“多校區”高校后勤管理面臨問題及工作優化淺析①

欒國良,冷旭東,蘇貴章

(佳木斯大學,黑龍江 佳木斯 154007)

“多校區”高校是指具有一個獨立法人資格、在同一大學名稱之下,由兩個或兩個以上地理位置分散的校區所組成的大學。20世紀90年代以來,全國眾多地區的高等院校實施了整合與重組;與此同時,中國高等教育也乘改革大潮蓬勃發展。時至今日,“多校區”使得相應高校管理工作任務較多,難度也較大。后勤管理作為高校管理工作的一項,在新形勢下有效針對高?！岸嘈^”現狀,實施最優管理模式,充分實現資源共享并取得更好管理成效,已經成為高校教育管理工作者亟需探究的現實性課題。本文謹就“多校區”高校的后勤管理模式加以梳理,就其面臨的主要問題及困難加以剖析,進而歸結出有關應對策略,以供高校教育管理同仁參考。

一、“多校區”后勤管理的模式分類

1.主校區統一管理,各分校區設一個或多個學院保有相對獨立的后勤管理體系。主校區以大的綜合性發展規劃從宏觀上指導各學區的后勤管理。這類院校一般是統一管理較困難,各分校區所占面積又較大的多學科綜合類院校。這一模式使得各學區后勤管理享有較大自主裁定權,能體現出各學區后勤管理特色;其不足表現為后勤管理資源易造成浪費,各學區管理效果可能差別較大。

2.分校區按專業劃分為學院所在地,后勤管理由主校區職能部門統一部署。這一模式中,后勤管理處等相應部處下設職能科室,現在分校區設水電、煤氣、維修等相應辦公室,負責直接打理相應事務。這一模式的分級管理職責界定清楚,既有集中規劃又有分散自主管理;其不足表現為因學區分散而影響信息傳遞,管理需層層部署,各學區內部不易協調統一,影響工作效率等。

二、“多校區”后勤管理面臨的主要問題

1.“多校區”后勤管理理念亟待更新。我國傳統的大學后勤管理運作理念久已形成,“多校區”管理服務對此產生了巨大沖擊和挑戰。很多專職負責領導及工作人員自身管理理念仍停留在“一區化”時代。尤其是主校區與分校區工作的銜接方面,更是習慣照抄照搬主校區的管理模式,甚至更多的人只是出于心理觀念作用更愿意選擇在主(老)校區工作。

2.“多校區”后勤管理面臨各分校區距離遠、資源分散、運作成本高的現實困難。各校區間的后勤條件、資產及資產設施的新舊狀況、配置情況和先進程度存在著較大差異;校區增多使管理服務內容和范圍都增長很多;教職員工住宅及工作場所與各校區間的交通距離及其不便;各校區間學生專業及其數量分布不均,學生學習、生活及參加活動的安全隱患增多、條件不便……這些,都是多校區高校面臨的必然困難,在資源調配及運輸、學校發展布局及遠景規劃等方面必然比獨立校區的高校增加運輸成本及管理成本,也是客觀制約“多校區”高校改革發展步伐的現實困難。

3.“多校區”后勤管理配套條件落后,管理難度較大,服務質量受影響?！岸嘈^”高校普遍經歷了由“一區化”向“多校區”邁進的過程,而這一過程不可能與后勤管理整體配套條件的完全齊備同步進行;加之“多校區”管理無論是選擇哪種模式,其管理時效必然低于“一區化”狀態,這些都導致了各區后勤管理質量有高有低,而且往往是分校區大多落后于主校區,嚴重影響了后勤管理工作的良性循環和諧調發展。

4.“多校區”后勤管理者能力水平參差不齊。“多校區”后勤管理,牽涉高校后勤主要負責領導、后勤大系統各部門領導、各學區具體負責或組織落實工作人員、第一線的工作人員等各級層管理人員的能力與水平。校區越多,這一問題表現的越明顯。而實際上,“多校區”高校的后勤管理人員從專家學者型業務能力極強的領導到初高中文化的臨時工,都可能參與其中,這一現實問題不可回避。

5.“多校區”后勤管理在其社會化的進程中,常受盈利行為的負面擾動?！岸嘈^”高校在后勤管理逐步實行社會化的進程中,必然有經濟實體主辦或參與商業活動。市場經濟的逐利屬性難免驅動一部分后勤管理人員“重利輕教”或干脆“見利忘義”。這樣以盈利為主導而忽視高校后勤工作通過管理服務育人本質的行為,常常在管理心理、組織決策、工作推進及具體實施的各個階段從負面對整個或局部后勤管理工作產生負面擾動,極大影響后勤管理工作的實效。

三、優化“多校區”后勤管理需要把握的主要原則

在多校區大學的教學管理工作優化過程中,不僅要考慮實現管理的基本功能,更應多考慮適合學校的運行機制,主要應注意遵從以下基本原則。

1.以人為本原則。“多校區”高校普遍表現為“人多事多物多”,這其中,事和物又以人為中心。因此,后勤管理工作必須堅持以人為本。一方面,后勤管理是為學校廣大教職工和學生服務為宗旨的,廣大服務對象的利益應該時刻放在后勤管理工作的根本和核心,而與后勤管理工作相關的經濟效益和所謂的“政績成果”絕不能處于根本和核心地位。

