從七個小故事管窺員工管理

劉易斯

【摘 要】經典故事中蘊含著豐富的員工管理的原理。文章由經典故事著手，從體制、甄選、歷練、標準、競爭、激勵、執行等七個方面分析了員工管理的精髓。小的故事蘊含著大的道理，對于管理者來說，品味經典故事不失為學習管理知識的一個好途徑。

【關鍵詞】員工管理；經典故事

員工管理是一件復雜的事情，讓管理者“為伊消得人憔悴”。回歸經典，看看以下幾個經典小故事，也許會從生活故事中的點滴，找到管理的精髓。

一、制度

故事：有四兄弟，由于家里窮，每天只有一罐牛奶可喝，顯然這一罐牛奶在這四個小朋友面前每天都不夠喝。一開始，他們商量著抓鬮決定讓誰來分牛奶，于是每天下來，他們只有一天能喝夠，就是自己分牛奶的那一天。后來他們就推選大哥出來分牛奶，理由是大哥平時最無私，在兄弟間最有威信。強權會產生腐敗，另外三兄弟挖空心思討好大哥，弄得兄弟間烏煙瘴氣。然后大家又決定由兩人分牛奶，另外兩人監督，互相扯皮下來，到晚上了，牛奶還沒喝到嘴里。最后，媽媽出了個好主意：輪流分牛奶，但分牛奶的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一杯。為了不讓自己喝到最少的，每人都盡量分得平均。四兄弟這才平安度日。

分析：無規矩不成方圓，組織運營也是一樣。管理者的主要職責在于制定一個“輪流分奶，分者后取”那樣合理的“游戲規則”，在組織中即稱為“制度”，讓每個員工按照“游戲規則”自我管理，整個組織才能順利運營。管理者制定“游戲規則”的水平決定了員工管理和組織運營的水平。“游戲規則”不僅要兼顧組織利益和個人利益，更重要的是能將個人利益和組織整體利益統一起來，從而對員工形成“軟規范”，促使員工完成“要我干”到“我要干”的心理轉變。職責、權力和利益是構成制度的三大重要因素。少了職責，員工工作就沒有規范，也缺乏約束；少了權力，組織的使命就無法執行，戰略目標無法落地；缺乏利益，員工積極性下降，進而影響組織效益。只有管理者把制度制定好，員工在“游戲規則”里才能各得其所、各盡其能。

二、甄選

故事：一位心理學家曾做過這樣一個實驗：把被試者分為兩組，同看一張照片。對甲組說，這是一位屢教不改的罪犯。對乙組說：這是位著名的科學家。看完后讓被試者根據這個人的外貌來分析其性格特征。結果甲組說：深陷的眼睛藏著險惡，高聳的額頭表明了他死不改悔的決心。乙組說：深沉的目光表明他思維深遂，高聳的額頭說明了科學家探索的意志。這個實驗表明第一印象形成的肯定的心理定勢，會使人在后繼了解中多偏向發掘對方具有美好意義的品質。若第一印象形成的是否定的心理定勢，則會使人在后繼了解中多偏向于揭露對象令人厭惡的部分。

分析：首因效應又稱第一印象效應，然而根據第一印象來評價一個人往往有失偏頗，被表面現象所蒙蔽。無論第一印象是好或是壞都是片面的，不利于全面地了解、分析。如果在招聘員工的時候，只憑第一印象，就會被某些表面現象蒙蔽。諸如以貌取人，相貌堂堂、文質彬彬的應聘者容易贏得主考官的好感；諸如以言取人，那些妙語連珠、滔滔不絕的面試者往往給人留下好印象。從求職者那里系統地收集信息對于組織甄選合適的人來說非常重要。對于有的工作而言，一個簡短的面試足以提供評價求職者必要的信息。然而，對于像管理這樣復雜的工作，為了準確評價求職者，面試、測驗、工作模擬或其他的測量工具就是十分必要的了。

