我國房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式研究

■劉 旦

近幾年，從主流媒體到網(wǎng)絡(luò)媒體、從創(chuàng)業(yè)精英到風險投資家， “商業(yè)模式”已成為探討新經(jīng)濟的焦點概念。當今企業(yè)的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭，房地產(chǎn)業(yè)也不例外。然而，目前關(guān)于商業(yè)模式發(fā)展動態(tài)和進程的研究極少，沒有幾家企業(yè)充分了解自身現(xiàn)有的商業(yè)模式。因此，它們也并不知道何時可以發(fā)揮核心業(yè)務優(yōu)勢，何時需要通過創(chuàng)新的商業(yè)模式來獲取成功。另一方面，我國的房地產(chǎn)行業(yè)自 20世紀90年代中后期開始起步，十幾年間經(jīng)歷了一個高速成長、同時也是粗放成長的年代。在這個時期只要敢想敢做、勇往直前，獲得一定收益并不太難。但是，隨著行業(yè)慢慢由粗放發(fā)展進入規(guī)范化乃至精細化發(fā)展階段，行業(yè)的關(guān)鍵成功要素在發(fā)生變化。同時，房地產(chǎn)行業(yè)也是周期性的行業(yè)，持續(xù)了兩年的房地產(chǎn)調(diào)控帶來的政策效果正逐步體現(xiàn)。北京貝塔咨詢中心通過對50家重點上市公司財報研究發(fā)現(xiàn)，目前已經(jīng)有六成房企突破了財務安全底線，并且房企投資回報也在呈下降趨勢，尤其是當預售款監(jiān)管和土地款的付款政策一再被規(guī)范后，正規(guī)房企的投資回報就越來越低。因此，面對新的宏觀環(huán)境，企業(yè)如何如何通過創(chuàng)新商業(yè)模式突破發(fā)展瓶頸成了眾多地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的熱點，這也將直接決定房企未來的發(fā)展甚至生存。本文總結(jié)了業(yè)內(nèi)最具代表性的六大商業(yè)模式，通過對標桿企業(yè)商業(yè)模式的比較研究，嘗試預測第三代房地產(chǎn)商業(yè)模式及核心優(yōu)勢，以期能為國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供參考。

商業(yè)模式基本理論

1.商業(yè)模式概念

目前，學術(shù)界對于商業(yè)模式的定義仍然沒有統(tǒng)一的認識，但大都認可商業(yè)模式是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式首先要解決的是企業(yè)戰(zhàn)略制定前的戰(zhàn)略布局問題，其次是要解決交易結(jié)構(gòu)的問題，解決連接客戶價值和企業(yè)價值的橋梁問題。商業(yè)模式為企業(yè)的各種利益相關(guān)者，如供應商、顧客、其他合作伙伴、企業(yè)內(nèi)的部門和員工等提供了一個將各方交易活動相互聯(lián)結(jié)的紐帶。一個好的商業(yè)模式在價值上最終總是能夠體現(xiàn)為獲得資本和產(chǎn)品市場認同的獨特企業(yè)價值。

2.商業(yè)模式構(gòu)成要素

一般而言，成功商業(yè)模式的構(gòu)成要素包括4點。第一，客戶價值主張，主要包括目標客戶；要完成的工作－解決某個重要問題，或滿足目標客戶的某項重要需求；提供的東西－解決問題或滿足需求的一種產(chǎn)品或一項服務，它的內(nèi)涵不僅包括銷售的內(nèi)容，同時包括銷售的方式。第二，關(guān)鍵資源，關(guān)鍵資源必須以盈利的方式實現(xiàn)客戶價值主張；其因素可能包括人員、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、信息、渠道、合作伙伴、聯(lián)盟、品牌。第三，盈利模式，主要包括收益模式、成本結(jié)構(gòu)（成本是如何分配的，包括主要資產(chǎn)的成本、直接與間接成本、規(guī)模經(jīng)濟等）、利潤模式、利用資源的速度 （為了完成目標數(shù)量，我們該以多快的速度來利用公司的資源？這涉及生產(chǎn)前置期、產(chǎn)量能力、庫存周轉(zhuǎn)率以及資源利用率等）。第四，關(guān)鍵流程，包括規(guī)則、績效指標觀念，使客戶價值主張的傳遞方式具備可重復性和拓展性。上述4個要素是每個企業(yè)的構(gòu)成要素?？蛻舻膬r值主張與盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何實現(xiàn)客戶價值和公司價值。這一框架看似再簡單不過了，它的力量蘊藏于各部分之間復雜的互依關(guān)系。4個要素中任何一個發(fā)生重大變化，都會對其它部分和整體產(chǎn)生影響。成功企業(yè)都會設(shè)立一個相對穩(wěn)定的體系，將這些要素以持續(xù)一致、互為補充的方式聯(lián)系在一起。

