業銷量和利潤的主要來源還是老產品，所以產品線整合規劃的重心仍然是現有的主力產品，可以通過產品力的改進和產品結構的完善來進一步做強現有的主力產品。

培育新的。通過對現有產品線狀況的盤點分析，開發和培育由于產品功能角色缺失及目標消費者細分下的新產品，提煉全新的產品賣點，逐步培育企業的未來的明星產品

探索高的。調整現有真空產品線結構中高端形象產品的形態，探索高端價位產品，提升五芳齋粽子產品第一的品牌形象

殺出低的。通過小包裝或單個包裝的產品形態調整，向低端價位延伸產品線，搶占市場份額，建立產品風向標桿

產品線經過調整以后，最終具備了依靠低價值產品競品市場，老產品做強根據地市場、新產品塑造品牌新形象、高價值產品賺取撇脂利潤的產品結構。現在的五芳齋粽子禮盒就是在此背景下推出的。

廠商——新型合作

通過市場走訪發現，五芳齋的渠道模式還處于較為粗放的狀態，企業和經銷商之間只是單純的貿易關系，廠商之間還缺乏彼此的信任和尊重，廠家提供產品，而經銷商負責所轄區域的銷售，廠家除去對經銷商的返利，基本沒有對經銷商進行有效的指導和幫扶，市場運作完全依賴于經銷商個人的意識和能力，廠家對市場的掌控存在巨大的經營風險。

另一方面，各個區域市場發展也存在很大的不均衡性，外埠市場仍然存在巨大的空白區域有待企業跑馬圈地，即使是核心優勢市場也尚未實現產品的全區域、全渠道覆蓋，仍然存在很大的提升空間。

為了建立長期有效的廠商關系，五芳齋迅速導入直分銷模式，即由企業在各個區域設置分公司或者辦事處，由企業直接操作和掌控核心終端，并和經銷商一起共同參與團購客戶的開發，另一方面由企業派出專門的協銷經理協助經銷商進行特通渠道空白網點的開發以及二、三級城市空白區域分銷網絡的建立。

資源——聚焦投入

招商是渠道建設的關鍵一步，但是也僅僅是第一步，建立穩定的銷售渠道，并和渠道商持續的良性合作，就意味著資源的投入。

根據歷年的銷售數據和市場走訪情況，五芳齋將全國粽子市場細分為核心市場、精耕市場、培育市場和開拓市場。

所謂核心市場，是指相對來說企業現有產品已進入成熟期，企業產品的銷量在區域內已經占據了領導地位，區域銷量提升的潛力已經有限，在這樣的區域，企業的的使命就是保持終端第一的形象，利用現有產品和品牌的美譽度，迅速導入新的產品進而形成新的突破，比如浙江市場。

而就精耕市場而言，企業在該區域的市場份額相比核心市場低，但區域市場的增長空間卻相對較大，企業在區域的使命則是采用中心市場精耕細作的方式，帶動周邊市場，形成可能的快速的增長勢頭，對五芳齋而言，江蘇市場、上海市場都可以稱為其需要精耕的區域市場。

對于處于培育期的市場而言，企業在該區域的發展已經形成一定的基礎，已經具備了快速上量的可能，如果加大資源的投入，可能求得市場的“質變”，比如安徽市場、西南市場等。

對于開拓市場而言，該區域具較高的購買能力和一定的市場基礎，企業在該地區的使命就是通過對空白區域和“弱勢”市場的快速擴張，以利益作為杠桿，依靠經銷商的通路能力，靠跑馬圈地快速形成較大的銷量，例如存在明顯空白區域的華南及華北市場。

需要注意的，區域市場的規劃并非一成不變，它隨著市場環境、區域市場拓展的程度也會發生改變，致力于全國化的企業需要審時度勢，定期的對自身的區域市場規劃策略進行及時的調整。

動銷——終端制勝

當分銷問題解決以后，動銷就會成為關鍵。

每年促銷最多一個主題，利用一個主題將全年所有的動銷活動全部串聯起來，讓所有的促銷活動行程一個完整的市場推鏈條，不斷增加消費者對五芳齋品牌的認知，喚起消費者的品牌共鳴。

除了在現代渠道以外，五芳齋其他銷售渠道的終端動銷也在計劃之內。

將傳統的粽子店開到江南地區的加油站，同時讓單純的服務業轉變成為“產品+服務”的方式，每一個粽子店既是一個餐飲店，也是一個業績很好的銷售終端；利用酒店渠道將自己的產品，尤其是禮盒產品賣進了酒店。

五芳齋還做了電視購物，并長期與亞馬遜卓越和1號店兩大銷售網站合作，并于2012年進駐京東商城，為公司拓寬銷售途徑、增加知名度。類似的多渠道銷售創新的方式還有很多。

通過主力渠道和多樣化渠道的一起發力，端午動銷取得了很大的成功。

通過經營模式和銷售模式上的改變，五芳齋在本區域的市場競爭中重新占據高地，并在摸爬滾打之中總結出自己的“生存法則”，使得產品一步步邁向全國。