人民幣持續升值下制造業出口企業的成本控制

唐現杰 馬傳永

(哈爾濱商業大學會計學院，黑龍江哈爾濱150028)

制造業是中國當前具有較強國際競爭力的行業，一直以來是我國的傳統產業，為國民經濟的發展做出了重要貢獻。低成本一直是制造業出口企業的競爭優勢，然而近期人民幣的洶涌漲勢，對已經飽受原材料價格上漲、出口退稅率下降、國家產業政策調整、外國反傾銷煎熬的我國制造業出口企業來說，無疑是雪上加霜。在如此惡劣的經濟環境下，如何控制制造業出口企業成本，以及采取怎樣的措施來應對并抵消成本上升的壓力，值得深思和探討。

一、當前制造業出口企業成本控制現狀

(一)制造業出口企業成本控制采用的方法

伴隨著人民幣的持續升值，制造業出口企業為了降低外匯風險通常采用如下成本控制方法:一是金融方法。例如采取加快應收外匯賬款的回收速度、縮短外匯回收時間等措施來減少匯兌損失。有的制造業出口企業增強了自身匯率風險防范意識，建立起了匯率風險日常預警機制，采用合適的金融工具或金融衍生品來鎖定經營成本;二是結構調整方法。人民幣升值對來料加工影響有限，甚至可以使其受益。人民幣升值，可以增強人民幣在國際市場上的購買力，降低進口原材料的價格，進而降低制造業出口企業的生產成本。由于人民幣的升值，制造業出口企業進口設備的價格也會隨之下降，有的企業抓住這一有利時機，積極進行設備更新改造、調整進出口結構。

(二)制造業出口企業傳統成本控制體系存在的主要問題

伴隨著人民幣的持續升值，制造業出口企業傳統的成本控制體系蘊含的問題愈加明顯。

1.傳統成本控制體系片面重視企業自身價值鏈，忽視了競爭對手和行業價值鏈。在傳統的成本控制體系下，由于缺乏對競爭對手和所處行業的充分調查研究和分析，企業無法獲悉競爭對手的相對成本，無法為企業提供整合、規劃等整體戰略優勢和長期競爭優勢。往往會出現企業在降低成本的同時，也削弱了競爭力。

2.傳統成本控制體系關注重點僅限于生產環節，核算范圍較為狹窄。只局限于產品生產所耗費的材料費、人工費、制造費用等產品的生產成本，對企業內部價值鏈上的諸如供應環節、銷售環節關注較少，對于產品的全生命周期的其他環節視而不見。

3.傳統成本控制體系側重于成本的預算環節、執行環節和監控環節，重點局限于單純降低各產品的單位成本。成本預算管理薄弱，形同虛設;成本控制環節流于形式，很難達到預定效果;成本監控考核環節只是走過場。很多時候，企業成本預算發布后，業務部門才能知悉，對預算編制原則等相關信息缺乏足夠了解。此外，企業預算關注最多的是減少成本而不是增加價值。

綜上所述，傳統成本控制的目標是降低成本，但是，成本的降低絕不應是唯一目標。站在戰略成本管理的立場上看，倘若成本控制的目標過多地集中于成本的降低，無論從理論或者實踐上都無法滿足成本管理的需要。因此，為適應現實需要應將戰略管理思想引入制造業出口企業的成本控制，實行戰略成本管理。

二、人民幣持續升值形勢下制造業出口企業的戰略成本管理

(一)站在戰略角度審視成本控制

戰略成本管理，是在對制造業出口企業進行成本控制的同時，提高其競爭力，獲得長遠發展能力。首先，戰略成本管理要求作為控制主體的企業財務人員提高自身的戰略高度;其次，管理對象是由企業、競爭對手、顧客三者組成的三角形;最后，管理目的有二:一是對企業的內部信息進行戰略審視，為戰略管理提供相關信息;二是為企業提供具有戰略相關性的外向型信息。

基于價值鏈的戰略成本控制更加關注企業的整合規劃、外部環境、長遠利益和整體利益，而不是短期和局部利益。其跨越了單純生產領域的成本控制，在生產部門和其他服務部門之間建立有效合作體系，對服務部門的成本按照作業原則進行歸集和分析，按成本動因進行分配。基于價值鏈的戰略成本控制，跨越了單一的成本控制模式，它對同行業的競爭對手進行成本分析，確定企業的相對成本。