3.商業(yè)模式創(chuàng)新的阻礙因素

在任何企業(yè)中，對于核心模式的本質(zhì)性理解往往消失在組織記憶的迷霧中，卻活在以保護現(xiàn)狀為己任的規(guī)則、績效指標和觀念之中，它們構(gòu)成了第一道防線，阻礙任何新模式在現(xiàn)有企業(yè)中扎根下來。

4.需要改變商業(yè)模式的5種主要情況

第一，當現(xiàn)有解決方案價格太高或過于復雜，大量的潛在客戶被擋在市場之外，需求有待滿足的時候，在新興市場中推廣產(chǎn)品也屬于這一情形；第二，當新的商業(yè)模式可以使新技術(shù)得以充分利用的時候，或者利用成熟技術(shù)可以進入一個全新市場領(lǐng)域的時候；第三，當某個領(lǐng)域尚無 “以完成工作為核心”理念的時候；第四，需要抵御低端的破壞性競爭者的時候；第五，需要對競爭基礎(chǔ)的改變做出反應的時候，隨著時間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導致核心市場細分大眾化。

表1 商業(yè)模式創(chuàng)新的阻礙因素

表2 萬科商業(yè)模式

我國房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式比較研究

1.萬科模式—“高周轉(zhuǎn)、標準化復制”規(guī)模制勝模式

萬科是目前國內(nèi)最具代表性的房地產(chǎn)企業(yè)，它以貿(mào)易起家，1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為其公司核心業(yè)務。2009年在《歐洲貨幣》評選的 “全球最佳房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)”榜單中，全球住宅類開發(fā)企業(yè)第一名由萬科獲得。至2010年末，萬科業(yè)務已經(jīng)覆蓋到以長三角、珠三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的40多個城市，萬科在2010年成為全國首個年度銷售額達到千億級的房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，萬科2010年全年銷售額達到1081.6億元，同比增長超7成。該模式將企業(yè)定位為房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的制造企業(yè)，以快速開發(fā)為主要經(jīng)營策略，通過提高周轉(zhuǎn)率來提升凈資產(chǎn)收益率。萬科以城郊結(jié)合部的住宅開發(fā)為主，目標客戶定位為中產(chǎn)階層，競爭力來源于產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化和管理標準化，形成系列產(chǎn)品線，市場份額較高，凈利潤率較低，在10%～15%左右。該模式最顯著的特征是：主流產(chǎn)品、服務溢價、快速周轉(zhuǎn)、規(guī)模制勝，典型企業(yè)有萬科、恒大、碧桂園等。此種商業(yè)模式的發(fā)展瓶頸也比較明顯：其一，因為業(yè)務相對單一，因此風險較大；其二，快速制造，周期大幅度縮短，而技術(shù)水平將直接決定資金的周轉(zhuǎn)；其三，目前國內(nèi)城市擴張的速度在逐漸放慢。解決瓶頸的突破出路為：一是拓展二三線城市；二是打造更長的產(chǎn)品線，做全產(chǎn)品線的開發(fā)商；三是通過產(chǎn)品標準化來維持高周轉(zhuǎn)率；四是積極參與國家的保障房開發(fā)；五是向建筑施工延伸，使產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部一體化。