2.綜合統一原則?！岸嘈^”高校后勤管理從管理觀念和管理思想,到具體短中長期限規劃目標的設計與實施,再到各學區教育資源的調動與配置,必須高度實施綜合統一。只有這樣才能保證高校在處理“多校區”后勤事業的過程中,目標較為一致,工作進度基本看齊,宏觀指導與管理能以大局為重,保證全校后勤管理工作“一盤棋”。

3.多樣并存原則。“多校區”高校自然因學區的增多使得各區發展現狀不盡相同,尤其是由幾所院校合并而成的綜合性大學,其各個學區都有既定的歷史和校園文化特征,因此在后勤管理方面要尊重并傳承從前的良好景觀風格和管理經驗,在全校相對統一的基礎上又能靈活掌握,適當變通,使原有的好特點、好特色加以延續,從而構建更加充滿生機的管理模式。

4.注重實效原則?！岸嘈^”高校在后勤管理方面,無疑比“一區化”要紛繁復雜。越是如此,越要在后勤管理的實效性方面加以注重和管控。在保證管理模式的完整性同時,更要對管理實效指標加以監測,不能只注重“大而空”的表面工程,不能只是機械地完成工作任務,要以為廣大師生員工服務的實際工作效率為核心目標,盡最大效能發揮全校后勤管理服務體系的各項措施、各個級層、各個渠道的最大作用。

四、優化“多校區”高校后勤管理的有關思考

1.科學考量,統籌兼顧,優化“多校區”后勤管理的規劃與布局。一方面,“多校區”高校各項管理工作的綜合協調與和諧發展,要在后勤管理工作的總體規劃設計中加以科學考量;另一方面,后勤管理大系統內部各部門的發展規劃、中長期學校整體后勤管理體系的建構、各學區之間的合理布局、有機互動與平衡發展都需要在后勤管理中長期規劃與布局中加以考慮。這方面,“多校區”高校必須有專任領導、專職部門、專門人才對全校總體規劃、后勤管理分項規劃加以研究,要在通過多方學習并借鑒他方成功經驗的基礎上,結合自身特點,加以規劃設計,確保規劃與布局的科學合理。

2.全員參與,雙向溝通,優化“多校區”后勤管理的實施與溝通。“多校區”高校后勤管理工作常常是牽動全校教職員工的切身利益,可謂“牽一發而動全身”;與此同時,后勤管理工作并非一個封閉的“閉環”管理系統,而是開放的、多極的雙向管理服務與反饋提升緊密相聯的有機循環系統。這就要求“多校區”高校全員都對后勤管理工作加以關注:一方面,管理工作人員主動實施并推進管理服務工作目標;另一方面,師生員工要適時通過相關媒體了解有關后勤管理工作方案與進程,積極配合,合理建議,及時反饋。這方面,校方要結合重大方案出臺、主要舉措即將實施等合適時機,加強信息公開,并在平時多圍繞師生員工關注的熱點、重點和難點問題,舉辦聽證會、議事會、研討會等活動,聽取廣大師生員工的合理化建議,兼收并蓄,博采眾長,有效溝通,確保后勤管理工作的有效實施。

3.加強培訓,學用并舉,優化“多校區”后勤隊伍的能力與素養。如前所述,“多校區”高校后勤管理工作隊伍中,各成員能力水平與素質參差不齊。而現代后勤管理工作必然要求工作人員素養要不斷提高。因此,高校要加強后勤管理工作隊伍的建設,要圍繞“多校區”管理的重點內容,圍繞隊伍成員文化素養、業務能力、管理方法等各個方面,通過“引進來,走出去”等方式,大力開展工作業務培訓;同時要注重培訓,要結合本校實際工作,結合后勤管理工作能為科研、教學及學生日常教育多服務、服好務的實際情況,堅持學用并舉,大力選拔在后勤管理工作方面愛崗敬業、服務意識強、綜合表現好的優秀人才,不斷提升后勤工作隊伍的業務素養,切實滿足工作需要。

4.緊跟時代,求是創新,優化“多校區”后勤管理的手段與方法。新時期,日益發展的人類社會物質文化與社會生活需求,不斷對高校后勤管理工作提出新的要求。面對這一大形勢,“多校區”高校必須在后勤管理工作改進方面,結合技術創新、設備更新、觀念更新等工作部署,緊跟時代前進步伐,摒棄因循守舊,立足校情,求是創新,大力優化后勤管理的手段與方法。比如,結合“多校區”信息傳遞慢的問題,嘗試構建全校后勤管理綜合信息平臺,加強后勤管理信息化建設,以網絡提高工作部署、信息傳遞及調研反饋的時效性等。

5.注重效能,引入競爭,優化“多校區”后勤管理的目標與考評。傳統的后勤管理或“一區化”的后勤管理,其工作目標實現與否,大多是主管領導或考評部門直接可見或當面可評的;“多校區”高校則因學區較多、工作級層復雜等問題,導致后勤管理目標存在一定隱蔽性。這種情況下,更要注重對各學區的工作效能的考評;同時,要通過合理推行后勤工作社會化等方式,防止后勤管理工作“閉關自守”或“一枝獨大”,引入合理競爭機制,并建立健全工作目標考評體系,以定期檢查、年度考評、中長期規劃、階段目標監測等手段,對后勤管理工作的目標實施嚴密監測、科學考評,推動后勤管理工作始終沿著合理科學的軌道前行并確保良性發展。

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