對我國商業(yè)銀行績效考核機制的思考與探討

王 敏

（中國人民銀行西安分行，陜西西安710075）

金融危機以來，商業(yè)銀行的績效考核問題引起了全社會的普遍關(guān)注。監(jiān)管者和公眾普遍認識到，科學的績效考核體系對商業(yè)銀行公司治理和風險管控具有重要的導向作用，也是推動其業(yè)務發(fā)展、提升經(jīng)營業(yè)績的重要手段。2012 年中國銀監(jiān)會出臺了《銀行業(yè)金融機構(gòu)績效考評監(jiān)管指引》，績效考核機制在商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展中正發(fā)揮著日益重要的作用。

一、我國商業(yè)銀行績效考核機制的現(xiàn)狀

從人力資源管理角度看，績效考核是商業(yè)銀行為實現(xiàn)其經(jīng)營目標，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對其經(jīng)營活動過程做出的一種價值判斷，其涉及多個層面的框架體系與制度安排。科學有效的商業(yè)銀行績效考核機制應滿足三點要求：準確度量判斷銀行經(jīng)營業(yè)績，傳達銀行經(jīng)營戰(zhàn)略導向，發(fā)揮激勵作用并促進銀行戰(zhàn)略目標的達成。

依據(jù)考核的導向性，我國商業(yè)銀行績效考核的模式大體分為三類：

第一類是利潤導向型的考核模式。此類考核模式以實現(xiàn)當期經(jīng)營利潤最大化為主要目標，重點考核當期財務收入和能在短期內(nèi)給銀行帶來效益的指標，如存貸款規(guī)模等業(yè)務發(fā)展指標和經(jīng)營收入等財務指標。其優(yōu)點是可以集中大部分資源完成重點目標，在短期內(nèi)能實現(xiàn)規(guī)模和效益的快速增長，缺點是對風險管理和長期發(fā)展目標關(guān)注較少，不利于長期可持續(xù)發(fā)展。我國一些規(guī)模較小或業(yè)務需要加速發(fā)展的銀行和部分銀行的分支機構(gòu)常采用此類考核模式。

第二類是以股東利益最大化為導向的考核模式。此類考核模式不僅要實現(xiàn)當期收益的最大化，還要為股東帶來長期、持續(xù)穩(wěn)定的回報。因此考核體系的設(shè)計和指標選取時，不僅要考核當期業(yè)務發(fā)展等短期性指標，還會涉及風險、客戶、員工等有關(guān)銀行競爭力和長期穩(wěn)健經(jīng)營的指標，對于利潤的考核也不局限于會計利潤，而是關(guān)注EVA、RORAC 等指標，以實現(xiàn)短期收益與長期可持續(xù)發(fā)展相結(jié)合。從考核方法上看，該模式核心思想是平衡記分卡的平衡發(fā)展理念。目前我國的大中型商業(yè)銀行特別是總行層面多采取這種考核模式。

第三類是以銀行價值最大化為導向的考核模式。這種模式與第二類的區(qū)別在于不僅強調(diào)銀行作為一個企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)，同時考慮銀行的社會屬性。因此在考核體系中會關(guān)注一些銀行履行社會責任，提升社會形象、維護金融穩(wěn)定的因素。如在考核指標的選取中考慮對社會弱勢群體的支持類的指標，通過考核考核體系的設(shè)計，引導員工自覺維護銀行的社會形象等等。目前雖然銀行在考核中也強調(diào)銀行的社會責任，一些銀行也將支持弱勢群體發(fā)展等方面的情況納入考核，但多數(shù)銀行在建立考核機制時都未從銀行社會屬性角度考慮，但此類模式應是今后銀行業(yè)考核體系發(fā)展的目標和方向。

二、績效考核機制中存在的問題

總體來看，我國商業(yè)銀行的績效考核機制經(jīng)過多年的實踐和發(fā)展，在考核內(nèi)容、考核指標和考核方法上都日益完善，但從考核機制的導向來看，我國商業(yè)銀行的績效考核體系多屬于第一類利潤導向型或第二類股東利益最大化導向型的考核機制。績效考核機制在促進商業(yè)銀行快速發(fā)展的同時，也存在著一定的問題：