2.金融+地產(chǎn)模式

金融地產(chǎn)模式以房地產(chǎn)金融業(yè)務為發(fā)展支持平臺和發(fā)展基礎(chǔ)，通過多樣的金融運作方式獲取充足資金，以支持房地產(chǎn)業(yè)務快速發(fā)展。該模式短期內(nèi)以提高ROIC（投入資金回報率）為目標，中長期以規(guī)模增長為主線；業(yè)務組合以住宅產(chǎn)業(yè)為主，以社區(qū)綜合運營體為特色，房地產(chǎn)金融作為住宅業(yè)務的支持平臺。該模式最顯著的特征是以基金等方式打造自身融資平臺，形成產(chǎn)融互動，典型企業(yè)有金地、凱德置地等。

從國內(nèi)來看，金地是此類商業(yè)模式集大成者，其充分發(fā)掘了資金對房地產(chǎn)業(yè)務的巨大推動作用，短短幾年間迅速崛起。從國外來看，嘉德置地是典型代表，嘉德置地充分運用新加坡良好的金融環(huán)境，以基金為載體，使投資者和被投資的商業(yè)物業(yè)聯(lián)系起來，形成 “地產(chǎn)+金融”模式。嘉德置地目前有5只公開上市的房地產(chǎn)投資基金和4只私募基金，嘉德在旗下基金里邊平均持股30%左右，在租售并舉的過程中只有20%～25%的資金來自內(nèi)部現(xiàn)金流，30%至35%的資金來自外部基金融資，另外40%來自債券融資，這樣在負債率并不高的情況下實行新資產(chǎn)的擴張。此外，嘉德金融部門還可以獲取基金管理收益和業(yè)績收益，2009年獲得收益達到8億元，使凈資產(chǎn)回報率大幅提高，達到兩位數(shù)的水平。此類商業(yè)模式發(fā)展瓶頸主要為產(chǎn)品線過于單一，以金地為例，整體產(chǎn)品線定位不清晰，覆蓋性和復制性較差。突破出路為：其一，強化標準化生產(chǎn)和產(chǎn)品的系列化研發(fā)，深度調(diào)研市場；其二，強化產(chǎn)品管理能力，在標準化的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。

圖1 金融+地產(chǎn)模式

圖2 萬達 “現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式

3.產(chǎn)業(yè)+地產(chǎn)模式

該模式最顯著的特征是以旅游、商業(yè)、物流等產(chǎn)業(yè)方式，低成本獲取土地，典型企業(yè)有萬達、華僑城、美凱龍等。大連萬達集團創(chuàng)立于1988年，經(jīng)過20多年發(fā)展，萬達集團已形成商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨、旅游度假五大產(chǎn)業(yè)。2010年，中國房地產(chǎn)十強企業(yè)綜合排行榜萬達位列第五。2010年，大連萬達實現(xiàn)了全年新開業(yè)15個萬達廣場的目標，并且借助住宅調(diào)控的 “東風”，銷售業(yè)績較2009年實現(xiàn)了翻倍，躋身我國超一流開發(fā)企業(yè)的行列。公司計劃到2012年，企業(yè)資產(chǎn)2000億元，年銷售額1200億元，年納稅200億元，成為世界級的企業(yè)。萬達通過產(chǎn)品業(yè)態(tài)的組合，以住宅銷售和商業(yè)融資來實現(xiàn)住宅與商業(yè)互動、項目資金自平衡，形成 “現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的發(fā)展模式。

