ERP系統在企業采購與庫存管理模塊的實施及應用

楊云霞

（蘭州石化公司物資采購管理部，甘肅 蘭州730060）

一、行業現狀

隨著世界經濟一體化進程的加快，全球經濟得到了飛速的發展，為了降低產品的價格，企業通過有效的管理手段，削減其采購成本、庫存成本、制造成本和銷售成本等。而另一方面世界范圍內與信息處理相關的計算機技術發展十分迅速。企業資源計劃（Enterprise Resources Planning， ERP）系統作為一種有效的企業信息化管理工具在全球范圍內得到廣泛的應用。ERP是當今國際先進的企業管理模式與方法，實施企業資源計劃（ERP），是提高運營效率、降低運營成本，提高企業綜合競爭力的有力手段。

MM采購與庫存管理不僅是ERP系統一個重要的組成部分，而且貫穿了ERP系統發展過程的始終，它是由采購管理、存貨管理、發票校驗三部分組成，涉及到工廠的MC（物企）、PU（采購）、WH（倉管）及 FI（財務）等部門。

二、ERP系統采購與庫存管理設計原理

SAP應用軟件采用模塊化結構，它們既可以單獨使用，也可以和其它解決方案相結合。MM模塊以工作流程為導向的處理功能對所有采購處理最佳化，可自動評估供應商，透過精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲成本，并與發票核查相整合。SAP系統的物料管理應用模塊不僅包含了用于簡化需求計劃、采購、存貨管理、貨倉管理及發票校驗這些業務流程所必需的所有功能，而且對標準工作程序進行了高度自動化。

物料管理模塊覆蓋了一個集成的供應鏈中（物料需求計劃、采購、庫存和庫房管理）所有的有關物料管理的任務。采購為計劃提供重要的交貨情況和市場供應情況，并且控制采購物料從請購到收貨、檢驗、入庫的詳細流程，當貨物接收時，相關的采購單進行自動檢查。通過建立和維護采購訂單方式，來實現采購合同跟蹤，安排供應商交貨進度和評價采購活動績效等需求目標，從而，提高采購活動的效率，降低采購成本。

庫存管理功能負責現有庫存的管理，直到他們被消耗，其基本目標就是要能幫助企業維護準確的庫存數。它應能支持各種物品庫存狀況、庫存變化歷史以及發展趨勢的聯機查詢，并能從多層次去查看庫存狀況。此外，該管理系統能提供基本的庫存分析報告，幫助評價庫存管理的績效。

三、具體實施

（一）實施概述

據統計，在所有的ERP系統應用中，存在三種情況:按期按預算成功實施系統集成的只占10%-20%；沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。如此令人沮喪的事實無疑向我們表明:ERP實施情況已經成為制約ERP效益發揮的一大瓶頸因素，實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發揮。由此，我們得出:企業的ERP項目只有在一定科學方法的指導下，才能夠成功實現企業的應用目標。

企業歷經一年半的時間，成功實施了ERP系統，這個成績和科學的實施策略是分不開的，以下主要講述在企業實施ERP系統MM模塊的主要策略。

從整體規劃上來說，企業應將信息系統的建設看作是企業價值鏈或生產線的建設。如果能夠從建設生產線的角度去建設企業的信息系統，就能保證企業信息系統建設的有效性。如果能夠這樣看待信息系統的建設，那么對信息化的投資回報的模型將很容易建立起來，因為企業自身創造的價值必然依附于生產資料在生產線上的增值。信息系統構成的生產線的收入成本分析，就是信息化投入與產出分析。當然，這一步實現需要實施方資深的顧問和企業管理人員做出統一規劃，并取得高級管理層的認可。

ERP系統能否成功實施，關鍵是企業要踏踏實實地做好5個工作，即人力資源和組織、業務行為規范、業務流程改造、信息產品支持和選擇合作伙伴。

（二）實施準備階段

ERP的實施是一個大型的系統工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協調配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。企業項目組由兩層組成，每一層的組長都是高層的成員。

1.領導小組，由企業的一把手牽頭，并與系統相關的副總經理一起組成領導小組。這里要注意的是人力資源的合理調配，如項目經理的任命、優秀人員的發現和啟用等，這一級的領導都是企業副總。

2.項目實施小組，主要的大量的ERP項目實施工作是由他們來完成的，小組由IBM咨詢公司顧問擔當項目經理來領導組織工作，其他的成員由企業主要業務部門的領導或業務骨干組成。項目經理要能夠整合全公司的資源，及時取得高層管理的決策和支援，溝通協調公司內部的變革，負責系統導入的主要使用者必須充分了解其所負責的流程，并具備一定的決策能力。項目實施小組最終由咨詢公司顧問、企業內部顧問、業務部門關鍵用戶和自動化研究院人員共同組成。