（一）過度強調(diào)利潤、收益的考核機制加劇了銀行業(yè)經(jīng)營模式的粗放性

利潤導向型和股東收益導向型的考核模式雖然短期內(nèi)能實現(xiàn)利潤的快速增長，但缺點是對長期發(fā)展目標關(guān)注較少，沒有完全體現(xiàn)銀行的價值創(chuàng)造過程，不利于其長期可持續(xù)發(fā)展。績效收入與各項業(yè)務產(chǎn)生的利潤掛鉤，而利潤與業(yè)務增長相關(guān)，在銀行產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，業(yè)務增長被簡化為規(guī)模擴張，而貸款規(guī)模受限使得考核目標傳導到基層則異化為存款的增長。所以雖然銀行在考核中設(shè)計了不同種類的幾十種指標，涵蓋了幾乎所有的業(yè)務品種，但決定考核結(jié)果的實質(zhì)性指標是往往是存、貸款的規(guī)模指標。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有的銀行的考核制度設(shè)計中，存款無論是在公司業(yè)務還是在個金業(yè)務條線，對考核結(jié)果的貢獻度都在55%以上。在銀行產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，重利潤的考核一定程度上容易使銀行陷入重規(guī)模擴張、輕核心競爭力培養(yǎng)的粗放式經(jīng)營模式，在業(yè)務發(fā)展中產(chǎn)生重規(guī)模和數(shù)量，輕風險控制和可持續(xù)發(fā)展的行為傾向。

(二)績效考核機制以短期目標為主，不利于長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和提升

首先，從考核指標上看，我國商業(yè)銀行特別是一些中小銀行的關(guān)鍵績效指標（KPI）主要集中在存款規(guī)模、業(yè)務收入等財務指標，沒有涉及到員工發(fā)展、內(nèi)部流程改進或金融創(chuàng)新等非財務性指標。而且，對財務性指標的考核也僅停留在對會計利潤的考核，而非是對經(jīng)濟利潤的考核，缺乏成本核算和成本約束，各條線都在擠占人力資源，較少考慮投入和產(chǎn)出。其次，從考核內(nèi)容上看，大部分商業(yè)銀行雖設(shè)計了資產(chǎn)質(zhì)量考核指標，但主要集中在不良貸款余額，貸后資金用途監(jiān)控等事后性指標，對風險的事前約束和控制力不強。從激勵機制的設(shè)計來看，目前我國商業(yè)銀行績效考核主要體現(xiàn)在其當期績效收入、評先評優(yōu)等當期激勵方面，未建立起股票期權(quán)、員工持股計劃等長期激勵措施，而薪酬的延期支付機制也完全建立起來，考核評價的長期激勵約束力和驅(qū)動力有限。

（三）考核方法簡單，形式單一，不能全面評價員工的貢獻和銀行的社會價值

從考核方法上看，我國銀行機構(gòu)特別是分支行層面的績效考核仍以分解計劃下達任務為主，沒有運用平衡記分卡等先進考核方法，對于支行或支行員工的考核以定量為主，沒有采取定量與定性相結(jié)合的方式，不能全面評價員工的貢獻。如在對某國有商業(yè)銀行的分行員工進行的問卷調(diào)查顯示僅有15.3%的人員認為目前的考核指標能覆蓋其80%以上的工作業(yè)績。從薪酬考核指標來看，我國的商業(yè)銀行的高管薪酬與公司業(yè)績相關(guān)性更高，尤其是中小銀行機構(gòu)，其高管的薪酬與營業(yè)收入、凈利潤和資產(chǎn)規(guī)模高度相關(guān)。以某農(nóng)商業(yè)銀為例，其員工薪酬與凈資產(chǎn)收益率和不良貸款率走勢關(guān)系不大，而與銀行資產(chǎn)成正比（圖1）。

圖1 2009 年至2012 年某農(nóng)商行薪酬增長率與資產(chǎn)規(guī)模增長率變化情況（單位：%）

(四)以薪酬兌現(xiàn)為核心的考核模式不利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與全面風險管理

