淺談目標管理在拖輪企業中的運用

徐壽鋼

摘 要 對于一艘盲目航行而沒有目的地的船來說，任何方向的風都是逆風，再充足的馬力也失去意義。對于企業而言，目標明確的公司則是一個具備發展潛力的公司。中國古人講“凡事預則立，不預則廢”，說的就是目標管理。只有對目標做出精心選擇后，企業才具備生存、發展和繁榮的能力。本文結合連云港輪駁公司實際，淺談目標管理在拖輪企業中的運用。

關鍵詞 目標管理 拖輪企業 考核 激勵

一、目標管理的含義

“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。所謂目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

二、連云港輪駁公司概況

連云港輪駁公司是連云港港口集團的下屬分公司，主要業務是為來港國內外客、貨輪提供靠離泊頂拖、海上起重、泊位疏浚、海上拖帶運輸等業務，承擔著港口生產的第一道和最后一道工序，是港口重要的輔助性生產單位之一。作為連云港港口唯一一家專業化拖輪企業，公司伴隨著港口的跨越發展逐步壯大，特別是近幾年來，主營業務收入過億，拖輪助泊超萬艘次，疏浚量達百萬立方米，生產規模日益擴大。現今，面對連云港港口的跨越發展和市場經濟的新形勢，公司與時俱進，通過調整內部管理結構，構建科學的績效考核機制，正向著設備先進、機構合理、服務一流、管理規范的多功能、綜合型現代化專業公司目標邁進。

三、目標管理的重要性

企業必須具備統一的目標并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。如果企業的高層管理者制定了不恰當的薪酬體制，將無法充分挖掘下級管理人員的潛力，為職工滋生惰性提供土壤。所以說，科學合理的薪酬制度不但可以提高職工積極性，也可以提升生產作業效率，提高服務質量，促進企業和諧順暢發展。企業要成功，首先要制定統一和具有指導性的目標，這樣可以協調所有的活動，并保證最后的實施效果。這就是為什么需要目標管理的原因。

作為服務性企業，服務質量至關重要，職工的服務態度和積極性將直接影響到公司營運效益。近年來，隨著港口的快速發展和公司生產量的不斷擴大，公司高層認識到，只有構建一套自上而下的科學考核機制，充分調動職工的積極性，才能激發出企業的整體活力，適應港口的跨越發展形勢和自身管理需要。在此背景下，公司于2007年啟動了目標管理工作，著手打造企業內部績效考核平臺。通過幾年的運作和考核，目標管理在公司取得了顯著的效果，職工的積極性和主觀能動性得到了較大提升，較好地完成了上級部門下達的任務指標。事實證明，這種主觀上的改變對于實現公司的整體目標起極大的推動作用，提高了公司整體競爭力。

四、目標管理在公司的運用

公司將目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。

1.目標的設置。（1）高層管理者預定目標。這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即，可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定。領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本公司的優劣有清醒的認識。公司作為港口的輔助性生產單位，其經營業績在很大程度上依賴于港口的生產吞吐量和各項收費協議的制定。所以，公司每年的總體目標都會根據外部環境的變化和港口的生產任務指標而定。通過合理預測而制定的考核目標是科學合理的，也是切合實際的。公司在制定目標的過程中，充分考慮了積極性的調動問題。目標既不能過高，讓人遙不可及，傷害到職工的積極性；但又不能過低，讓人觸手可得，讓職工失去前進的動力。所以，目標的設置是目標考核過程中非常重要的一個環節，能夠充分體現目標考核的價值所在。（2）重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之后，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。公司對每一項指標都分配到部門，并對考核和被考核部門之間的關系進行明確，并指定目標管理職能部門，每月對考核結果進行匯總，遞交人力資源部作為薪金發放依據。（3）確立下級的目標。公司在明確規劃和目標后，商定下級的分目標。在討論中，由公司一把手和各部門談定年度指標，在商定過程中耐心傾聽下級意見，幫助下級制定目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每名職工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。在商定目標后，上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。分目標制定后，公司授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一，并與各部門負責人簽訂目標考核責任書，作為獎懲依據。

針對生產經營和設備部門，公司主要側重于經營和生產指標的考核，對于其他管理部門，主要從部門職能展開，合理制定適合該部門的指標，并且分目標要具體和量化，特別是對于一些具體事務能夠盡量量化，側重于提高工作質量，這樣更加有利于考核和調動積極性。針對船艇，公司以船為單位，把節能、作業量和薪酬進行有機結合，按月實行動態考核，核定的工資和獎金總額不隨船舶人員的增加和減少發生變化，船舶按照人員月度出勤情況、學習活動記錄、安全生產、技術資料管理、安全運行等指標的完成情況，對船員進行綜合考核。

2.實現目標過程的管理。目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。但并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。公司首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。在實施目標管理的過程中，公司加強對階段性目標的控制，通過定期召開經濟分析會和目標考核總結會，對本年度公司的經濟狀況、各項指標的進展情況、存在的問題、采取的對策進行分析和總結，以便及時發現不足采取措施，更好地對下一階段的工作做出部署，為順利完成全年目標打好基礎。

3.總結和評估。達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。年初，公司對上年度各部門目標完成情況進行考核兌現，召開年度目標考核總結會，總結全年各項指標完成情況，對一些指標進行重新制定，對部門的指標進行不斷完善和量化，為不斷提高考核質量打好基礎。