企業實施項目的獨特之處在于，自動化研究院選派大量專人作為技術支持人員加入項目實施小組，這些人員不但具有行業專業知識，而且熟悉程序開發，這就為ERP項目的成功上線做出了很大的貢獻。因為在ERP上線1-2個月后，顧問會陸續撤離實施單位，而自動化院內部顧問多年來有著實施ERP工作的豐富經驗，這樣就可以及時、方便的處理上線后的各類問題。

（三）培訓工作

1.領導層培訓及ERP原理的培訓

主要的培訓對象是企業高層領導及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。因為只有企業的各級管理者及員工才是真正的使用者，只有他們理解了ERP，才能更有效率的運用ERP。

2.關鍵用戶培訓工作

企業信息化建設是一個多學科、多領域、知識密集性的高科技領域，因此在人才的培訓上要注意分層進行培訓，形成企業信息化建設的人才梯隊。

3.最終用戶培訓

企業ERP上線前共培訓最終用戶大約2千多人，每個學員都必須經過系統的學習和嚴格的考試，他們是ERP系統的最終使用人員。

四、系統實現

SAP的系統配置實際上是建立在業務知識基礎上的，配置方法雖然一樣，但是產生的結果是多樣化的，只有精通業務，才能做出最合理、最科學的后臺配置。

后臺配置需要經驗豐富的顧問和業務精通的關鍵用戶共同完成。MM模塊的主要配置重點在：組織架構的定義分配、采購和庫存管理需要的各類參數，以及與財務相關的參數配置。

（一）上線準備

上線前需要對項目組成員和最終用戶進行培訓。首先，項目組的成員多次輪流進行知識串講，強化MM模塊的概念和操作水平。已經培訓過的成員要作為教員將知識傳授給最終用戶，完成知識轉移。在確認上線日期前一周左右，技術人員就開始做數據切換、導入工作。一周內公司的業務工作全部以紙制方式保留，待上線后，再集中補錄進ERP系統。這一過程風險較大，需要技術人員工作高度集中，仔細核實好需要切換的各類基礎數據。

（二）上線后的支持

ERP上線后需要不間斷的技術支持。在企業，項目上線初期，有資深顧問做現場支持，顧問撤退后有企業自動化研究院技術人員繼續做支持；同時總體項目組還提供SLM網絡支持方式，確保系統正常、平穩的運行。

五、經驗教訓

企業實施ERP項目的成功經驗主要是：

1.當現有系統管理的慣例與ERP的管理原理不一致時，盡可能地不去改變軟件結構，而是嚴格按照ERP的原理來組織數據結構，企業嚴格按照ERP的原理來組織數據結構、物料調整；遇到管理與ERP沖突的時候，領導、顧問和關鍵用戶能齊心溝通，找到平衡矛盾的解決辦法。

2.培訓。分別對車間和部門領導、生產計劃員、生產統計員、倉庫管理員、購銷人員以及財會人員等進行貫穿于實施全過程的培訓，定期和不定期地召開研討會，了解系統實施的最新成果，集思廣益解決存在的問題，企業開展的ERP培訓力度和培訓設備投入目前是其他兄弟單位無法相比的。

3.由自動化研究院專門成立項目組為企業做長期的技術支持服務。保證每個模塊至少有1人專門為ERP服務。其他企業在ERP上線后，沒有本企業專業的技術支持隊伍，顧問陸續撤退后，許多問題都得不到及時的處理。

當然，在ERP實施過程中也有一些不足之處：

1.項目實施過程中，由于公司機構重組，項目計劃延誤3個月，為了保證系統按時上線，匆忙中沒有考慮到一部分業務流程的細節，導致剛上線后問題暴露頻繁。這就說明項目有不可壓縮的最短周期，一味追求速度，極有可能造成欲速則不達的后果。

2.按照公司ERP實施推廣的計劃安排，要求企業按時上線，便于及時制定煉化企業ERP系統推廣的業務藍圖。在這樣一種形式下，IBM公司顧問和內部顧問在上線兩個月后就陸續撤退了。雖然整體流程上跑通了，但是部分業務上還有許多不盡人意的地方，在對這些問題的改進上延誤了很多時間。

六、結論

企業ERP系統成功建設，不論是為提升公司社會形象、提高管理水平、提高勞動效率、降低數據處理工作的勞動強度，還是為ERP推廣積累經驗、形成ERP實施的藍圖模板、加快企業信息化建設的步伐等方面都是一種貢獻，所取得的效益主要表現為社會效益和管理效益。

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[2]羅鴻.ERP 原理.設計.實施[M].北京：電子工業出版社，2005.

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