績效考核不單是工作結(jié)果的判定與薪酬獎金的發(fā)放，其是一個涉及雙向溝通、有效反饋與全面結(jié)果運用的績效管理過程。但目前一些銀把績效考核簡單等同于績效管理，而忽略了績效輔導等重要環(huán)節(jié)。如銀行在考核目標制定仍偏重“任務下達”，與被考核者的雙向溝通較少。有的銀行反饋與申訴機制不順暢，容易加劇考核者與被考核者間的信息不對稱。而在考核結(jié)果的運用上，主要集中在績效收入發(fā)放、評選先進、職務晉升等方面，在關(guān)注員工成長性、提升中長期激勵、優(yōu)化銀行經(jīng)營效率等方面運用不足。在以薪酬兌現(xiàn)為核心、忽視績效管理的考核機制下，一方面被考核者會因為考核機制中的不合理因素，或產(chǎn)生消極作為的負面情緒，或采取非理性的激進手段來完成考核目標，另一方面考核者會因為“信息不對稱”而致使銀行經(jīng)營行為與戰(zhàn)略目標相偏離，不利于銀行的全面風險管理。

三、意見與建議

（一）商業(yè)銀行應構(gòu)建起以中長期發(fā)展戰(zhàn)略為導向、涵蓋價值創(chuàng)造全過程的考核指標體系，實現(xiàn)考核目標由利潤、收益最大化向銀行價值最大化的轉(zhuǎn)變

一是要突出價值核心指標，應進一步將EVA、RORAC 等價值指標引入銀行特別是分支機構(gòu)的績效考評,突出其在整個績效考評中的核心地位，同時兼顧企業(yè)的社會價值目標，將支持弱勢群體發(fā)展等相關(guān)業(yè)務納入考核指標體系，保證考核的全面性。二是改進考核方法，引入平衡記分卡的理念，實現(xiàn)各項指標間的綜合平衡。指標體系的設(shè)計應充分考慮短期業(yè)績與長期發(fā)展的平衡,收益、質(zhì)量與發(fā)展速度的平衡，經(jīng)營效益與風險防范及社會責任的平衡,財務與非財務指標的平衡。第三，改進對員工績效考評指標，應從工作業(yè)績、工作能力和工作表現(xiàn)三個方面，準確地評價員工業(yè)績，使考核內(nèi)容能全面衡量和覆蓋員工的工作內(nèi)容。

（二）商業(yè)銀行應加強績效管理，實現(xiàn)從單純的績效考核向過程管理轉(zhuǎn)變，進一步提升績效管理效果

改變過去傳統(tǒng)意義上用績效考核替代績效管理的認識和做法，完善績效管理環(huán)節(jié)，加強績效的目標/ 計劃、監(jiān)控/ 輔導、評價/檢討和反饋/ 激勵，特別是要加強績效考核結(jié)果反饋與意見申訴環(huán)節(jié)，擴大績效考核結(jié)果的應用領(lǐng)域，逐步將績效輔導貫穿于日常管理工作。

（三）商業(yè)銀行應構(gòu)建多元化薪酬激勵結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)短期激勵與長期激勵相協(xié)調(diào)

逐步引進高級管理人員和員工持股計劃，建立包括股票期權(quán)在內(nèi)的中、長期激勵方式，使高級管理人員和員工重視企業(yè)長遠發(fā)展，避免短期性冒險行為。嚴格績效薪酬遞延支付，使延期支付比例和期限直接與相關(guān)人員的崗位、責任和所承擔的風險掛鉤，進而使工作人員的行為更加長期化，使短期激勵和長期風險控制更加平衡和一致。

（四）金融管理部門應引導銀行建立起市場化、企業(yè)化和長效化的績效考核機制

監(jiān)管等金融管理部門應引導銀行建立以價值最大化和發(fā)展戰(zhàn)略為導向的績效考核機制，使績效考核機制真正發(fā)揮出促進企業(yè)經(jīng)營的作用。同時，從實現(xiàn)社會價值的角度，引導其在績效考核機制中正確處理長期發(fā)展與短期經(jīng)營的關(guān)系，協(xié)調(diào)財務目標和非財務目標、風險目標和收益目標，進一步實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，提升銀行的公眾形象。