萬達集團的模式本質(zhì)是新鴻基模式的變型。只是新鴻基是在公司層面以售養(yǎng)租平衡現(xiàn)金流，通過商業(yè)模式創(chuàng)新提高回報率；萬達則是以土地提高核心成本，對開發(fā)物業(yè)本身的現(xiàn)金流創(chuàng)造能力和財務安全性提出更高的要求。此模式適用于擁有良好合作伙伴、足夠資金儲備以及優(yōu)秀資產(chǎn)證券化能力的房地產(chǎn)企業(yè)。發(fā)展瓶頸為：其一，產(chǎn)品復雜，設(shè)計周期過長，難以快速復制；其二，現(xiàn)金沉淀巨大，靠融資難以為繼；其三，商業(yè)地產(chǎn)缺乏本土文化特點，不容易打造經(jīng)典項目?？梢酝ㄟ^以下途徑尋找突破：一是 “標準化復制”實現(xiàn)全國范圍的快速擴張；二是 “大住宅帶大商業(yè)”實現(xiàn)單項目的現(xiàn)金流平衡；三是高度捆綁的商戶資源實現(xiàn)商業(yè)的快速招商、快速開業(yè)；四是將定制的大型商業(yè)綜合體打包成REITs上市。

4.輕資產(chǎn)模式

輕資產(chǎn)模式的典型特征是企業(yè)投入資本較低，周轉(zhuǎn)速度較快，資本收益較高，具體到地產(chǎn)行業(yè)，該模式最顯著的特征是以代建、合作等方式形成輕資產(chǎn)運營，典型企業(yè)有綠城、中凱等。綠城是國內(nèi)知名開發(fā)企業(yè)，專注于開發(fā)高品質(zhì)物業(yè)，至2010年，綠城總品牌價值達80.08億元，在混合所有制房地產(chǎn)企業(yè)中排名第二；連續(xù)7年名列中國房地產(chǎn)百強企業(yè)綜合實力TOP10。眾所周知，2011年，綠城集團遇到了企業(yè)成立起來最大的危機，這也直接導致了后來企業(yè)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，其中綠城集團做出的最大變革就是推出了代建模式，使開發(fā)模式由原來的重資產(chǎn)公司向輕資產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型。具體而言，綠城有3種代建模式：一是項目代建，甲方已取得土地或與具備很強資金實力的企業(yè)共同拿地；二是資本代建，通過基金進行綠城旗下的項目合作，這將成為未來長期發(fā)展的重點方向；三是政府工程代建，為政府代建安置房、經(jīng)濟適用房等保障工程。截止2012年2月，綠城房產(chǎn)建設(shè)管理有限公司已簽約代建項目67個，總占地面積近1000萬平方米，總計容建筑面積1500余萬平方米，預計總可售金額近1300億元。

5.區(qū)域化發(fā)展模式

所謂區(qū)域化發(fā)展模式是指以某個區(qū)域為發(fā)展中心，深耕此區(qū)域，通過在該區(qū)域核心城市塑造產(chǎn)品口碑及企業(yè)形象，構(gòu)建地產(chǎn)品牌，然后重點拓展區(qū)域內(nèi)其他城市。該模式以市場主流產(chǎn)品為主，通過標準化實現(xiàn)快速復制，最終達到在區(qū)域內(nèi)市場中占有絕對優(yōu)勢。此模式的代表企業(yè)是河南建業(yè)地產(chǎn)。建業(yè)地產(chǎn)股份有限公司是河南省領(lǐng)先的房地產(chǎn)住宅發(fā)展商，被業(yè)內(nèi)稱為 “區(qū)域地產(chǎn)王”，主要從事中部地區(qū)的房地產(chǎn)住宅開發(fā)，以 “省域化發(fā)展”作為其戰(zhàn)略，目前已完成在河南省全省18個地級城市和4個縣級城市的布局。2008年6月建業(yè)地產(chǎn)在香港聯(lián)交所主板成功上市。河南建業(yè)集團成功路徑可歸結(jié)為四點：第一，區(qū)域定位，在河南省內(nèi)深耕細作，由中心城市向省內(nèi)各級城市逐級拓展，通過在省內(nèi)的深化發(fā)展，避免省外異地擴張導致的激烈競爭；第二，產(chǎn)品定位以中高端住宅二級開發(fā)為主，挖掘市場需求，領(lǐng)導產(chǎn)品升級，以先進的產(chǎn)品及規(guī)劃理念打入鄭州以外各地市場；第三，規(guī)劃設(shè)計突出產(chǎn)品的人文特色，通過產(chǎn)品系列豐富及產(chǎn)品標準化；第四，品牌及服務，構(gòu)建品牌、追求服務及產(chǎn)品創(chuàng)新，實現(xiàn)長期發(fā)展。此商業(yè)模式適用條件為：其一，與當?shù)卣P(guān)系密切，拿地、開發(fā)等流程可大大簡化；其二，區(qū)域發(fā)展有突出的政策支持推動，有城市大發(fā)展的便車可搭；其三，區(qū)域內(nèi)市場仍處于行業(yè)發(fā)展幼稚期，距離飽和尚遠。發(fā)展瓶頸是品牌號召力有限，區(qū)域發(fā)展比較局限。