三、歷練

故事：一只幼鷹被人抓住，帶回家中，養在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它還以為自己是只雞呢。這只鷹慢慢長大，羽翼也日益豐滿，主人想把它訓練成獵鷹，可是由于整日和雞混在一起，它已經變得跟雞一樣，完全沒有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都行不通，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的掉下去，慌亂之中，它拼命地撲打翅膀，就這樣，它終于飛起來了！

分析：根據馬斯洛的需求理論，人的需要按照發生的順序，由低級到高級呈梯狀分五個層次，即生理需要—安全需要—社交需要—尊重需要—自我實現需要。在滿足基本生存需要之后，每個人都希望憑借自己的能力證明自己的價值，達到自我實現的目標。在管理員工的時候，給予他們更大的空間和平臺去施展才華是對他們最大的尊重和支持。溫暖舒適的溫室里培育不出經得起風雨的參天大樹，所以不要害怕員工失敗，要給予他們鍛煉的機會，給予他們扶持和指點，“天高任鳥飛，海闊憑魚躍”，讓員工自由發揮去施展他們的才華。員工的快速成長，將對組織做出更大的貢獻，員工的成長，才會使組織進步更快。

四、標準

故事：小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極。有一天，老和尚調他到后院劈柴挑水去，原因是小和尚不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣，問老和尚：“師父，難道我撞的鐘不準時、不響亮么？”老和尚耐心地告訴他：“你撞的鐘很準時，也很響亮。但鐘聲空泛、疲軟，毫無感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，所以撞出來的鐘聲不僅要響亮，而且要圓潤、雄渾、深沉、悠遠。”

分析：怎樣才算將一件工作做好了？或者說，將工作做好的標準是什么？“當一天和尚撞一天鐘”，小和尚的工作內容就是撞鐘，并且他依據他所理解的工作標準——撞鐘準時而且響亮，完成了他的工作，所以在調他去后院的時候，他感到非常不服氣。其實，這個故事中的老和尚犯了一個常識性的管理錯誤，由于他沒有提前公布撞鐘標準，造成了小和尚對工作職責和工作標準的錯誤理解。假如小和尚在入院的第一天就清晰了解撞鐘的職責和標準，也許他就不會因為工作不合格而調崗了。工作做得好壞需要考核，考核的標準要很明確。否則，做好工作只能是一句空話。這個考核標準就是通常所說的績效指標，只有有了指標，員工才知道努力的方向，才能進行有效的績效監控。績效指標是員工工作的行為指南和考核依據，缺乏績效指標，會使員工努力的方向和組織的發展目標不一致，常常事倍功半，甚至事與愿違，造成資源的浪費。另外，制定工作標準應當盡量做到數字化、量化，這樣考核工作的時候，才具有可操作性。

五、競爭

故事：挪威人喜歡吃沙丁魚，尤其是活魚。市場上活魚的價格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想辦法讓沙丁魚活著回到漁港。可是雖然經過種種努力，絕大部分沙丁魚還是在中途因窒息而死亡。但卻有一條漁船總能讓大部分沙丁魚活著回到漁港。原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主要食物的鯰魚。鯰魚進入魚槽后，由于環境陌生，便四處游動。沙丁魚見了鯰魚十分緊張，左沖右突，四處躲避，加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會死了。這樣一來，一條條沙丁魚歡蹦亂跳地回到了漁港。

分析：流水不腐戶樞不蠹，人的天性也跟沙丁魚一樣，有惰性，好安逸，如果沒有競爭，就會裹足不前、固步自封。在故事中，競爭對手是魚群中生性好動的鯰魚，鯰魚的存在時刻提醒著沙丁魚群中有潛在的對手，需要不斷地游動，才能生存下來。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到刺激、競爭作用。在員工管理中，管理者要實現管理的目標，同樣需要引入“鯰魚型”人才，現實的生存狀況不允許缺乏憂患意識的“沙丁魚型”員工安于現狀，“沙丁魚”如果不想窒息而亡，就應該也必須活躍起來，積極尋找新的出路。這樣，組織才能有進步，有活力。