戰略成本控制，換言之，就是從企業微觀的成本控制角度指導宏觀的戰略。它包括兩個維度的內容，一是單純站在企業成本角度，進行企業戰略的分析、選擇和優化，是企業戰略中的成本層面。二是對成本實施控制的戰略。是為了提高成本控制的效果而進行的制度、方法和措施的謀劃。具體內容如下:

1.從成本效益角度實施戰略成本控制。引入成本績效考核制度，評價產品的投入和產出關系，而不是純粹的節約支出。因為如果單純為了降低成本，就會影響企業支出一些當前短期貌似很高，但對企業未來增效至關重要的成本費用，不利于企業核心戰略的制定實施，不利于企業長期競爭優勢的培養。

2.從成本外延角度實施戰略成本控制。突破了單一角度，片面的單個企業的成本控制;通過將企業內部結構與外部環境有機的結合，建立了全方位、多角度的戰略成本控制，既包括企業內部成本分析，又包括企業競爭對手和企業所處行業的成本分析。

3.從成本回避角度實施戰略成本控制。將控制成本的范圍由生產環節擴展到整個產品生命周期，包括開發設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本等生產者成本和使用成本、維護成本、保養成本、處置成本等消費者成本。簡言之，就是站在成本控制的源頭，立足于防，做到防患于未然，回避可能發生的成本。

(二)構建價值鏈分析的基本框架，建立戰略成本控制的途徑

1.企業內部價值鏈分析。制造業出口企業通過內部價值鏈分析可以知道哪些不增值作業可以消除，哪些作業雖然不可以消除卻可以采取種種措施降低成本。還可以判斷企業的價值活動，評價分析其所耗費的成本，與所提供產品價值的貢獻進行比較，確定產品發生的成本是否合理。若不合理，應該消除企業價值鏈中的不增值作業活動，提高增值作業的運行效率，優化作業鏈，減少對企業資源的占用與耗費，從而最終提高企業整體競爭力。

圖1 作業流程分析圖

2.競爭對手價值鏈分析。孫子兵法有云:知己知彼，百戰不殆。要想在激烈的市場競爭中取得優勢。除了要對本企業內部價值鏈有足夠的認識，還需要了解競爭對手的價值鏈。由于競爭對手價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過了解競爭對手的成本，再與企業成本直接進行比較，便可知道企業在整個行業中的相對成本地位，從而為企業下一步戰略的決策提供寶貴信息。

3.行業價值鏈分析。戰略成本控制突破了傳統成本控制體系的局限，將范圍由單個企業內部價值鏈擴展到行業價值鏈中，在宏觀上把握企業與其密切相關的供應商、銷售商之間的關系，可以降低整個行業的成本。在對行業價值鏈分析過程中，企業可以全面了解各作業活動的成本、收益及資產報酬率，分析各作業活動的競爭力，有利于企業更好地在現有市場上實施諸如外包、并購及整合等策略。

(三)基于價值鏈的戰略成本控制

基于價值鏈的戰略成本控制分為橫向、縱向兩個維度。橫向維度表明企業成本控制的范圍大小，不僅包括企業成本分析，也包括競爭對手分析以及行業成本分析。如此有利于企業更好地了解自己和對手，獲得相對成本優勢，幫助決策層更好地評價企業自身戰略，獲得長久的競爭優勢;縱向維度是利用價值鏈分析更好地進行企業成本控制，換言之企業的成本控制應該貫穿產品的整個生命周期，將控制范圍由生產環節擴大到供應環節和銷售環節。應該注意的是，基于價值鏈的戰略成本控制所提到的價值鏈，不僅指企業自身內部價值鏈，還包括競爭對手價值鏈和行業價值鏈。

綜上所述，傳統的制造業出口企業成本控制體系，往往以企業內部價值消耗為基礎，具有內在的缺陷和不足，無法適應當代管理環境的變化，也無法提供充分有利的信息以供企業戰略決策所用。與傳統成本控制體系不同，戰略成本控制理念與方法，以價值鏈會計理論為基礎，在應對當前日益激烈的市場競爭局面更為如魚得水。它在消除制造業出口企業面對的成本壓力，增強其可持續發展能力方面效果明顯。

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