6.精品溢價模式

該模式最顯著的特征是以高端客戶為主，打造頂級豪宅，追求超額利潤，典型企業(yè)有星河灣、湯臣等。星河灣地產(chǎn)是一家以開發(fā)高檔住宅和酒店為主房地產(chǎn)企業(yè)，以 “走精品路線”為主的星河灣如今已成為中國品質(zhì)地產(chǎn)一面成功的旗幟。星河灣開發(fā)至今，一直采取強強聯(lián)手、整體超越的開發(fā)理念，與享譽中外的專業(yè)公司聯(lián)手，不斷創(chuàng)新了許多地產(chǎn)界的行業(yè)標準，成為了業(yè)界長期追隨的典范。此類商業(yè)模式面臨的瓶頸：一是每個項目建設(shè)面積動輒就是百萬大盤，單體投入過大，開發(fā)周期過長，這與目前市場主流的快進快出的模式相悖，持續(xù)能力和抗風險能力不強；二是在當前中國的房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境下無法快速擴大企業(yè)規(guī)模，品牌遠大于其規(guī)模，由于規(guī)模因素導致其品牌價值無法較好釋放，突破出路是模式輸出與管理。

表3 綠城代建模式剖析

縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)第二代商業(yè)模式中的各種表現(xiàn)，雖然方式不同，但卻有其共性：第一，緊盯政策，迅速反應，保持先行者姿態(tài)；第二，拓展渠道，多方融資，保證資金鏈健康運轉(zhuǎn)；第三，集中優(yōu)勢，鎖定細分市場，保證市場地位；第四，重視人才，精細創(chuàng)新，保證企業(yè)生命力。

房地產(chǎn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

從產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律來看，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新已經(jīng)取代了產(chǎn)品創(chuàng)新，成為投資者選擇投資對象的重要原因。商業(yè)模式的確定是綱，是企業(yè)發(fā)展的根本，是一切經(jīng)營活動的重心，其他一切要素都是為其提供支持和服務的。要確定房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式，必須要回答3個問題：做什么？在哪里做？怎么做？即選擇什么樣的產(chǎn)品和業(yè)態(tài)、進入什么樣的區(qū)域和選取什么樣的價值鏈定位，即價值鏈定位、產(chǎn)品業(yè)態(tài)定位和區(qū)域定位。

1.價值鏈創(chuàng)新路徑

根據(jù)價值鏈的集合程度，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價值鏈組合可以分為5種類型，分別是地產(chǎn)開發(fā)型、房產(chǎn)開發(fā)型、物業(yè)持有型、金融投資型和綜合開發(fā)型。在這5種類型中，作為一級土地開發(fā)商的純粹地產(chǎn)開發(fā)型隨著 “招牌掛”的全面實行，已經(jīng)成為政府職能的一部分。綜合運作型是綜合了地產(chǎn)開發(fā)型和房屋開發(fā)型兩種價值鏈增值模式，但由于地產(chǎn)開發(fā)部分少了，所以該種模式也相應減少。所以目前房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈組合方式主要是房產(chǎn)開發(fā)型、物業(yè)持有型和金融投資型。相比上世紀60年代以來美國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程的一些變化，和我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型之中有一些類似之處：