六、激勵

故事：美國心理學家羅森塔爾和他的助手來到一所小學，聲稱要進行一個“未來發展趨勢測驗”，并煞有介事地以贊賞的口吻，將一份“最有發展前途者”的名單交給了校長和相關教師，叮囑他們務必要保密，以免影響實驗的正確性。其實他編了一個“謊言”，因為名單上的學生根本就是隨機挑選出來的。8個月后，奇跡出現了，凡是上了名單的學生，個個成績都有了較大的進步，且各方面都很優秀。羅森塔爾的“謊言”發生了作用，這個謊言對教師產生了暗示，左右了教師對名單上學生的能力的評價，而教師又將自已期望通過情緒、語言和行為傳染給了學生，使他們強烈地感受到來自教師的熱愛和期望，變得更加自尊、自信和自強，從而使各方面得到了異乎尋常的進步。

分析：錢不是作為激勵的唯一手段，領導對下屬的熱愛、期望和鼓勵是激勵員工的重要元素。這些可以使員工得以發揮自身的主動性、積極性和創造性，甚至取得前所未有的成功。領導的一句“相信你能做好”的鼓勵，一個信任和期待的眼神，能給員工信心和力量完成一件艱巨的任務。在不被重視和激勵、甚至充滿負面評價的環境中，人往往會受到負面信息的左右，對自己做出比較低的評價。而在充滿信任和贊賞的環境中，人則容易受到啟發和鼓勵，往更好的方向努力，隨著心態的改變，行動也越來越積極，最終做出更好的成績。所以，在員工管理中，管理者需要對員工投入感情和希望，已達到激勵的效果，營造更好的團隊氛圍，員工才會朝著組織期望的方向發展。

七、執行

故事：孫子把《孫子兵法》呈給吳王闔閭，吳王看過大悅，問孫子：“先生所著的十三篇我都看過了，能用來操練軍隊么？”孫子說：“當然可以。”吳王有意為難孫子，于是將自己后宮美女編成兩隊，交給孫子操練，并將自己最寵信的兩名嬪妃提拔為兩隊的頭。第一次擊鼓要求隊伍向右，美女們卻相視哈哈大笑。孫子說道：“約束不明，條令不熟，將之罪過。”于是又反復強調、演練操作規程。第二次擊鼓向左，美女們還是笑聲不止，無一人認真操練。孫子怒而吼道：“約束不明，條令不熟，將之罪過；既已明確而令不行，隊長之罪也。”乃欲斬之。吳王見孫子動真格的，要斬愛姬，于是求情釋放。孫子對答：“將在軍，君命有所不受。”斬了兩位隊長后，美女隊伍操練時，整整齊齊、中規中矩，無一人再敢嘻嘻哈哈，執行力大大提高。孫子對吳王稟報說：“這支隊伍，雖赴湯蹈火也不在話下。”真所謂“兵不斬不齊，將不斬不勇”。

分析：執行力是推進組織戰略落實的關鍵。完善的制度不是增強執行力的充分條件，增強執行力的表象是“有法必依”，關鍵卻是“執法必嚴、違法必究”！組織陶醉于流程的整理和制度的規范，但是卻不行使執法權。越來越多的制度違反而不受制裁，會導致越來越不尊重制度，執行力越來越差。殺雞儆猴這事一定要做，要起到震懾的作用，才能保證用很小的代價換來普遍員工習慣和意識的形成。抓執行力得從新人抓起，重視新人入職培訓，重視組織文化、行事方針等管理文化的灌輸，使員工感受和理解組織的文化底蘊，形成一種與組織文化相一致的心理定勢，對組織產生相應的歸屬感。此外，“千里之堤毀于蟻穴”，執行力需從小事抓起，真等到出大事才去制裁，為時已晚，造成局面失控、損失巨大。

參 考 文 獻

[1]彭劍鋒主編.人力資源管理概論[M].上海：復旦大學出版社，2011：101

[2][美]羅伯特.D.蓋特伍德，休伯特.S.菲爾德著，薛在興，張林，崔秀明譯.人力資源甄選[M].北京：清華大學出版社，2005：4

[3][美]馬斯洛.激勵與個人[M].北京：中國社會科學出版社，1995：10