第一種是產(chǎn)業(yè)鏈重整。傳統(tǒng)模式中房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)相當于價值鏈上各類資源的總包商整合商背負著沉重的資產(chǎn)包袱，承擔了產(chǎn)業(yè)鏈最大的風險，而利潤卻被不斷上漲的土地重置成本大量侵蝕。號稱 “暴利”的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實際上是產(chǎn)業(yè)鏈條中的弱者。

第二種是向金融服務轉(zhuǎn)型。本文認為，不管行業(yè)經(jīng)濟環(huán)境如何變化，房地產(chǎn)的金融屬性決定了此行業(yè)資金始終是最重要的，因此，如何保證現(xiàn)金流和資金流將是應對一切變革的基礎(chǔ)?；诖?，從長遠來看，基于專業(yè)能力和品牌優(yōu)勢，通過房地產(chǎn)金融整合外部資金，以優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)打包REITs上市將成為地產(chǎn)企業(yè)盈利模式創(chuàng)新的方向。并且，我國金融業(yè)的發(fā)展將有效地拓展金融保險業(yè)的市場空間，促進房地產(chǎn)證券化，并刺激房地產(chǎn)市場的需求，促使更多的居民通過向銀行按揭貸款實現(xiàn)住宅的超前消費和房地產(chǎn)投資。而且，房地產(chǎn)證券化的發(fā)展，使居民可以擁有更多的金融產(chǎn)品和投資工具，便于理財和投資組合，大大拓展房地產(chǎn)投資和房地產(chǎn)金融投資的渠道。因此，金融性投資和服務性投資模式將逐漸成為一個主導商業(yè)模式。

第三種是提供標準化的產(chǎn)品，進入更多的細分市場，提高運營效率。

第四種是通過成本領(lǐng)先實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

房地產(chǎn)企業(yè)應根據(jù)自己的資源和能力擁有狀況選擇適合自己的價值鏈運作模式。根據(jù)價值鏈理論，房地產(chǎn)價值鏈類似于一條 “微笑曲線”，其價值鏈前端和后端在整個價值鏈中增值最大，是整個價值鏈中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，因此需要房地產(chǎn)企業(yè)加大這兩個環(huán)節(jié)的資源配置。對于其他價值鏈環(huán)節(jié)，企業(yè)可根據(jù)自身的資源和能力與處于價值鏈上的其他企業(yè)共同合作，構(gòu)建最有效的價值鏈，強強合作，彌補自身資源和能力的不足，共同完成價值創(chuàng)造的過程，這不僅能夠大幅度地降低成本，實現(xiàn)更多的利潤，還能提高企業(yè)的核心競爭力。

2.產(chǎn)品業(yè)態(tài)創(chuàng)新路徑

具體而言，第一，從開發(fā)銷售到持有商業(yè)地產(chǎn)。從經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律來看，商業(yè)地產(chǎn)正進入快速發(fā)展的階段。我國進入城市化進程中期和消費經(jīng)濟初期， “十二五”期間預計居民消費率由2010年的39%提高到45%。同時，國內(nèi)現(xiàn)代化商業(yè)的比例還非常低，商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展空間廣闊。從上市公司屬性和要求長久平穩(wěn)收益的基本特征來講，上市后的房地產(chǎn)企業(yè)增多持有型商業(yè)物業(yè)比例應當是一個正確的方向。原因主要有： （1）增加持有型商業(yè)物業(yè)比例，開發(fā)商可以逐漸改變住宅開發(fā)“買地—建造—銷售”的單一生產(chǎn)模式，收益部分還可以取自于租金部分。這樣就可以分解因政策和市場變動所帶來的企業(yè)風險。 （2）持有型商業(yè)物業(yè)比例增多，開發(fā)商可以有相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流收益，既可以抵御類似金融危機這樣的風險，又為企業(yè)融資提供了便利。 （3）不同與住宅開發(fā)，住宅開發(fā)是 “一捶子買賣”，開發(fā)完掙完錢拍屁股就走，結(jié)果百姓對于開發(fā)商難有好的印象，商業(yè)物業(yè)可以給城市制造生產(chǎn)附加值，提供就業(yè)和稅源，為城市增加服務配套設(shè)施。

第二，向其它主題地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，如旅游地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)等。隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展和人民生活水平的大幅提高，旅游業(yè)已成為炙手可熱的行業(yè)。對于資金實力相對雄厚的企業(yè)而言，旅游地產(chǎn)是個很不錯的選擇。此外，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)也應是地產(chǎn)企業(yè)應該關(guān)注的一個重點。

第三，進行產(chǎn)品線調(diào)整，增大現(xiàn)金流產(chǎn)品比重，同時，在產(chǎn)品創(chuàng)新上，應突出 “產(chǎn)品升級”的概念，具體方向為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)/功能升級、產(chǎn)品材料升級、產(chǎn)品理念升級和物業(yè)類型升級。

3.區(qū)域創(chuàng)新路徑

首先，從理論層面，根據(jù)生命周期理論，城市生命周期中提供不同的地產(chǎn)發(fā)展機會 （圖3）。其次，從國內(nèi)現(xiàn)實來看，國內(nèi)一線城市的房地產(chǎn)市場已趨于飽和，在一線城市發(fā)展將受到來自于資金、政策、同業(yè)對手等的重重壓力，因此，未來房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢堅定地從一線城市轉(zhuǎn)移到二三線城市。并且隨著城市化進程的加快、眾多區(qū)域規(guī)劃的出臺以及高速鐵路網(wǎng)的逐步建成，一線城市被動郊區(qū)化，二三線城市主動郊區(qū)化趨勢明顯。同時，從房價表現(xiàn)來看，三線城市總體漲幅高于一二線城市，2011年第4季度更出現(xiàn)漲幅翹尾現(xiàn)象，同時，限購城市價格下跌明顯高于未限購城市。

圖3 城市生命周期更迭下的地產(chǎn)開發(fā)機會

從近幾年標桿企業(yè)拿地城市分布來看，以萬科為例，2010年上半年，萬科新增加項目43個，其中一線城市僅5個，僅占新增項目的12%。因此，建議房地產(chǎn)企業(yè)在區(qū)域創(chuàng)新路徑上秉持 “一線城市插旗幟，二三線城市搶增長”的原則，積極開拓二三線城市市場，堅持 “三、四線未限購”城市優(yōu)先的原則。當然，地域轉(zhuǎn)移中最重要的是二三線城市的選擇，如何評測潛力值是未來房企戰(zhàn)略中不可忽視的一環(huán)。

總之，一個公司選擇何種商業(yè)模式，決定了對經(jīng)濟周期的抗跌性。但模式的選擇不是唯一的，也可以是幾種模式相互交叉，在房地產(chǎn)市場發(fā)展的不同階段和企業(yè)發(fā)展的不同階段，房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式也隨之發(fā)生調(diào)整甚至完全改變。企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)有的資源狀況、資源的整合能力、企業(yè)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略等因素來選擇適合自己的經(jīng)營模式，并結(jié)合企業(yè)的結(jié)構(gòu)和經(jīng)營現(xiàn)狀對模式進行不斷調(diào)整和創(chuàng)新。

參考資料

1.Timmers，P.BusinessModelsfor ElectronicMarkets.JournalofElectronic Markets.1998.2.

2.Amit，R.Zott，C.ValueCreationin E-business.StrategicManagementJournal.2001.6-7.

3.Magretta，J.WhyBusinessModels Matter.HarvardBusinessReview，2002.5.

4.王偉毅，李乾文.創(chuàng)業(yè)視角下的商業(yè)模式研究.外國經(jīng)濟與管理，2005，11.

5.翁君奕.商業(yè)模式創(chuàng)新.經(jīng)濟管理出版社，2004.